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房地产开发与项目治理

第一章 房地财产及其特点
一、房地财产的寄义
在现代经济社会中，房地财产是作为一个独立的财产部分而存在的，它不但包罗生产环节（开发建立环节），并且包罗流通和办事环节。因此房地财产是指从事房产投资、开发、建立、经营、租赁、抵押、信托、维修以及装饰等经济运动的财产部分。
在我国，为适应社会主义市场经济的生长，正确反应百姓经济的内部结构、生长状况，并为国度宏观治理、各级政府部分和行业协会的经济治理以及进行科研、讲授、新闻宣传、信息咨询办事等提供统一的行业分类和编码，《中华人民共和国国度尺度（GB/T4754-94）》中对我国百姓经济行业分类进行了详细的分别，将社会经济运动分别为门类、大类、中类和小类四级。具体地，大的门类分为从A到P共16类，而修建业分列为E类（第五类），房地财产列为J类（第十类）。1985年4月5日，国务院办公厅转发了国度统计局《关于创建第三财产统计陈诉》的文件，结合我国三大财产的分别，将修建业列为第二财产，房地财产列为第三财产中第二条理的办事部分。第三财产中是流通部分，包罗交通运输、仓储、邮电通信、批发和零售贸易、餐饮业；第二条理是为生产和生活办事的部分，除房地财产外，还包罗金融保险业，地质勘查业，水利治理业，社会办事业，农、林、牧、渔业，交通运输帮助业，综合技能办事业；第三条理是为提高科学文化水平、福利水平和居民素质办事的部分，包罗教诲、文化、卫生、体育、社会福利、科学研究业等；第四条理是为社会大众办事的部分，包罗政府构造、国防、公检法等。
二、房地财产的根本特点
1、从区域经济来看，房地财产是一个区域差别大，级差收益明显的行业。
2、从行业特征来看，房地财产是一个具有高度综合性和高度关联性的行业。
3、从投资历程来看，房地产是一个高投资、高收益、高风险的行业。
4、从社会经济运动来看，房地财产易受政策影响且是一个与执法制度紧密相关联的行业。（天津市2007年300万平米经济适用房，政府应如何关涉房地产的市场经济？）
第二章 现代项目治理与项目造价治理底子知识
第一节 现代项目治理根本观点
现代建立项目治理认为：建立项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定奇特性的一次性事情。建立项目具有目的性、奇特性、一次性、制约性、风险性、建立项目历程的渐进性、建立项目结果的不可挽回性、建立项目组织的临时性和开放性等特性。
由于建立项目的诸多特性，使建立项目与日常运营存在如下3个最主要的差别之处：
1、事情性质与内容的差别，一般在组织的日常运营中存在着大量的通例性不停重复的事情或劳动，而在项目中存在的是较多的创新性、一次性的事情或劳动；
2、事情情况与方法差别，一般组织日常运营事情的情况是相对关闭和相对确定的，而项目的情况是相对开放和相对不确定的；
3、组织与治理上的差别，由于组织日常运营事情是重复性的和相对确定的，所以这种事情的组织结构多数是相对稳定的，其组织形式根本上是按部分分工创建的科层制的组织体系。相反，由于项目是一次性的和相对不确定的，所以一般项目的组织是相对变革的和临时性的，项目组织的形式多数是团队性的。我们公司目前对项目的治理还处于做日常的运营治理事情，还没有创建起以项目经理为中心的真正的项目治理团队方法来治理项目。
第二节 现代项目治理根本内容
现代建立项目治理理论认为，建立项目治理的主要内容涉及10个方面的治理内容。
一、 建立项目的人力资源治理
建立项目人力资源治理是在项目治理历程中为确保更有效地利用建立项目所涉及的人力资源而开展的项目治理事情，其主要内容包罗建立项目的组织筹划、项目人员的得到与配备、项目团队建立等内容。
1、项目组织筹划设计的原则
（1）目标一致原则
如果组织每小我私家的努力有助于整体目标的实现，那么这个组织就是有效的，也就是说，项目组织与项目目标要统一。
（2）效率的原则
如果一个组织机构能使组织人员以最低本钱到达组织的目标，那么这个组织就是高效率的。
（3）治理幅度原则
在组织中每一个治理职位上有效的治理东西人数是有限的，这就是组织理论中的治理幅度原则。
（4）条理原则
条理是指组织中职权划定的上下级干系。在一个组织中，从上到下的职权界限越清楚，授权越准确，就越容易做出决策，并且组织的相同也越好。
（5）授权原则
必须充实地授予治理者应有的职权，以包管他在能力允许的范畴内，实现组织对他所期望的结果。
（6）绝对责任原则
责任是必须包袱的义务，它不可转移。下属的事情效绩，应对其上级负绝对责任，同时，上级对他下级的治理，也不能逃避责任。
（7）权责相称原则
由于职权是完成任务的权力，而责任是完成任务的义务，因此职权和责任必须相称，即所包袱的责任不能超出或少于所拥有的职权。
（8）统一指挥原则
这是治理上的一条根本原则，它强调：如果组织中某个下级只向一个上级卖力，就不会产生指挥上的辩论，从而就有更确切的责任系统。如果一个下级要同时受几个上级的指挥，就出现多头指挥，容易造成权责辩论而使下级不知所从。
（9）分工原则
一个组织结构越能反应出为了到达组织目标所需要的事情或运动，并能促进内部的协调配合，越能将任务分派给胜任的人员，并起到鼓励作用，则该组织的效率就越高。
（10）确定职能原则
对每一个职位或一个部分的结果的要求、事情的包袱、组织职权的授予以及与其它职位、职权和信息的干系等方面的观点清楚，每小我私家就会包袱更公道的任务，就会为告竣组织的目标作出更大孝敬。
（11）均衡原则
必须均衡地运用原理和技能，才气使组织结构全面地发挥作用，以告竣组织的目标。
2、工程项目组织的结构模式及其选择
（1）、职能化项目组织（Functional Organization）是把项目放到通例组织的一个职能部分中，使项目组织成为通例组织的一部分。（结合公司实际予以解释）
职能化项目组织主要优点
A、人员利用上有最大的弹性及适应性。专家可被摆设到项目中，完成所需要的事情后被立即摆设回他们的通例事情。
B、个体专家可被差别项目利用
C、部分中的专家可以被组织起来共享知识的经验。
D、职能部分在个体人离开项目甚至上级组织时，仍可保持技能上的延续性。
E、对那些专业是在职能部分的人来说，职能部分才是他们业务水平提高的正常途径。
职能化项目组织主要缺点
A、最主要的缺点是在这种方法下，客户、委托人不是运动和体贴的核心。职能部分有自己的通例事情要做，这些事情通常是优先于项目考虑的，因此客户常被忽视。
B、智能部分在项目上易出现偏重自己所从事的特定运动的意识，难以形成项目必须乐成这种“面向问题”的意识。
C、有时在职能花项目组织中，没有一小我私家对项目负全部责任。这种不明确责任的失误通常意味着项目经理只对项目的一部分卖力，而其他人却对项目的另一部分甚至更多的部分卖力。不难想象，这一定会导致缺乏协调和扯皮。
D、缺乏协调还易于造成对客户的需要反响既慢又困难，通常在项目和客户之间有几个治理层。
E、有局部优化项目的趋势。只有那些在职能部分专业范畴内的项目问题才会被认真看待，而那些以外的问题即便不是完全掉臂，也只是赐与较少的重视。
F、对摆设到项目上的人员的鼓励易于弱化。项目不是运动和利益的主流，项目班子中的一些成员会把在项目中事情看成是走了业务的弯路。
G、这种模式倒霉于促进形成项目的系统治理要领。
（2）项目化项目组织（Propectized Organization）也可称为纯项目组织，在项目和上级组织联系方面，这是另一个极度。在这种模式下，项目与上级组织的其他部分分散，成为一个自给自足的单元，它有自己的技能人员、自己的治理、由定期的结果进展陈诉和事情监视而保持着与上级组织的微弱联系。（结合公司实际予以解释）
项目化项目组织主要优点
A、项目经理在整个项目上有足够的治理权。
B、项目班子所有成员只对项目经理卖力。
C、当项目与职能部分散开时，相同线路缩短了。
D、当存在若干个连续了类似项目时项目化项目组织就可以稳定地拥有或多或少能开发出特定技能的一批主干专家。这种技能主干的存在可以为上级组织吸引客户。
E、强大而独立的项目班子可从其成员当中开发出高水平的完成任务的能力。
F、由于权力会合，做出快速决策的能力极大增强。
G、统一命令得以存在。
H、项目化项目组织结构简朴并且灵活，理解和实现相对容易。
I、这种模式易于形成形成项目的系统治理要领。
项目化项目组织主要缺点
A、当上级组织同时进行几个项目时，要满足每个项目的人员配备需要。这会导致从行政人员到高级技能人员的重复配置。
B、为确保技能知识和专门技能使用权的需要，导致了项目经理储存设备和技能以便当需要时就能得到。这样，他们在项目上的时间一般比需要的时间长。
C、项目化项目组织所执行的政策和步伐似乎形成了一种不易调和的方法。“他们不懂我们的问题”常成为拒绝总部指导的借口。
D、在项目化项目组织中，项目接纳自己的生活方法，即产生了强烈的“我们——他们”似的破裂。
E、项目病的另一个症状是对“项目结束后生活”的忧虑。
（3）矩阵化项目组织（The Matrix Organization）
职能化和项目化项目组织代表二个极度，矩阵化项目组织则是二者的结合，它同时制止了职能化和项目化项目组织各自的缺点，它是上级组织的职能部分之上的项目组织。
矩阵化项目组织主要优点
A、项目是强调的重点，项目经理小我私家卖力治理项目，使项目定期、在划定用度以内到达预定要求。
B、由于项目组织是笼罩在职能部分之上的，从中临时调用人力资源，项目对职能部分的人力资源库有了公道的使用权。
C、对客户要求的反响象项目化组织一样迅速，且矩阵组织较灵活。
D、在矩阵治理中，项目有上级组织各行政治理单元代表并有对他们的使用权。
E、当同时进行几个项目时，在矩阵组织可以实现较好的资源综合平衡。
矩阵化项目组织主要缺点
A、在职能项目组织中，毫无疑问职能部分是决策的核心，在项目化项目组织中，显然项目经理是项目权力中心，到了矩阵组织，权力则更多地在二者之间平衡，通常这种平衡相当细致。
B、在多个项目间优化项目目标的能力是矩阵组织的一个优点，但这种能力也有反面。多个项目必须当成一个整体慎重监控，而这是一项艰巨的事情。
C、项目结束时的问题仍象项目化组织一样严重。
D、在使用矩阵组织的项目上，传统做法是项目经理卖力治理决策，职能部分领导卖力技能决策，但这种分工在实践中是很庞大的。没有谈判能力强的项目经理就不能包管项目乐成。
E、矩阵治理破坏了命令统一的治理原则，项目人员至少有两个上级，他们是职能经理和项目经理。它使人员无法忠实于双向领导，也无法应付可能的杂乱局面。
所以选择组织形式不是一件易事，要依据项目的特点和公司的资源来选择。
（4）项目经理
一个项目经理通常是一个有遍及的经验和知识配景的杂家。也就是说，项目经理必须更善于综合，而职能经理更善于阐发。职能经理使用“阐发要领”，而项目经理使用“系统要领”。项目经理对项目的核心责任是确保项目的完成。对项目经理能力的要求：（1）得到足够的资源；（2）得到并鼓励人员；（3）克服障碍；（4）在项目的用度、进度和质量目标之间进行权衡；（5）失败和风险及对失败的担心；（6）相同（7）谈判。
（结合公司实际介绍目前我们公司的职能部分分别及接纳的项目治理方法）
二、建立项目的范畴治理
建立项目范畴治理在项目治理历程中所开展的筹划和界定一个建立项目或项目阶段所需和必须要完成的事情范畴以及维护和更新建立项目的范畴的治理事情，其主要内容包罗建立项目起始简直定和控制、项目范畴的筹划、项目范畴的界定、项目范畴简直认、项目范畴变动的控制与项目范畴的全面治理和控制。
三、建立项目的工期治理
建立项目工期治理也被称为项目时间治理，它是为确保建立项目按既定时间乐成完成而开展的项目治理事情，其主要内容包罗建立项目的剖析与界说、项目运动的排序、项目运动的时间估算、项目工期与项目作业筹划的体例和项目进度治理与控制。（进度筹划表现要领为横道图法、网络图法、里程碑法、进度曲线法等）
四、建立项目的造价治理
建立项目造价治理也被叫做项目本钱治理，它是在建立项目治理历程中为确保项目在不超出预算的情况下完玉成部项目事情而开展的有关建立项目本钱和代价的治理事情，是项目治理事情内容中最重要的一项内容，开展建立项目造价治理的底子目的是全面治理和控制项目的本钱和努力提高建立项目的代价。这项治理的主要内容包罗建立项目所需资源的筹划、项目本钱的估算、项目本钱的预算和项目本钱的监控，项目本钱的种种预测和筹资治理等。包罗运用全历程造价治理范式和代价工程原理等现代造价治理理论进行建立项目的造价治理。（赢得值法和考虑制作、运营甚至拆除的本钱）
五、建立项目的质量治理
建立项目质量治理是为确保建立项目质量能够到达要求所开展的一项项目治理事情，其主要内容包罗建立项目的质量筹划、项目质量保障和项目质量控制等。
工程项目组织为实现质量目标，应遵循以下八项质量治理原则对项目进行治理。
1、以主顾为存眷核心
2、领导作用
3、全员到场
4、历程要领
5、治理的系统要领
6、连续革新
7、基于事实的决策要领
8、互利的供方干系
2005年公司正是引入ISO9000系列质量治理体系
工程项目的建立历程就是工程项目的质量的形成历程，可以分为项目的可行性研究阶段，工程设计阶段，工程施工阶段和工程验收阶段。四个阶段的质量治理环环相扣，息息相关。如外洋统计资料表明在设计阶段影响工程用度的水平为88％；我国由设计而引起的工程事故约占总数的40.1％。
六、建立项目相同治理
建立项目相同治理是为确保有效地、实时地生成、收集、储存、处置惩罚和使用项目的信息，以及实时公道地开展相同而开展的治理事情，其主要内容包罗建立项目相同筹划的制定、项目信息的传送、项目陈诉和集会治理等方面的内容。（创建相同平台，流通相同渠道）
七、建立项目的采购治理
建立项目采购治理是为确保项目组织能够从外部寻求和得到项目所需资源的一种治理事情，其主要内容包罗建立项目采购筹划的制定、资源寻求历程与采购条约的治理、资源供给来源的选择与条约履约治理等。工程项目采购一般分为工程采购、货品采购和咨询办事采购。（及格供给商，创建战略互助同伴干系）
八、建立项目的风险治理
建立项目风险治理是为确保能乐成地识别出建立项目风险、阐发和度量项目风险以及应对项目风险所开展的种种建立项目治理事情，其主要内容包罗建立项目风险的识别和度量，项目风险对策的设计和项目风险的控制等；
九、建立项目的集成治理
建立项目集成治理是在项目治理历程中为确保种种建立项目事情能够很好的协调与配合而开展的一种整体性、综合性的项目治理事情，其主要内容包罗建立项目集成筹划的体例、项目集成筹划的实施和项目总体变动的治理与控制；
十、建立项目的组织治理
所以现代建立项目治理内容包罗了以上10个专门的领域，比传统建立项目治理只包罗3个专门领域（项目造价、工期和质量）多出了7个。其中项目造价、工期和质量组成项目目标治理子系统是项目治理核心和保障东西；项目人力资源治理、采购治理（物力和劳务资源）和相同治理（信息资源）是项目资源保障和配置的手段；项目范畴、风险和集成治理是项目综合治理子系统，是项目集成治理和风险治理的东西。要求接纳团队式治理要领。（通过创建平台（办公自动化系统）对项目的各项内容进行治理）

第二章 建立项目各阶段的主要事情内容
对付一般意义上的建立项目，理论上都将其分别为项目界说与决策、项目设计与筹划、项目实施和项目完工与交付四个阶段，这四个建立项目主要阶段的事情内容分别介绍如下：
一、建立项目界说与决策阶段的事情
1、阐发和识别建立项目的机会与需求，其具体事情包罗发明并提出设想，阐发机会和项目条件
2、体例项目发起书，其内容包罗项目的目标，项目任务和范畴，项目事情及产出物的要求
3、开展项目可行性研究并做出决策，其主要内容包罗项目开端可行性研究，项目详细可行性研究
4、项目可行性阐发陈诉的审批，建立项目可行性陈诉一旦得到批准，那么这一文件就成为今后项目投资决策的依据、项目设计的依据、项目资金筹措和资源配备的依据、项目实施的依据以及项目实施完成并投入运营以后所做的后评价依据。
二、建立项目筹划与设计阶段的事情
1、建立项目集成筹划的制定
建立项目集成筹划的制定是对项目全部事情的一种筹划，这也是对付建立项目种种专项筹划的集成筹划摆设。
2、建立项目专项筹划的制定
建立项目专项筹划的制定是对项目各方面专项事情的一种筹划摆设，它是凭据项目各专项目标而制定的专项事情筹划。
3、项目产出物的设计和划定
项目产出物的设计和划定包罗对付项目产出物的技能设计、实施方案设计、技能范例与要求的设计等方面的事情。
4、项目事情发包与条约订立
一般这项事情的内容包罗：招投标书的制定、招标的实施和条约签订等内容。
三、建立项目实施与控制阶段的事情
1、建立项目控制尺度的制定
建立项目控制尺度的制定包罗项目进度控制、本钱控制、质量控制等干系到项目乐成要素的种种控制尺度的制定。
2、建立项目实施事情的开展
建立项目实施与控制阶段最主要的事情是项目的实施事情，即项目产出物的生成事情。
3、项目实施中的指挥与协调
在建立项目实施与控制阶段的项目产出物生成历程中，项目的治理者必须通过指挥、调理和协调等治理事情使整个项目的实施能处于一种有续的状态，并且使整个项目的实施能够实现资源的公道配置。
4、项目实施的绩效度量与陈诉
5、项目实施中的纠偏行动
四、建立项目完工与交付阶段的事情
1、建立项目的完工事情
建立项目的完工事情包罗：项目各项事情的完结治理事情和项目承包或供货条约的终结两方面的事情。
2、建立项目的交付事情
建立项目的交付事情也涉及两个方面，其一是项目产出物的实物验收与交付事情，其二是项目产出物的产权或所有权的交付事情。

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