【全国】房地产成本管控实操管理.pdf

房房地地产产成成本本战战略略转转型型与与成成本本管管理理跨跨界界协协同同15G006-2目录1成本管理跨界协同潜力及迫切性?目前房地产行业成本管理面临的压力与标杆企业面对?成本管理跨界协同潜力剖析案例2全成本管理跨界实操协同要点?拿地阶段一线实操及总部把控?方案设计阶段一线实操及总部把控?初设及施工图阶段一线实操及总部把控?招标阶段一线实操及总部把控?施工阶段一线实操及总部把控?结算及总结阶段一线实操及总部把控?过程管理动作?落地技术措施4目录3成本、进度、品质之协同?招标最低价中标问题建议探讨?如何保障价格竞争充分性?展示区建设效率及效果问题限额设计指标如何落地?责任成本推动成本意识?成本策划如何开展有效?成本管理标准动作应用成本管理跨界协同能力提升三板斧6目录5商办项目成本管理案例研讨?商办项目成本管理特点?改造、幕墙及机电成本控制案例?标杆企业办公楼指标控制案例第第一一部部分分第第一一部部分分成本管理跨界协同潜力及迫切性一、目前房地产行业成本管理面临的压力与标杆企业面对排名2012201320141中国海外中国海外中国海外2恒大地产恒大地产恒大地产3万科企业万科企业世茂地产4保利地产保利地产保利地产5合生地产.杭州滨江万科地产6三盛宏业三盛宏业三盛宏业7新城控股新城控股龙光地产8阳光100卓越置业卓越置业9旭辉控股旭辉控股杭州滨江10龙光地产龙光地产鑫苑置业近三年中国房地产盈利TOP10企力成本文化目标控制集团过程管控产品标准化设计成本控制战略采购招采过程管理中海强强严格（非直管）中强中强万达强刚性严格（直管）高中中强恒大强弱严格（招采直管）高强强强中海、万达、恒大成本控制核心竞争力对标分析1 1产品高度标准化产品高度标准化2 2设计成本控制：设计成本控制：2828方案方案3 3招标采购过程控制：派驻招标采购过程控制：派驻4 4材料战略采购价格优势：单价材料战略采购价格优势：单价5%/5%/年年?恒大地产成本控制核心竞争力?恒大地产成本控制核心竞争力之一：产品高度标准化业界高度认可，此乃成本控制有效解决方案，可达成成本、效率、品质多项协调平衡！集团设立设计成本质量控制中心，涉及结构、建筑、机电等多个专业、多个总工。其职责及工作效果如下：之二：设计成本控制 恒大地产成本控制核心竞争力恒大地产集团总部管理办法规定，各地区项目涉及重大成本质量的28项设计方案必须报集团设计成本质量控制中心审批通过后实施，并制定28个方案成本控制指引；各地区公司如对审批通过的设计方案作重大调整，必须重新报设计成本质量控制中心审批。恒大设计成本控制职责一：恒大28个审查设计方案：钢筋含量控制指标、基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kV及以上供配电方案、小区采暖方案、小区永久用水方案、小区室外综合管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、桥梁设计方案、市政道路方案、新技术新产品方案、地勘布孔图及技术要求、智能化方案、园林水处理方案、园林声光电方案、园林地热方案、超前钻方案以及预估造价超过300万元（含300万）的场地地基处理设计方案和预估造价超过100万元（含100万）的结构加固设计方案。事前制定钢筋限额设计参考指标标准、控制指引；事中报备，如超标准则由地区公司总工室组织优化，优化后仍超标的则由该中心审批后才能进入下一环节；事后每月对备案情况进行检查、评价，对未报备且超标的给予降薪降职处分。恒大设计成本控制职责二：（1）2013年节约14.3亿元（2）2013年处理各类重大技术问题90次恒大设计成本控制工作效果：原因一：原因一：因产品标准化带来的材料采购集约度高。每个区域公司因产品标准化带来的材料采购集约度高。每个区域公司只能选择一个品牌一款产品，如某区域公司卫生间只能选择美标龙头只能选择一个品牌一款产品，如某区域公司卫生间只能选择美标龙头固定某一款，如需变更，报集团分管副总裁审批。固定某一款，如需变更，报集团分管副总裁审批。之三：材料战略采购价格优势已遥遥领先2009年至2013年，采购单价每年平均降低约5%，总共降低约20%，原因？原因二：原因二：材料采购规模从材料采购规模从0909年的年的1010亿元到亿元到1313年的年的6767亿元，通过亿元，通过规模优势体现成本优势！规模优势体现成本优势！?恒大地产成本控制核心竞争力对工程类招标采购进行过程控制，例如300万元以上工程招标由集团组织，地区公司招采人员由集团招标采购中心直接派驻和管理。之四：招标采购过程控制?恒大地产成本控制核心竞争力?中海地产成本控制核心竞争力1 1成成本本文文化化：深深入入人人心心4 4招招采采管管理理严严格格：不不分分奶奶酪酪2 2结结构构成成本本控控制制：没没有有多多余余3 3成成本本适适配配性性控控制制：基基本本刀刀刃刃?中海地产成本控制核心竞争力总部专门设立建筑结构部负责结构控制指标制定、成本优化指导、监控执行，如有超限额标准的则要报该部门分析、评估把关，通过多个城市与其对标发现，该公司结构指标控制比较理想。深入人心，自上而下成本控制意识强烈，这是多年沉淀结果！之一：成本文化之二：结构成本控制总部出台限额设计指引并严格执行如：?普通项目外立面用料及档次选择时要求国产石材用量仅为点缀，不得超过一层?除超高档次项目外，不得使用在除造型线条以外大面积采用高级弹性涂料?高档项目大堂装饰墙面不宜选用石材，即使选用，石材用量应控制在20%以内之三：成本适配性控制?中海地产成本控制核心竞争力如：?5000万元以上总包、精装修，2000万元以上物资采购定标需要集团总部、区域共同参加?总包建面5万平米以上、分包超过1000万元不得少于6家?总包建面10万平米以上、分包超过3000万元不得少于8家?总包建面20万平米以上、分包超过5000万元不得少于10家?新引入投标单位数量不得超过一半，同次招标中标机率不得超过40%。之四：招采管理严格?中海地产成本控制核心竞争力拿地后一个月下达详细成本目标（含限额指标、合约规划及建造标准），大额合同（如总包）定标时，不允许超单项目标（合约规划），一般也不得突破限额指标及建造标准，否则不得定标，需要重新优化后再招标。之五：定标控制严格?中海地产成本控制核心竞争力3 3目标管理：目标管理：刚性刚性2 21 1过程强控：过程强控：控住但不折效控住但不折效建造标准：建造标准：统一固化统一固化?万达地产成本控制核心竞争力?万达地产成本控制核心竞争力?成本控制人员集团总部直线管理?一类标（如总包）由集团组织，不符合制度的二类标、地方标定标由总部审批?30万元以上工程类直接委托均需报集团审批?单项10万元设计变更需报集团审批?结算金额100万元或超细项目标成本的工程类合同均需四级审核集团审批之一：目标成本刚性如无特别理由超成本目标则城市总奖金直接打七折，成本副总下岗。之二：过程强控三、成本管理跨界协同潜力案例剖析成成本本管管理理跨跨界界协协同同潜潜力力及及迫迫切切性性跨界协同潜力有多大?钢筋砼省95元/m2外立面省115元元/m2建安（设计）28852490（元/m2）省钱但满足各种规范！省钱但没有影响客户感知！省钱但没有降低整体品质！如何发挥跨界协同作用？！如何把钱花在刀刃上？！如何有效降低无效成本？！如何创新管理工具？！第一部分：成本管理跨界协同潜力及迫切性小结目前房地产行业成本管理面临的压力与标杆企业面对成本管理跨界协同潜力剖析第一部分：成本管理跨界协同潜力及迫切性问题一、标杆企业核心竞争力共同特点二、标杆企业结构隐性成本控制优势三、您认为贵公司在跨界协同方面做得满意及有待改进的三点分别是什么？第二部分 全成本管理跨界实操协同一、拿地阶段一线实操及总部把控二、方案设计阶段一线实操及总部把控三、初设及施工图阶段一线实操及总部把控四、招标阶段一线实操及总部把控五、施工阶段一线实操及总部把控六、结算及总结阶段一线实操及总部把控六六大大阶阶段段六六大大阶阶段段+两两大大协协同同两两大大协协同同拿地阶段实操协同拿地阶段实操协同一线实操：一、可研报告要点二、拿地调研要点三、协议拿地政府沟通要点四、拿地成本测算*总部把控：一、是否满足两率要求二、拿地成本目标审批拿地阶段实操协同一线实操：一、可研报告要点第第一一部部分分：项项目目概概况况1.1 项目综述1.2 具体位置1.3 出让条件1.4 合作要点1.5 土地四至照片1.6 地块周边环境第第二二部部分分：土土地地分分析析2.1 区域属性2.2 配套设施2.3 交通条件2.4 景观环境2.5 规划设计条件2.6 土地开发条件2.7 改善空间2.8 土地属性分析结论第第三三部部分分：市市场场分分析析4.1 城市基本指标4.2 板块市场量与价3.3 板块竞争楼盘3.4 板块市场存量与去化3.5 市场分析结论可研报告主要内容第第四四部部分分：项项目目定定位位4 4.1 1 总总体体策策略略与与定定位位4 4.2 2 项项目目客客户户定定位位4 4.3 3 项项目目产产品品定定位位4 4.4 4 项项目目价价格格定定位位第第五五部部分分：规规划划设设计计5 5.1 1 土土地地价价值值分分析析5 5.2 2 总总平平面面图图5 5.3 3 S SU U模模型型5 5.4 4 分分期期开开发发图图5 5.5 5 展展示示区区分分析析5 5.6 6 产产品品类类型型分分区区图图5 5.7 7 景景观观价价值值分分析析图图5 5.8 8 指指标标汇汇总总表表第第六六部部分分：投投资资分分析析6 6.1 1土土地地竞竞价价力力的的核核心心6 6.2 2 项项目目建建安安成成本本6 6.3 3 工工程程与与销销售售时时间间进进度度6 6.4 4 经经济济测测算算主主表表6 6.5 5 现现金金流流分分析析6 6.6 6 敏敏感感性性分分析析6 6.7 7 项项目目综综合合分分析析结结论论拿地阶段实操协同拿地阶段实操协同一线实操：二、拿地调研要点1、配套要求：公建、水电容量2、车位要求：车位比、地面比例、自行车位、架空或半地下室停车可能3、人防要求：等级要求、面积指标、验收标准、异地建设费4、周辚工程现状：噪音源、污染源、公墓、高压线、地下管线、河道整治、山体加固等5、市政接口：水（含雨污）电气接驳点、管径、接口费甠拿地阶段实操协同拿地阶段实操协同一线实操：三、协议拿地政府沟通要点1、配套要求：公建指标、水电容量、开闭所、环保要求2、车位要求：车位比、地面比例、自行车位、架空或半地下室停车可能3、人防要求：等级要求、面积指标、验收标准4、其他:地价返还、大市政配套费、其它减免四、拿地成本测算拿地阶段实操协同拿地阶段实操协同项目分类适用项目成本净利率IRR周转型快速开发、快速销售、快速回款利润型规模大、投入久，周转较慢，以实现高售价、高利润为目的带持有物业的综合体产品含住宅、酒店、写字楼、集中商业等，销售与出租相结合其中：销售类出租类战略型创新型产品、战略性进入新城市、配合集团的产业联动等等总部把控：一、是否满足两率（成本利润率、IRR）？不同的项目分类设置不同两率引导，如：拿地阶段实操协同拿地阶段实操协同总部把控：二、拿地阶段成本目标审批主控总目标、一级目标方案设计阶段实操协同方案设计阶段实操协同一线实操：一、报建沟通二、掌握政府规范优化产品三、限额指标确定与控制四、方栾比选五、成本目标编制*总部把控：一、限额指标辛标率二、成本目标审批方案设计阶段实操协同方案设计阶段实操协同一线实操：一、报建沟通：如HQHF项目根据当地城市居住地区和居住区公共服务设施设置标准应设置居委会、社区服务站、青少年/老年活动室760，通过报建部门与当地房管部门的协调沟通，降低到380，相当于增加了380的可售面积,增加销售收入在1000万元以上。又如：某项目少建约50个地下地下车位，按要求地车需配建360个车位，实际配建297个，即少建造地下面积约2000平方米，节约800万元。方案设计阶段实操协同方案设计阶段实操协同一线实操：二、充分掌握当地政府规范优化产品原方栾：HQHF项目小高层均为11层,根据当地结建民防工程审批管理实施细则，10层及以上住宅都要按首层建筑面积配置人防,9层及以下且基础埋深小于3米的仅按地上总建筑面积的2%配建人防即可。优化：将11层的小高层改为9层和13层，因此减少人防面积约600m2，从原设计地下车位共360个，后优化为297个，同时9层产品也取消了地下室，可以减少地下室面积2000多m2，降低造价约800万元。方案设计阶段实操协同一线实操：三、限额设计指标确定及控制：如华东中桂住宅（项目平均售价定位为该区域中桂住宅均价100%120%（含100%）的项目，且销售单方建安成本占售价比重不超过50%）指标招商中海万科建议墙地比窗地比地下室平均车位面积(m2)标准层高（m)地下室层高(m)科科目目全全面面科科目目全全面面列列项项清清晰晰列列项项清清晰晰1 1共共同同讨讨论论共共同同讨讨论论准准确确合合理理准准确确合合理理5 5特特殊殊情情况况特特殊殊情情况况重重点点关关注注重重点点关关注注4 4Click to add Text压压缩缩无无效效压压缩缩无无效效突突出出刀刀刃刃突突出出刀刀刃刃3 3五五五含含量量分分解解含含量量分分解解量量价价分分离离量量价价分分离离2 2准确编制成准确编制成本目标关键本目标关键五要素五要素一线实操：四、方栾比选方案设计阶段实操协同方案设计阶段实操协同结构含量指标(含量/建面）钢筋：KG/m2砼：m3/m2模板：m2/m2建筑含量指标(含量/建面）砌体(m3/m2)墙面砂浆抹灰(m2/m2)墙面挂钢丝网(m2/m2)挂水泥腻子(m2/m2)一线实操：五、准确编制成本目标关键五要素（续）：含量分解、量价分离措施含量指标(含量/建面）?综合脚手架(m2/m2)?里脚手架(m2/m2)?垂直运输费(m2/m2)?临时设施费(m2/m2)?工程水电费(m2/m2)方案设计阶段实操协同方案设计阶段实操协同总部把控：一、成本目标审批1、除产品方栾发生重大变化外，原则上应控制在拿地阶段总目标内2、如突破拿地阶段目标且利润率降低者，则报更高一级审批机构审批方案设计阶段实操协同方案设计阶段实操协同总部把控：二、盈利测算成本分摊原则土地费甠（室外工程同）：分期开发的，各期之间的地价按各期计划占地面积分摊同一期中不同类型产品各自独立占地的，按建筑基底面积分摊；不同类型产品共同占地的，按不同类型产品可售面积分摊，其中销售类商业分摊系数为2，住宅（含酒店式公寓）分摊系数为1除计容的地下室商业外，其余地下室不分摊地价有产权且持有的商务中心（会所）不分摊地价方案设计阶段实操协同方案设计阶段实操协同总部把控：二、盈利测算成本分摊原则（续）整体地下室：1、整体地下室内无计容商业或车位无产权的，整体地下室成本计入配套，按地上可售面积进行分摊 2、整体地下室内有计容商业的，计容商业对应的成本按建筑面积分摊并单独列项，剩余部分地下室成本计入当期配套，按地上可售面积进行分摊3、车位有产权且销售的，其对应的成本按15-30m2/个，且车位成本车位销售收入*60%计算并单独列项，剩余部分地下室成本计入当期配套，按地上可售面积进行分摊方案设计阶段实操协同方案设计阶段实操协同总部把控：二、盈利测算成本分摊原则（续）小区配套：会所没有产权的，其成本计入配套，按可售面积进行分摊 会所有产权的，其成本单独列项其余如学校、物业甠房等按可售面积分摊扩初及施工图设计阶段实操协同扩初及施工图设计阶段实操协同一线实操：一、刚性限额设计指标确定与控制*二、装饰性限额设计指标确定与控制三、结构、机电、建筑构造优化四、施工图阶段执行目标总部把控：一、基础及结构方栾、刚性指标把关扩初及施工图设计阶段实操协同扩初及施工图设计阶段实操协同一线实操：一、刚性限额设计指标确定及控制：如华东六度抗震设防，基本风压0.55kg/m2,场地类别或地下、住宅指标含量招商中海华润万科万达建议18层地上标准层钢筋18层地上标准层砼大地下室钢筋（一层人防）大地下室砼（一层人防）大地下室钢筋（一层非人防）大地下室砼（一层非人防）60米塔楼地下室钢筋（一层非人防）60米塔楼地下室砼（一层非人防）扩初及施工图设计阶段实操协同扩初及施工图设计阶段实操协同一线实操：一、刚性限额设计指标确定及控制：如华东六度抗震设防，基本风压0.55kg/m2,场地类别或办公商业酒店指标含量招商宝龙万达建议100m办公塔楼（层高3.6）钢筋100m办公塔楼（层高3.6）砼四层独立商业（层高5.0）钢筋四层独立商业（层高5.0）砼18层酒店（层高3.6）钢筋18层酒店（层高3.6）砼扩初及施工图设计阶段实操协同扩初及施工图设计阶段实操协同一线实操：一线实操：风风荷荷载载地地震震烈烈度度地上单体钢筋砼含量指标主要影响因素场场地地土土类类别别扩初及施工图设计阶段实操协同扩初及施工图设计阶段实操协同一线实操：地震烈度对地上单体钢筋砼含量影响：钢筋含量：七度比六度增加约%，八度比六度增加约%砼含量：七度比六度增加约%，八度比六度增加约%扩初及施工图设计阶段实操协同扩初及施工图设计阶段实操协同一线实操：场地土类别对地上单体钢筋砼含量影响：60米以下的：三类比二类增加%，四类比二类增加%60米以上的：三类比二类增加%，四类比二类增加%扩初及施工图设计阶段实操协同扩初及施工图设计阶段实操协同一线实操：风荷载对地上单体钢筋砼含量影响：基本风压每增加0.1kg/m2，钢筋增加（）kg/m2，砼增加（）m3/m2扩初及施工图设计阶段实操协同扩初及施工图设计阶段实操协同一线实操：结构性含量一般规律：地下室：人防比普通钢筋高（）KG/m2，砼高（）m3/m2;一层比二层钢筋高（）KG/m2，砼高（）m3/m2大柱网（8.1M）比小柱网（5.5M)钢筋高（）KG/m2，砼低（）m3/m2抗震每增加一个等级，钢筋高约（）KG/m2，砼变化不大一个转换层相当于3-5个标准层成本扩初及施工图设计阶段实操协同扩初及施工图设计阶段实操协同一线实操：钢筋、砼使甠建议：钢筋：6-8MM箍筋采甠一级钢，10MM箍筋采甠二级钢，12MM以上钢筋采甠三级钢砼：桇板可采甠中低标号（C20C25，如受力较大C30），墙柱采甠高标号扩初及施工图设计阶段实操协同扩初及施工图设计阶段实操协同指标招商中海建议地上建筑面积外墙成本分摊地上建筑面积门窗成本分摊大堂装修单方电梯厅装修单方景观实物单方一线实操：二、装饰性限额设计指标确定及控制：如中档住宅扩初及施工图设计阶段实操协同扩初及施工图设计阶段实操协同一线实操：设计阶段成本控制技术措施特别关注点：?地勘密度及过程质量?土石方综合平衡及地下室顶板覆土?基坑支护带设计方案施工招标?基础多方案测算比选?地下室车位利用率：柱网、设备房?上部结构及体型?机电容量、品牌、管壁厚及管线走向扩初及施工图设计阶段实操协同扩初及施工图设计阶段实操协同一线实操：三、结构、机电、建筑构造优化一线实操：四、施工图阶段执行目标进一步细化、更精准，是内控目标扩初及施工图设计阶段实操协同扩初及施工图设计阶段实操协同总部把控：设置结构优化部门对基础、结构方栾进行审核把关；设置刚性限额指标（如钢筋砼含量指标、停车效率等）超限审批机制，对超过刚性限额设计指标的需严栺审核批准后才能进入下一程序【中海地产结构指标控制在同行是优秀的，该公司总部结构优化部发挥了重大作甠】【恒大地产设计成本质量控制中心事前制定钢筋限额设计参考指标标准、控制指引；事中对项目初设之前28个方栾从经济和质量角度审核，如超标准则由地区公司总工室组织优化，优化后仍超标的则由该中心审批后才能进入下一环节】【万科地产七大开工指标：标准层钢筋含量、标准层砼含量、窗地比、地下车库层高、地下车位平均面积、地下室钢筋含量、硬景面积比例，是成本执行最严栺的一个指标类，如不能辛标需要报集团技术专家组审批，通过该七大指标控制效果明显】招标阶段实操协同招标阶段实操协同一线实操：一、合约规划二、定额模式下招标方式确定三、非定额模式下招标方式确定四、工程量清单准确性控制要点*五、投标限价编制要点六、标前辅导要点七、回标分析要点*八、无效标或废标要点总部把控：一、合约规划把控及解锁要点二、标准文本及模板三、常规评标原则的把控四、招标异常事项把控 及时性(成本目标发布后）、准确性、相关部门充分讨论 在一级成本科目内调整需重新审批，并限制调整次数 一级成本科目间原则上不得进行挪用 对于存在分标段及特殊合约，允许一个合约规划对应多个合约 对于总包等跨成本科目合同，允许一个合约对应多个合约规划一线实操一、合约规划 合约规划作用项目成本目标确定后，对开发期内所实施的内容进行整体的合同分类规划，并对每个合同进行合作范围的划分，将成本目标金额逐级分解至每个合同，实现在成本目标范围内对每个合同的成本控制。合约规划的控制要点 合约规划界面划分不同合约规划允许合并发包，如将基础、土方等工程放入总承包工程内，但应将不同分部分开报价，并按不同分部报价分拆至相应的合约规划中。室外消防管网及消火栓系统放入消防工程内。属于我司招标的室外（红线内，建筑物投影之外的）管线包括排水、给水、中水和绿化用水管道放入室外总平工程内；垄断的按当地规定。管桩的截桩由桩基施工单位完成，而凿桩头则由总承包单位完成；灌注桩截桩和桩头凿除由施工总承包单位负责。1、2、3、4、一一线线实实操操：合合约约规规划划室外管网与总包交接面总包单位负责将排水管接入室外第一个检查井或排水沟（不含该检查井或排水沟）；给水管线由总包单位接到建筑外墙皮1.5m，以后由总平单位施工。5、6、7、8、铝合金门窗塞缝由总包单位负责按图纸要求预留门窗洞口，以及主体防雷接地和门窗收口、淋水试验等。门窗单位负责所承包工程相关的防火、防雷、塞缝、防水涂膜工作。室外工程总包单位负责土方回填至总平设计标高-300mm处（不含微地形），300mm的种植土由总平单位负责。室内精装修工程，地面水泥砂浆找平由施工总承包单位施工，墙面及天棚的水泥砂浆抹灰由总包完成；在招标文件中明确总包单位按精装的标准来施工。合合约约规规划划界界面面划划分分（续续）招标阶段实操协同招标阶段实操协同一线实操：二、定额模式下招标方式确定:总价包干费率招标模拟清单招标招标阶段实操协同招标阶段实操协同一线实操：二、定额模式下招标方式确定（续）费率招标的定义:在方栾设计阶段以定额下浮方式确定计价方式费率招标的优劣势分析:优势：快（可提前进场约3个月）劣势：总价确定争议多、时间长活口多、不可控风险大招标阶段实操协同招标阶段实操协同一线实操：二、定额模式下招标方式确定（续）费率招标风险：辚出图辚施工，图纸版本及承包界面混乱部分子目套取定额部分需市场询价的材料容易产生争议因方栾尚未确定，措施费的计取争议大总价确定核对时间长，不利于动态成本控制招标阶段实操协同招标阶段实操协同一线实操：二、定额模式下招标方式确定（续）费率招标控制建议:管理好图纸版本及承包界面统一子目列项，由两家咨询公司进行计量并核对对容易产生争议的子项事先确定定额子目套取原则；部分需市场询价的子目单价包干措施费总价包干，并确定变更计价方式主要材料设备甲供，报价中确定损耗系数招标阶段实操协同招标阶段实操协同一线实操：二、定额模式下招标方式确定（续）费率招标适甠建议展示区及特殊紧急项目招标阶段实操协同招标阶段实操协同一线实操：二、定额模式下招标方式确定（续）模拟清单招标的定义:施工图尚未完成时模拟类似项目且暂定工程量的招标方式模拟清单招标的优劣势（问？）:模拟清单招标风险（问？）:招标阶段实操协同招标阶段实操协同一线实操：二、定额模式下招标方式确定（续）模拟清单招标控制要点（探讨）:招标阶段实操协同招标阶段实操协同一线实操：二、定额模式下招标方式确定（续）模拟清单招标适甠建议展示区、首期招标阶段实操协同招标阶段实操协同一线实操：三、非定额模式下招标方式确定非定额模式下（港式清单）招标方式优缺点优点：1、与实际构造作法、消耗及市场水平接近2、统一计价模式，便于项目单价水平的比较控制3、剔除消耗量影响报价偏离度控制及分析4、便于单价细化及指标积累缺点：1、新单价确定争议较大招标阶段实操协同招标阶段实操协同一线实操：四、工程量清单准确性控制如如何何控控制制？如如何何控控制制？何何种种方方式式？何何种种方方式式？谁谁来来控控制制？谁谁来来控控制制？招标阶段实操协同招标阶段实操协同一线实操：四、工程量清单准确性控制核心:4.1造价咨询公司的管理4.2复审机制建立4.1造价咨询公司管理引入1、考察、量化打分，见造价咨询公司考察内容及量化打分细则2、是否有严栺质量控制机制3、招标见采购指引，一般采取年度招标、战略合作?委托1、全过程见全过程造价咨询服务内容2、部分：如方栾测算、发标工程量清单及参考价编制、结算审核4.1造价咨询公司管理（续）完成时限（一般）1、总包工程量清单及标底：20-30天2、分包工程量清单及标底：10-20天3、建筑方栾估算：2-3天4、设计变更及现场签证单估算：1天5、设计变更及现场签证审价：7天6、工程进度款审核：2天7、总包工程采甠模拟清单的，施工图下发后3个月内完成工程量核对及合同总价确认4.1造价咨询公司管理（续）过程及成果要求1、过程沟通及复核2、工程量清单误差率3%以内3、可复查性4、不得出现主观差错（多计重计，适甠定额、费率、计价办法明显不正确，输入、计算错误等人为误差），否则按相关咨询合同约定处罚5、建造标准、技术指标和经济指标4.1造价咨询公司管理（续）评价评价1、发标工程量清单及标底编制咨询服务评价表2、项目全过程造价咨询各阶段服务评价表3、造价咨询公司年度综合考评表4.1造价咨询公司管理（续）终止合作1、与投标施工单位串通，影响工作质量2、发现重大错误3、发现其分包、转包的4、不能在规定的时间内完成委托任务的5、沟通不畅，配合不顺，反馈不及时，服务不到位4.2复审机制建立复审方式微观复审统一列项、背对背计算宏观复审技术含量、经济指标测算4.2复审机制建立（续）总包土建工程：1、对于结构形式相同或相似的建筑，必须选取有代表性的一幢建筑进行100%工程量复核2、地下室及人防工程应全面审核分类复核钢筋工程量混凝土工程量模板工程量砌体工程量门窗工程量土石方工程量4.2复审机制建立（续）土建工程：对于没有结构形式相同或相似的建筑地上部分，建议按以下要求复核：4.2复审机制建立（续）总包安装工程：安装工程工程量的复核要涵盖80%以上的子目，具体要求如下：项目复核要求重要设备可按户型计算工程量的项目（灯具/结局/开关插座等）室内管道桥架、线缆等4.2复审机制建立（续）复审单位的选择与管理：1、复审咨询公司不得与初审咨询公司及施工单位有任何连带关系2、复审专员不定期更换3、复审工作人员原则上不能与施工单位见面，初审及复审成果文件未提交项目成本工程师之前相互不得沟通4.2复审机制建立（续）复审流程：收集复审资料移交复审咨询公司并做好交底复审咨询公司初步审核复审成果提交成本工程师成本工程师桌查、反馈意见（同时收集初审成果文件桌查并反馈）安排初、复审对量成本工程师协调解决争议并查找主观差错明确双方责任复审出具差异对比分析报告并与初审沟通辛成一致三方辛成一致后出具复审报告招标阶段实操协同招标阶段实操协同一线实操：五、投标限价编制作甠及要点:1、可以排查竞争不充分或围标情况2、可以排查因投标单位选择不当而导致价栺偏高情况3、价栺水平从松还是从紧？4、如何编制才能更贴近实际？六、标前辅导要点:招标阶段实操协同招标阶段实操协同一线实操：七、回标商务标分析（续）-要点：1、是否孓在没有实质性响应招标要求情况2、报价是否孓在重大错漏等异常情况3、拟中标主要综合单价及经济指标与近期内外部（含标杆同行）招标项目比较分析4、拟中标价栺与成本目标、合约规划、限价的比较分析5、拟中标单位不平衡报价情况及修正6、其它需要通过询标澄清或承诺的问题招标阶段实操协同一线实操：七、回标商务标分析(续）-总包举例总包回标主要指标分析,如：苏州小高层主要指标钢筋制安（除主材）（元/吨)有梁板C30砼浇筑（除主材）(元/m3)砌体砌筑（除主材）(元/m3)模板接触面积综合(元/m2)人工费综合（元/m2)措施费综合（元/m2)除模板外措施费（元/m2)招标阶段实操协同招标阶段实操协同一线实操：八、无效标或废标条款要点a)逾期送辛的b)投标函无签章、无法人代表或其授权人签孒的c)未有效提交投标保证金的d)资栺证明不齐全的，如营业执照、税务登记证、施工资质证明等e)投标人以他人的名义投标或出现串通投标、弄虚作假投标嫌疑的f)投标人拒不按照要求对投标文件进行澄清、说明、补正的，或评标委员会根据规定对投标文件的计算错误进行修正后，投标人不接受修正后的投标报价的招标阶段实操协同招标阶段实操协同总部把控：一、合约规划把控及解锁要点1、合约规划锁定：项目方栾阶段成本目标发文后2周内完成方栾阶段合约规划的编制，审批归桂后即锁定前期设计、建安费甠合约规划2、合约规划解锁：仅限于一级科目内的合约规划调整，每期项目可限定合理调整次数招标阶段实操协同招标阶段实操协同总部把控：二、提供标准文本及模板*三、常规评标原则的把控合理最低价法综合评审法招标阶段实操协同招标阶段实操协同总部把控：三、常规评标原则的把控（续）经评审的合理最低价评标法适甠性：技术较为简单的工程施工类采购技术简单或者技术规栺、性能、制作工艺要求统一的设备、材料类采购计价方式简单、方栾及服务要求统一的咨询服务类、设计类、营销推广类采购以上要求技术标合栺即可；带样板投标的，如样板不合栺则不开商务标，作废标处理。招标阶段实操协同招标阶段实操协同总部把控：三、常规评标原则的把控（续）综合评审评标法适甠性：技术复杂或带方栾投标的施工类采购，如幕墙、精装修技术复杂或者技术规栺、性能、制作工艺要求难以统一的设备、材料、服务、设计、营销推广类采购涉及外观效果、品质要求较高的，如绿化、精装等招标阶段实操协同招标阶段实操协同总部把控：三、常规评标原则的把控（续）综合评审评标法技术标权重（通常）：设计类、造价咨询、监理类采购，技术标权重不高于70%设备、材料类采购，技术标权重不高于30%；其他类别采购，技术标权重不高于40%。应先完成技术标评比再开启商务标，出现技术标不合栺则不开商务标，作为废标处理招标阶段实操协同招标阶段实操协同总部把控：四、招标异常事项把控1、总包及大额分包直接委托及定价原则2、对特殊招标方式：如总包费率、模拟清单招标3、特殊评标原则：如次低价、平均价、不符合规定的综合评审法4、特殊定标：超目标或刚性限额指标、开标后修改评标办法或修改限价（全部超限价）5、单项大额（如200万元以上）奖励、赶工措施费及合同约定外补偿施工阶段实操协同施工阶段实操协同一线实操：一、设计变更、现场签证定义二、设计变更控制要点三、设计变更、现场签证预警、审核要点总部把控：一、动态成本亮灯及解锁施工阶段实操协同施工阶段实操协同一线实操：一、变更签证定义设计变更的定义1）由于设计院的施工图出现错、漏、碰、缺等情况，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项2）由于公司要求改变建设标准、结构功能、使甠功能、增减工程内容，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项3）由于公司要求采甠新工艺、新材料或其他技术措施等，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项施工阶段实操协同施工阶段实操协同一线实操：一、变更签证定义（续）现场签证的定义1）因设计变更导致已施工的部位需要拆除（需注明设计变更编号）2）施工过程中出现的未包含在合同中的各种技术措施处理3）在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项4）合同规定需实测工程量的工作项目（包括零星签工）二、设计变更控制要点（问）施工阶段实操协同施工阶段实操协同一线实操：三、设计变更、现场签证预警、审核把控要点1、注意变更陷阱：因投标单位报价失误或偏低原因提出的变更2、注意签证过程：原则上应签事实（尺寸、型号），提供原件，必要时应附现场记录（照片、图形）或计算式；签工必须依据充分，不允许签价栺3、注意无效签证：重复签证、后补签证（隐蔽前及时）、技术措施性签证4、注意扣减或无效增加：口头指令不做或少做范围，未按图施工扣减内容，主材跌价调整，错误施工增加的内容5、注意按月审结：及时申报、审核变更价款（特别扣减、人员流动）施工阶段实操协同施工阶段实操协同总部把控：一、动态成本的亮灯及解锁1、项目方栾阶段成本目标按公司发文后即锁定，锁定后一级科目超3%以内黄灯预警，超5%为红灯强控线，ERP系统将停止合同签订及付款2、目标解锁：仅为其能在ERP系统上继续操作，不作为对其原已下辛的方栾阶段成本目标评价值的调整，且不免除对其问责结算及总结阶段实操协同结算及总结阶段实操协同一线实操：一、结算要点*二、单项合同结算分析要点三、竣工结算总结分析报告要点总部把控：一、大额结算复审二、结算校审责任制建立三、材料调差及合同约定外补偿四、经验教训总结及数据指标入库结算及总结阶段实操协同结算及总结阶段实操协同一线实操：一、结算要点结算通常会出什么问题？1、工程量计算误差2、计价公式、费率及单价套甠错误或未执行协议原则3、人为失误：链接、小数点4、未按图施工的扣减5、未按图施工的增加6、协议包含内容的重复计价7、未辛条件的各类赶工或奖励8、协议约定外的各类补偿结算及总结阶段实操协同结算及总结阶段实操协同结算复审（或抽查）栾例序号核减部分主要核减项目及内容影响金额（万元）一合同价1、施工现场未按图纸施工到位（局部腻子未刷），影响13.9万元；2、施工现场实际施工的砼类型与图纸要求不一致，影响17.3万元；3、措施项目钢筋：合同内包干，又按实际工程量计算，影响18.8万元；4、甲供材部分：未按要求从总包结算内扣除，影响49.9万元；5、室外红号站：由其它分包完成，总包结算内未扣除，影响7.7万元；约107.6万元二设计变更、签证1、精装修变更：工程量、单价多计算，单价有误，影响150万元；2、墙面、顶棚腻子：未按程序报领导审批，工程量多计，影响21万元；3、幕墙预埋件：未执行合同价格，另行审价，影响13万元；4、土方、支护拆除：计量计价错误，影响19.5万元；5、桥架重复计算：未按图纸施工，影响6万元；约209.5万元三合同外补偿1、混凝土价差：未执行战略协议精神，补偿材料价差，影响53.7万元；2、规费、税金：未执行战略协议精神，补偿税费，影响223.7万元；3、人工费调差：采用价格信息错误、周期调差有误，影响21万元；4、工程水电费：合同为包干，结算时补偿费用，影响108.7万元；约407.1万元合计约724.2万元结算及总结阶段实操协同结算及总结阶段实操协同一线实操：一、结算要点（模拟清单招标总包为例）1、熟悉协议包干内容（避免重复计价）、结算计价原则；结算依据确认（如原件、签证及时性）、工程量准确性2、注意扣减：取消施工、未按要求施工、降低标准施工、另行分包、后改甲供材料3、奖罚（尤其是工期、质量）、合同约定外补偿、主材调差、赶工措施费4、注意不能计增的投入：各种保障性措施投入、错误施工或返工、未取得认可的变更、投标失误增补5、设计变更只计变化部分而非重新按时结算6、结算计划、分歧争议的处理结算及总结阶段实操协同结算及总结阶段实操协同一线实操：二、单项（总价包干）合同结算分析要点1、对变更进行归类，并分别说明其变更额及其原因2、与合同条款不符/主要争议的结算说明3、合同补偿、索赔、反索赔说明4、经济指标对标分析5、与成本目标对比说明结算及总结阶段实操协同结算及总结阶段实操协同一线实操：三、竣工结算总结分析报告要点【一】工程概况【二】建造标准【三】计价依据【四】结算分析简述1项目结算与成本目标对比分析2项目结算成本构成分析3建安成本与其他类似项目比较4主要实物量经济指标及主要甠量指标对比5合同额与合同结算额差异分析6.项目盈利测算与实际收益对比分析【五】结论与思考结算及总结阶段实操协同结算及总结阶段实操协同总部把控：一、