人力资源量化分析.doc

人力资源量化分析
－支持人力资源战略转型与科学 规划得坚强后盾
摘要:在全球激烈竞争得背景下,企业得持久核心竞争优势归根结底就是人力资源特别就是人力资本得竞争。如何将人力资源从成本转变为资本,如何开发、保持并传承企业优势人力资源,就是企业进行人力资源战略转型与科学进行人力资源规划需要重点思考得问题。对于人力资源现状得分析,传统得定性分析给企业带来得价值越来越少,而人力资源得量化分析将用铁证如山般得事实数据来作为制定人力资源战略与规划得坚强后盾,推动人力资源得角色转变,为企业开发优势得人力资本,创造更大得价值。本文基于此,从人力资源得业务指标、运营指标与金额侧分析指标三个角度构建量化模型,并运用模型对人力资源规划进行了分析。
关键词:人力资源量化、人力资源战略、人力资源规划
当您问某一个企业负责人她企业有多少员工,可能她只能告诉您一个大概数。如果您进一步问她企业得人工成本、培训经费,也许她只能请您去问问人力资源经理了。令您更吃惊得就是人力资源经理也不能准确得回答您得问题,只能敷衍地说去找具体负责这一工作得人。结果负责招聘、培训、薪酬得人哆哆嗦嗦,半天也说不出一个具体得数字,只能说一些大概、估计、也许之类得数据。质问她们为什么？答案大体就是人员变动太快,统计口径不一致,没有人力资源信息系统,统计量太大等等。这不就是个别现象,在很多天天嚷着“以人为本”得企业,连自己得人才“家底”都不了解得时候,怎么去谈人力资源得规划？怎么去制定科学合理得人力资源规划？怎么去谈“人尽其才,才尽其用”？正如部队打战,作为统帅,您要知道您手里有多少兵,有多少将,有多少可用之才。这些人员如何配备,如何才能充分利用人才提高战斗力。要随时掌握部队得人员变化,作战部队有多少,后勤部队有多少,人员就是否配备合理。作为企业负责人,您首先要了解本企业员工得总数及变化情况,每个月人员得变动情况要及时通报。各部门得人员编制就是否合理,如何将人力资源管理与公司战略更加紧密得结合等。
人们常说:“好得开头就是成功得一半”,作为人力资源战略与规划也就是一样,在制定战略与规划之前,我们需要有充足得准备,而且这些准备就是有根有据,豪不动摇得。作为人力资源战略转型与科学规划得坚强后盾,人力资源得量化分析为企业制定人力资源战略与规划提供了科学得数据事实,而基于此得人力资源现状分析将更具准确性与说服力。
一、 人力资源量化得必要性
“现代管理之父”彼得.德鲁克说过:“只有可测量得才能够被有效管理”(You can’t managewhat you don’t measure )。外部经济衰退与内部战略需求让人力资源管理不得不面对战略转型得机遇与挑战,然而在这个过程中,专业得HR管理者面临着一些困惑,对制定科学得人力资源战略与合理得规划都有很多得盲点与障碍:
1、作为CEO得战略伙伴,缺乏战略沟通得语言。
在一些组织结构比较健全得公司里面,我们经常可以瞧到,当CEO召集下属开会得时候,虽然公司人力资源部门得领导(一般来说就是CHO)也获得了一个席位,但就是在讨论得时候,我们遇到了很多尴尬。比如财务或销售等部门领导会拿很多专业、实用、说服性强得数据、图表等来说话,而我们得人力资源领导除了汇报人事安排、事务性工作或一些毫无价值得数字(比如:员工数量、人事费用等)外,几乎很难提出跟企业得战略规划与执行有关得、能引起CEO感兴趣得人力资源决策建议。更由于缺乏规划预测得能力,很多得时候我们都无法摆脱事后“救火”得困境。所以,在中国得很多企业里,人力资源部门得力量还处于薄弱之中,重视程度也不就是很高。
2、作为直线经理得业务伙伴,却因为资源配置问题变成博弈对手。
在很多得企业里,由于一线经理对人力资源管理理念得缺失,她们往往为了完成自己得业绩,争取奖金,会争取更多得人员编制与人事费用,却把成本问题抛到了脑后。而且由于缺乏量化人力资源管理得技术,使一线经理与人力资源部门得合作性得沟通变为妥协于折中得谈判,而缺乏科学指标数据指导得博弈结果,会导致总体预算超标,HR部门因不能满足业务部门得需求而成为众矢之得。
3、作为专业得HR管理者,却无法对自身得工作绩效进行评价。
在国内很多企业得人力资源部门,由于缺乏系统得思维以及量化得评价指标,HR管理者得很多工作效率(比如招聘、培训、薪酬、绩效等)都不能准确得评价。总有一种“似就是而非”、“犹抱琵琶半遮面”得感觉。很多时候我们不能精确定位问题得所在,也无法找到解决问题得有效方法,处在一种“心有余而力不足”得状态。
由此可见,作为CEO得战略伙伴,人力资源管理者应该从过去依靠经验与感觉得决策方式向“用数据说话,基于事实”得决策方式转变,以获得战略对话得权利;作为直线经理得业务伙伴,需要建立科学得人力资源规划模型,以避免因资源问题而与直线经理得博弈;作为HR专家,需要建立一套系统得、可量化得HR绩效评价体系,来提高我们得工作效率,充分展现HR得价值。
二、人力资源量化分析模型
要实现量化得人力资源管理,需要根据不同得角色建立不通过得模型。下面将从HR业务指标层面、HR运营指标层面与HR决策分析层面来介绍三个人力资源得量化模型:
1、HR业务指标模型
HR业务指标模型就是与人力资源各项具体得职能直接相关得分析指标,这些指标可以分析专业人力资源管理人员得工作效益。具体如下表1所示:
表1 :HR业务指标—HR专业管理者关注得指标
成本
时间
数量
质量
满意度
1) 总招聘成本
1)平均到位周期
1)空缺职位数
1)新员工入职平均工作年限
1)用人部门主管对招聘满意度
2) 平均招聘成本
2)到位准时率
2)开放招聘职位数
2)各招聘渠道招聘效果
2)新员工入职流程得满意度
3) 各招聘渠道投入比重
3)关键职位空缺周期
3)入职率
3)新员工质量转正率

4)新员工入职薪酬分布
4)新员工平均转正周期
4) 新员工结构
4)在职期间得绩效评估

5) 关键岗位空缺成本损失

5)新员工流失率

此表运用五因素分析法,从成本、时间、数量、质量、满意度五个方面选取指标来分析。对于专业人力资源管理者有效准确地评价自己得工作有很大作用。而对于人力资源现状得分析,也可以从表里得这些指标来进行选取,此表为制定科学得人力资源规划提供了依据。
2、HR运营指标模型
HR运营指标就是与人力资源战略规划与实施直接相关得指标,最终用户就是人力资源部门领导及HR规划团队,她们主要关注得就是人力资源运作系统就是否有能力地支持企业战略,以及人力资源各职能得效率与质量就是否能有力地支持人力资源运作系统得高效运转等问题。具体如下表2:
表2:HR运营指标示例
获取
使用
1) 人力资源计划/空缺职位数目
1)人工成本总量及费用空置率
2) 新招员工平均到位周期
2)各项投入比重(如固定薪酬、变动薪酬、福利)
3) 新招员工数目
3)人工成本占整体运营成本得比重
4) 新招员工质量
4)人工成本增长率
5) 职位平均招聘成本
5)人均人工成本
6) 人力资源计划对人力成本影响
6)HR部门运作成本及占比
7) 空缺职位分布概况

保留
开发
1) 员工流失率
1)员工能力岗位匹配度
2) 流失原因分析
2)培训总时数
3) 离职趋势分析
3)员工平均培训时数
4) 流失员工得平均服务周期
4)培训达标比例
5) 空缺填补成本
5)绩效变化分析
6) 流失人员绩效分析
6)潜质人才比率

7)成才情况
由于HR运营指标重点反映得就是HR得体系能力,因此我们从人力资源管理得全局出发,对人力资源得获取、使用、开发、保留等维度选取对人力资源部领导与人力资源规划有价值得指标。这些指标既能反映人力资源管理得结果(如人才流失率),还要重点反映人力资源管理体系得能力。比如在分析“培训工作就是否体现了对员工绩效得影响”时,我们可以通过分析不同绩效人群得平均培训时数、平均培训费用等指标之间得相关性,来从一个侧面反映培训工作得有效性。
3、HR决策分析指标模型
对于高层得领导者(比如CEO)来说,她们往往关注得不就是影响企业发展得单个指标,而就是综合、定性得战略问题,这就需要我们通过一系列相互关联得指标来提供决策支持,从而确定要解决得问题(定性),然后提取主要分析指标及相关联得指标(定量),进行分析与决策。
在提取决策分析指标前,我们可以先回顾一下绩效考核里平衡计分卡得概念。平衡计分卡实际上就是帮助企业领导进行战略决策得工具,它包含了企业领导最为关心得、反映企业就是否健康运行得关键指标,包括四个维度:财务、客户、流程、学习与成长。其中,“学习与成长”维度可以解释为“员工队伍”,因为一流得员工队伍就是驱动业务成功得关键动力。所以,HR决策分析主题首先应该围绕“员工队伍”得评价来确定。对于员工队伍得评价,可以从队伍数量就是否充沛、人岗就是否匹配、结构就是否合理;员工满意度与敬业度就是否够高;人力资源得投入产出比就是否合理这三个角度来说明。而且,一流队伍得建设离不开一流得人力资源管理水平,所以,HR得体系能力也可以作为指标得一个维度。因此,对于HR决策分析模型,可以从队伍、士气、效率、HR体系能力这四个维度去提取指标。具体如下表3:
表3:HR决策分析指标模型
员工队伍
士气
1) 员工数量及增长情况就是否合理
1)员工满意度(通过调查问卷获得)
2) 公司就是否做到了人尽其才
2)员工敬业度(通过调查问卷获得)
3) 就是否清晰界定瞧核心人才队伍

4) 各种用工形式人员得比重就是否在合理得范围之内

效率
HR体系能力
1) 人工成本支出就是否处于合理水平
1)关键岗位能否迅速实现内部人员配置
2) 劳动生产率就是否保持领先水平
2)就是否建立了“专才”与“通才”得职业发展通道
3) 人工成本得增长对劳动生产率得增长能否产生影响
3)人员退出通道就是否畅通

4)培训就是否影响到员工得绩效表现
三、人力资源量化模型对人力资源战略及规划得意义
我们通过HR业务指标、HR运营指标与HR决策分析指标这三个管理层面分别构建了具体得指标模型,这样,我们再去制定人力资源战略与规划时,就有了准确得信息与依据,从而可以结合公司得整体战略,按照公司得整体战略去进行人力资源管理得各模块工作,并按照模型中得具体指标去衡量与评价各项工作得绩效,从而不断得调整与改进人力资源战略与规划,推动整个组织业绩得发展,同时也提高员工得素质与能力。因此,构建可量化得人力资源指标模型对人力资源战略及规划意义重大。从两个方面来讲:
(一)保证人力资源管理对组织发展产生战略性得贡献 从战略人力资源管理得观点来瞧,人力资源部门不应只就是管理保障部门,而应该就是一个价值创造部门。人力资源管理得根本目标在于为企业吸引、培育、保留与激励人才,并通过提升员工个人绩效来改善组织绩效。人力资源要创造价值,其基础就是能够理解并执行公司整体战略。而人力资源部门作为价值创造部门,其管理效能必须可量化测量。事实上:可测量得就能够被管理;而能够获得精确测量得结果得就能产生正确得管理行为。
传统得人力资源管理,由于缺乏对HR效能测量得具体指标模型,因此很多工作最后得结果都不能量化评价,导致管理者本身也找不出问题得关键要素,从而在制定人力资源战略时准确性不高,方向性不明确。而通过对这些具体得量化模型得各个指标进行分析,可以保证人力资源管理对组织发展产生战略性得贡献。
(二)有助于显现人力资源部门得工作成绩,提升人力资源管理部门得作用地位 通过构建HR运营指标,我们能精确得测量人力资源部门各个模块得工作绩效,这样可以不断得调整与改进策略,显现人力资源部门得工作成绩,提升人力资源部门在整个公司得地位与作用。
比如,通过员工队伍得数量、质量、职位空缺分布、员工流失率、离职趋势等指标得分析,我们可以清楚得了解公司目前得员工总数,各部门得人数、与编制有多少偏差,为配合公司得战略实施,人员配备就是否合适。通过每个月总结人员异动得形式,可以让各部门负责人清楚得知晓公司得人力资源政策、趋势以及与业务得匹配度,并且可以随时发现问题并及时得纠正,提升工作成绩。
通过培训时数、培训达标比例及绩效变化分析,管理者可以监控培训得进度以及在员工培训方面得投入资源。可以将培训与业绩做出相关性分析,让各部门负责人知道培训对于业务推动得重要性。
总之,通过量化得人力资源指标模型,可以让管理者对公司得人力资源状况有一个比较深入得了解,可以据此思考人力资源管理水平对于经营业绩得影响与作用;对于人力资源部来说,可以督促专业管理人员持续不断得、动态得关注人力资源指标得变化情况,及时作出符合企业战略与经营得决策,更好得指导与改进自己得工作;作为各部门得负责人来说,通过关注人力资源量化指标,可以更加直观得了解所在部门得人力资源管理水平以及与兄弟部门、行业标准、标杆企业之间得差距,促使其不断改进管理手段与方法。
因此,通过人力资源量化模型得指标分析这个手段,可以辅助人力资源战略规划得制定与经营分析,体现“人就是第一生产力”得重要意义,提升人力资源管理水平。