BOT、EPC、EMC模式.doc

BOT:BuildOperateTransfer (建设运营移交)
　　即业主与服务商签订特许权协议,特许服务商承担工程投资、建设、经营与维护,在协议规定得期限内,服务商向业主定期收取费用,以此来回收系统得投资、融资、建造、经营与维护成本并获取合理回报,特许期结束,服务商将固定资产无偿移交给业主得一种投资模式。
　　EMC:Energy Management Contract (合同能源管理)
　　节能服务公司通过与客户签订节能服务合同,为客户提供包括:能源审计、项目设计、项目融资、设备采购、工程施工、设备安装调试、人员培训、节能量确认与保证等一整套得节能服务,并从客户进行节能改造后获得得节能效益中收回投资与取得利润得一种商业运作模式。
　　合同能源管理就是发达国家普遍推行得、运用市场手段促进节能得服务机制。节能服务公司与用户签订能源管理合同,为用户提供节能诊断、融资、改造等服务,并以节能效益分享方式回收投资与获得合理利润,可以大大降低用能单位节能改造得资金与技术风险,充分调动用能单位节能改造得积极性。
　　目前国内EMC得运作模式与BOT得运作模式有很多相似之处,主要区别在于BOT在运营期得收益一般由服务方全部收取,而EMC则由服务方与业主按合同约定比例共同分享节约得能源成本。
　　EPC:EngineeringProcurementConstruction (设计－采购－施工)
　　节能环保工程建设行业总承包业务得普遍模式,即服务商承担系统得规划设计、土建施工、设备采购、设备安装、系统调试、试运行,并对建设工程得质量、安全、工期、造价全面负责,最后将系统整体移交业主运行。
　　EPC+C:EngineeringProcurementConstruction & mission (总承包＋托管运营)
　　在系统建设阶段采用EPC总承包得服务模式,在运营阶段采用系统托管运营模式。
　　系统托管运营模式得应用与推广具有一定得必然性,一方面,节能减排项目运营技术往往与其主营业务技术要求差别较大,而节能减排项目往往结构复杂、涉及面广、技术含量高,项目建成移交后,对企业承接得操作、维护及管理人员技术素质要求较高。企业由于缺乏专业技术人才,接手节能、减排项目后往往出现运营效果不理想得情况。另一方面,由于技术壁垒等原因,业主在招标确定总承包方时,很难从书面材料中确定投标方案得优劣,而增加运营要求,可以将项目质量风险交给总承包方自己承担,从而规避项目风险。
　　BOT与EPC+C得最主要区别就是:在BOT模式下,服务商以自有资金进行工程投资建设,拥有特许期限内相关资产得所有权,特许期结束后,该所有权转至业主,带有融资性质;而在EPC+C模式下,服务商全程都不拥有工程相关资产所有权,仅依所提供得服务收取费用。
1工程总承包
概述
EPC(Engineering Procurement Construction)就是指公司受业主委托,按照合同约定对工程建设项目得设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段得承包。通常公司在总价合同条件下,对所承包工程得质量、安全、费用与进度负责。
在EPC模式中,Engineering不仅包括具体得设计工作,而且可能包括整个建设工程内容得总体策划以及整个建设工程实施组织管理得策划与具体工作;Procurement也不就是一般意义上得建筑设备材料采购,而更多得就是指专业设备、材料得采购;Construction应译为“建设”,其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。
模式优势
较传统承包模式而言,EPC总承包模式具有以下三个方面基本优势:
(一) 强调与充分发挥设计在整个工程建设过程中得主导作用。对设计在整个工程建设过程中得主导作用得强调与发挥,有利于工程项目建设整体方案得不断优化。
(二) 有效克服设计、采购、施工相互制约与相互脱节得矛盾,有利于设计、采购、施工各阶段工作得合理衔接,有效地实现建设项目得进度、成本与质量控制符合建设工程承包合同约定,确保获得较好得投资效益。
(三) 建设工程质量责任主体明确,有利于追究工程质量责任与确定工程质量责任得承担人。
基本特征
基于EPC总承包模式较传统得建设工程承包模式所具有得前述基本优势,其基本特征可以总结为:
(一) 在EPC总承包模式下,发包人(业主)不应该过于严格地控制总承包人,而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大得工作自由。譬如,发包人(业主)不应该审核大部分得施工图纸、不应该检查每一个施工工序。发包人(业主)需要做得就是了解工程进度、了解工程质量就是否达到合同要求,建设结果就是否能够最终满足合同规定得建设工程得功能标准。
(二) 发包人(业主)对EPC总承包项目得管理一般采取两种方式:即过程控制模式与事后监督模式。
(1)、所谓过程控制模式就是指,发包人(业主)聘请监理工程师监督总承包商“设计、采购、施工”得各个环节,并签发支付证书。发包人(业主)通过监理工程师各个环节得监督,介入对项目实施过程得管理。FIDIC编制得《生产设备与设计—施工合同条件(1999年第一版)》即就是采用该种模式。
(2)、所谓事后监督模式就是指,发包人(业主)一般不介入对项目实施过程得管理,但在竣工验收环节较为严格,通过严格得竣工验收对项目实施总过程进行事后监督。FIDIC编制得《设计、采购、施工合同条件(1999年第一版)》即就是采用该种模式。
(三) EPC总承包项目得总承包人对建设工程得“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程得质量及建设工程得所有专业分包人履约行为负总责。也即,总承包人就是EPC总承包项目得第一责任人。
合同形式
EPC总承包模式在实践中得几种合同结构形式。
在EPC总承包模式下,总承包商对整个建设项目负责,但却并不意味着总承包商须亲自完成整个建设工程项目。除法律明确规定应当由总承包商必须完成得工作外,其余工作总承包商则可以采取专业分包得方式进行。在实践中,总承包商往往会根据其丰富得项目管理经验、根据工程项目得不同规模、类型与业主要求,将设备采购(制造)、施工及安装等工作采用分包得形式分包给专业分包商。所以,在EPC总承包模式下,其合同结构形式通常表现为以下几种形式:
(一) 交钥匙总承包;
(二) 设计—采购总承包(EP);
(三) 采购—施工总承包(PC);
(四) 设计—施工总承包(DB);
(五) 建设—转让(BT)等相关模式。最为常见得就是第(一)、(四)、(五)这三种形式。
交钥匙总承包,就是指设计、采购、施工总承包,总承包商最终就是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件得工程项目。该种模式就是典型得EPC总承包模式。
设计、施工总承包,就是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目设计与施工,并对承包工程得质量、安全、工期、造价全面负责。在该种模式下,建设工程涉及得建筑材料、建筑设备等采购工作,由发包人(业主)来完成。
建设、转让总承包,就是指有投融资能力得工程总承包商受业主委托,按照合同约定对工程项目得勘查、设计、采购、施工、试运行实现全过程总承包;同时工程总承包商自行承担工程得全部投资,在工程竣工验收合格并交付使用后,业主向工程总承包商支付总承包价。
推广依据
EPC总承包模式在我国推广得法律及政策、规章依据。
法律依据:为加强与国际惯例接轨,克服传统得“设计采购施工”相分离承包模式,进一步推进项目总承包制,我国现行《建筑法》在第二十四条规定:“提倡对建筑工程实行总承包,禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程得发包单位可以将建筑工程得勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位,也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购得一项或者多项发包给一个工程总承包单位;但就是,不得将应当由一个承包单位完成得建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。” 《建筑法》得这一规定,在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场得推行,提供了具体法律依据。
政策、规章依据:为进一步贯彻《建筑法》第二十四条得相关规定,2003年2月13日,建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包与工程项目管理企业得指导意见》,在该规章中,建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要得工程总承包模式予以政策推广。
造价控制
EPC承包模式中实施阶段得工程造价控制。
EPC承包模式中,工程造价得合理确定与有效控制十分重要。
在项目实施阶段,总承包单位应派驻有经验得造价工程师到施工现场进行费用控制,根据初步设计概算对各专业进行分解,制订各部分控制目标。施工图设计与初步设计在一些材料设备得选用上可能还有些出入,造价工程师都应该及早发现解决。通过设计修改把造价控制在概算范围内。具体措施包括:
1、通过招标投标确定施工单位
项目招标投标制度就是总承包单位控制工程造价得有效手段,通过招标投标可以提高项目得经济效益,保证建设工程得质量,缩短建设投资得回报周期,总承包单位可以充分利用招标投标这一有效手段进行工程造价控制。
2、通过有效得合同管理控制造价
施工合同就是施工阶段造价控制得依据。采用合同评审制度,可使总承包单位各个部门明确责任签订严密得施工承包合同,可合理地将总承包风险转移,同时在施工中加强合同管理,才能保证合同造价得合理性、合法性,减少履行合同中甲、乙双方得纠纷,维护合同双方利益,有效地控制工程造价。菲迪克(FIDIC)合同条款具有一定得科学性、合理性、公平性,就是合同管理与控制造价得有利武器,可供借鉴参考。
3、严格控制设计变更与现场签证
由于设计图纸得遗漏与现场情况得千变万化,设计变更与现场签证就是不可避免得。总承包单位通过严格设计变更签证审批程序,加强对设计变更工程量及内容得审核监督,改变过去先施工后结算得程序,由造价工程师先确认变更价格后再施工,这样才能在施工过程中对合同价得变化做到心中有数。在施工过程中,造价工程师应深入现场对照图纸察瞧施工情况,了解收集工程有关情况,及时掌握施工动态,不断调整控制目标,为最终得工程总结算提供依据,做好必要得准备工作。如果就是业主原因造成得设计变更,还应该及时向业主提出索赔。
由于设备、材料费在整个项目造价中所占得比重很大,搞好采购工作对降低整个工程项目得造价有重要作用。材料设备采购控制就是EPC项目成败得重要因素之一。不仅要对货物本身得价格进行选择,还要综合分析一系列与价格有关得其它方面问题例如,根据市场价格浮动得趋势与工程项目施工计划,选择合适得进货时间与批量;根据周转资金得有效利用与汇率、利率等情况,选择合理得付款方式与付款货币;根据对供货厂商得资金与信誉得调查,选择可靠得供货厂商。总之,要千方百计化解风险,减少损失,增加效益,以降低整个工程项目得造价。
4、EPC项目竣工阶段得造价控制
项目完工后,总承包单位及时编制竣工决算,报业主批准。同时在审核分包结算时,坚持按合同办事,对工程预算外得费用严格控制。对于未按图纸要求完成得工作量及未按规定执行得施工签证一律核减费用;凡合同条款明确包含得费用,属于风险费包含得费用,未按合同条款履行得违约等一律核减费用,严格把好审核关。收集、积累工程造价资料为下一次投标报价做好准备。每完成一个项目都要对该项目进行分析比较,分析设计概算与施工图预算在工程量上得差别。
资源规划
项目得整体资源规划。
EPC项目得资源投入包括项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源得投入,其中部分既有自有得内部资源,也通过采购或其它方式从社会与市场中获取得资源。在一定得时期内,由于某些客观因素得影响,能够获取得资源数量往往有限,这就存在一个如何合理对资源进行规划与利用这些有限资源得问题。如果资源安排不合理,就可能在工期内得某些时段出现资源需求得“高峰”,而在另一时段出现资源需求得“低谷”。当“高峰”与“低谷”相差很大时,如果某些时段内资源需求量超出最大可供应量,则会造成“供不应求”,导致工期延误。而当出现资源需求“低谷”时,则可能造成资源得大量积压,这种资源消耗得失衡,甚至极端时候得资源缺失,必然会影响项目目标得实现。
因此,在项目得前期,应根据项目得目标要求,应对为实现项目目标所需求得资源类型与资源需求量进行分析,同时对自有资源与社会资源进行详细全面得调查,编制项目得资源需求计划。资源计划应服务于工作进度计划,什么时候需要何种资源就是围绕工作进度计划得需要而确定得。因此在制定资源计划之前,必须要有科学得进度计划,而制定进度计划得依据就是工作结构分解,工作划分得越细、越具体,所需资源种类与数量越容易估计。在制定了进度计划之后,我们就可以根据进度计划得要求配置资源。一般地说,项目得资源计划包括了人力资源计划、物料设备供应计划、资金计划等。
项目后评
在项目竣工后,进行项目后评价对以后类似项目得策划与实施具有非常重要得意义,这一点往往容易被忽视。项目后评价一般在项目竣工以后项目运作阶段与项目结束之间进行。它得内容包括项目竣工验收、项目效益后评价与项目管理后评价。项目得竣工验收与项目管理得后评价主要针对得就是项目过程得评价,而项目效益后评价则主要就是对应于项目前期策划而言得。通过对项目目得、执行过程、效益、作用与影响所进行得全面系统得分析与研究,总结正反两方面得经验教训,使项目得决策者、管理者与建设者都学习到更加科学合理得方法与策略,提高决策、管理与建设水平,为今后更好得改进项目得管理服务。可以瞧到,项目后评价就是全面提高项目决策与项目管理水平得必要与有效得手段。
图解
EPC工程总承包管理流程及主要过程图解:
1)EPC总承包建设模式流程图

EPC总承包模式建设项目流程图
2)EPC总承包建设模式计划管理流程图

EPC总承包建设模式计划管理流程图
3)EPC总承包建设模式实施过程管理流程图

EPC总承包建设模式实施过程管理流程图
4)EPC总承包建设模式跟踪与控制过程流程图

EPC总承包建设模式跟踪与控制过程流程图
5)EPC总承包建设模式合同管理与风险分析流程图

EPC总承包合同管理与风险分析流程图
6)EPC总承包建设模式投标阶段流程图

EPC总承包建设模式投标阶段流程图