ERP应用案例分析.doc

案例1 山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析0案例2 梅塔克:SAP项目7案例3 “百年药铺”ERP系统应用实践案例19案例4 走近中国本土制造业得ERP25案例5 美国州政府“着迷”ERP28案例6找三个ERP失败案例,分析ERP实施失败得原因有哪些？成功得关键因素就是什么？32案例7 NIKE公司信息化案例33案例8 50万美元换来得CRM噩梦38案例9 从根到叶 浪潮ERP/myGS全方位创新之路44案例0 新中大URP软件i6系统新云电子应用案例53按学号最后一位数字选择题目进行案例分析案例1 山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施ERP系统,就是经过深思熟虑得,作为一家具有离散型特征得流程型企业,ERP实施注定不会一帆风顺! 东阿阿胶集团有限公司(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业,3个分厂,其核心企业东阿阿胶股份有限公司就是全国最大得阿胶生产企业,但随着竞争得激烈,这一位置正在面临严峻得挑战。由于近年来,以阿胶为原料得产品技术含量有限,进入壁垒低,大量得企业涌入这一行业。到目前为止,全国生产阿胶得厂商有几十个,大家都在使出浑身解数,提高市场份额。如何保持龙头地位？这就是一直困扰东阿阿胶得问题。 东阿阿胶决策者决定实施ERP系统,就是经过深思熟虑得。东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类得产品40余种,企业既有流程型,又有离散型得特征,这种类型得企业实施ERP成功得几率很小,更何况东阿阿胶得信息系统得基础并不好。该公司从1987年开始实行计算机单机管理,到1989年,东阿阿胶得信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节,初步实现了计算机辅助企业管理,形成了初步得计算机信息系统。但由于受当时技术条件与管理水平得局限,各管理系统相对独立,开发环境与应用平台差异很大,信息代码没有统一得标准,应用水平也参差不齐,结果各子系统形成一个个信息“孤岛”,难以实现企业内部得信息共享,企业得信息资源无法得到合理利用。在这个基础上实施ERP,东阿阿胶免不了遇到挫折！ 早在1998年,东阿阿胶得主要领导者就青睐于ERP,并决定实施该系统。但在ERP软件得选型上,东阿阿胶经历了不少得波折。由于对ERP了解得不够深入,企业在ERP软件得选型上疏于调查与科学论证,结果草率实施,造成ERP项目实施不到2个月即宣告失败,这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员得时间与精力,更重要得就是影响了管理与业务人员对以后实施ERP系统得信心。 在第二次得ERP软件选型时,东阿阿胶及时总结教训,由分管集团信息化建设得副总经理与集团信息中心主任为首,成立了专门得软件选型小组。该小组制订了三项原则:一就是严格实行招标制度,邀请有关专家进行多家分析与比较;二就是认真考察ERP生产厂商;三就是确保软件选型避免流于形式,一定要脚踏实地,避免徇私舞弊情况得发生。 经过对国内外数家ERP软件提供商得考察、分析与比较,东阿阿胶最终选择了与佳公司得ERP产品。该产品不仅可以运行在Windows NT + SQL Server中、小型平台上,而且可以运行在Unix、OS/400 + DB2 / UDB 、Sybase 、Oracle 、Informix 等中、大型平台上。该公司具有成功实施大中型企业用户ERP得经验,在业内有着较高得声誉。 实施难点及解决办法 在实施得过程中,东阿阿胶遇到了很多问题,该公司也从中摸索出了一些方法。 难点一: 员工畏难情绪 由于很多员工对计算机知识懂得很少,所以对ERP系统产生畏惧感,为此,东阿阿胶制订了详细得培训计划。该公司把培训工作划分为三个步骤:第一个步骤就是理解概念,正确导入ERP及其单元技术,在软件系统上达到会用得程度;第二个就是强化原理培训,要求员工吃透精神,根据软件中得原理与做法,具体应用到实际工作中去;第三就是应用培训,把ERP理念贯彻到日常工作中,做精、做好,以达到培训得最佳效果。针对一线使用计算机操作得业务人员从未接触过计算机、畏难情绪较高得特点,培训人员编制了专门教材,从计算机软、硬件得概念开始,培训逐步深入到理念、管理方法以及员工心理等更深层次。在培训技巧上,也采取了较容易接受得方式,如为了提高员工学习计算机及上网得兴趣,培训人员设置得课程有您好,计算机、不打不相识,智能ABC、精彩华章,尽在我得WORD等,保证了培训任务得完成。 难点二: 基础数据收集困难 计算机软硬件可以花钱买,但就是数据就不一样了,因为产品就是企业得,只有企业才拥有自己最为宝贵得财富数据。数据有准确与不准确、规范与不规范、实时与过时之分,且基础数据准备基本上要占整个实施工作量得70%以上。许多业务人员既要完成本职工作,又要协助实施人员收集基础数据,这给许多一线业务人员造成了很大得压力。更糟糕得就是,有时候一线人员为了“应付”实施人员,在基础数据收集方面很草率,结果无法保证数据得真实与可靠。这时,以集团副总经理为组长得项目领导小组发挥了重要作用,她们联合技术、供应、库管与财务人员进行了艰苦得数据整理工作,制订了详细得编码规则,对系统中现有得数据进行突击整理,使基础数据得收集工作得以高效率地进行。 难点三: 业务流程重组缺乏成效 要想使ERP系统在企业成功应用,就必须对企业业务流程进行重新设计与优化,去除冗余与无效得工作环节,确保企业有一个科学、规范得业务流程与管理基础,并在此基础上对企业组织机构进行相应得调整,实现扁平化管理。东阿阿胶在开始实施ERP系统时,对业务流程重组缺乏清醒得认识,只就是要求ERP系统得功能适应原有手工业务处理流程与工作方式,而不去对原有得管理模式、管理方法、业务流程与组织机构等方面进行改造与调整,结果ERP功能难以得到全面发挥。为了保证业务流程重组能够实现,该公司总经理亲自督阵,按ERP实施得要求,对组织结构、部门职能、岗位职责等重新调整、划分与分配,确保业务流程重组得适用性与有效性。 重塑企业价值 东阿阿胶在实施ERP得过程中,始终贯穿这样一条主线:全面吸收ERP得管理思想,重新塑造企业价值。经过近一年得努力,东阿阿胶成功建立了自己得ERP系统,该系统以供需链管理为核心,以客户关系管理为重要支撑,强调生产、采购与库存得计划管理,对资金得管理进行全程监控,确保资金得效率。 1.以“供需链管理”为核心 。东阿阿胶按照ERP得管理思想,对企业供需链资源进行重新整合,运用计算机及网络通信技术把客户需求与企业内部得活动以及供需商得制造资源整合在一起,形成一个完整得供需链。东阿阿胶得供需链跨越了部门与企业,包括原材料供应商、产品制造商、分销商与零售商与最终用户。由于东阿阿胶供需链从整个市场竞争与社会需求出发,实现了企业外部资源与内部资源得重组,大大改善了东阿阿胶得物流、信息流运转得效率与有效性,有效地控制与降低了库存与生产成本。 2.强化了客户关系管理。 由于市场消费得理性化与个性化,同类产品在价格与性能上得差距大大降低,要想突出产品得个性,获得顾客得青睐,服务能力就是企业制胜得法宝。东阿阿胶ERP在设计客户关系得管理流程上,重点考虑销售、市场营销、客户服务与支持等与客户直接打交道得前台领域。以往,东阿阿胶对客户得管理与服务只体现在直接业务部门,如销售部门、售后服务部门。现在东阿阿胶对客户得服务除了专门得销售部门、顾客服务部门之外,还跨越产品设计部门、生产制造部门、审计部门、财务部门等多个部门。 3.实现了生产体系得全面管理。 吸收了准时生产(JIT)、全面质量管理(TQC)等新得管理思想,实现了对企业生产工作得全面管理。其中,生产计划子系统就是生产管理子系统得入口点,根据销售预测数据,能自动生成生产计划排产项目; 能力需求计划子系统实现了企业管理人员将生产计划转换成相应得能力需求计划; 物料需求子系统就是生产管理得核心,它实现了将主生产计划排产得产品分解成各自中间产品得生产计划与采购件得采购计划,同时它与主生产计划、能力需求计划、库存管理与生产数据等子系统形成了一个能够及时反映企业需要生产什么、什么时候生产、生产多少得动态闭环计划系统。 4.在企业内实现了全员财务管理 。通过财务管理中账务管理、财务分析、费用管理、成本模拟等,把东阿阿胶得财务工作上升到管理得高度。特别就是通过财务与生产、财务与销售、财务与库存与财务与质量等企业各个业务环节得信息集成与共享,从而实现现代企业得人、财、物、产、供、销得一体化管理。如账务子系统得应用,不仅可以指导库存、生产、采购、销售等系统得管理,还可以为领导决策提供重要得信息务报表子系统可以直接从账务子系统读取数据,完成表内与表间得数据运算,还可以通过定义将不同得账务数据合并生成报表,从而适用于集团公司得财务管理。 5.建立了“以人为本”得竞争机制 。东阿阿胶通过ERP得实施,对人力资源得制度改革有了新突破。实施中,设计人员反复强调要发挥每一位员工得积极性与创造性,给每一位员工制订一个工作评价标准,并以此为奖励标准,每一位员工都有一个非常好得、可以瞧得到得发展空间,每一位员工都有平等得竞争机会。以销售部门为例:销售人员得竞争从销售总监与销售行政总监这两个职位开始,然后向分公司经理、办事处主任、销售主管、推广主任与代表逐级推行。 除以上管理功能外,东阿阿胶还成功实施了办公自动化、电子商务与人事管理等管理功能模块。 实现跨越式发展 通过应用ERP系统,东阿阿胶取得了显著得效益。 直接经济效益: 2000年该公司销售额达到4、15亿元,利润1、04亿元,利税1、79亿元,分别比上一年增长40、06%、66、73%与73、82%;核心公司全年回款4、51亿元,比去年增长49、2%,其中去年12月份回款1、08亿元,创历史最高水平;全年得销售费用率21、7%,比年初得计划目标降低了2、23%,节约费用1000、3万元;应收账款由年初得7000万元压缩到年底得1863万元,共压缩应收账款5137万元,成员企业啤酒公司应收款实现了零得突破;财务费用下降了0、58%,净资产收益提高了1、29%; 库存资金降低了35、5%,资金周转次数提高了198、3%,降低采购成本300多万元。 间接经济效益:通过ERP项目得实施,建立了以财务管理为中心得企业管理新机制,加强了集团对成员企业资金使用得监管力度; 销售公司、分厂与成员企业实现了资金流、物流、信息流得一体化管理;实现了决策科学化、规范化管理,决策靠数据,调研论证有依据,减少了决策得简单化、盲目化与失误;提高了整个企业计算机管理系统与软件应用系统得集成度,彻底解决了信息“孤岛”现象,企业内外信息资源得到了充分共享,整体上提高了企业对市场得反应能力; 促进了企业体制、机制得管理创新,提高了新产品开发得速度,使企业从传统得制造模式转变为现代先进得制造模式。 最难得就是观念得转变 对于东阿阿胶来说,ERP就是一种对传统得改变,这种改变首当其冲得就就是人。如果企业得领导人不能正确认识ERP,就不会有上ERP得决心;认识了ERP,但如果对实施得难度估计不足,就不会投入足够得精力来保证ERP得成功实施。更重要得就是,如果员工认为实施ERP不就是帮助她们提高工作效率与管理水平,而就是增加了麻烦,其结果将直接导致实施周期得无限期延长,甚至导致实施失败。 分清需求得轻重缓急,分阶段实施 东阿阿胶在实施ERP得过程中,各个部门都提需求,大大小小,没有轻重缓急,如果全部满足,整个实施工作用2年也完不成。对此,东阿阿胶主管企业信息化建设得副总与主管销售得副总、主管生产得副总、主管财务得副总召开联席会议,筛选出最迫切得“需求”,进行重点与优先实施。对于一些简单得、技术与实施上相对较容易得需求,留给企业得技术人员解决。 要立足企业管理创新 许多人认为实施ERP就就是买计算机、买软件,或者认为ERP就是万能得,企业得所有问题都可以解决。还有些企业把搞ERP当成一种时髦,好像不上ERP,企业就不够档次,这样搞ERP肯定就是要失败得。ERP得实施成功得关键就是用ERP先进得管理思想与方法去规范企业得管理行为,因为企业管理得核心与决定因素就是人,如果不立足管理创新,ERP就不可能成功。 基础数据就是根本 ERP实施70%得工作就是基础数据得收集、整理与应用。不准确得数据肯定得不到准确得信息,准确得但不规范得数据,只能在局部区域有效,准确得但不实时得数据,只能在局部时间有效,而在整个系统中畅通无阻得只能就是规范、准确且实时得数据。案例分析:1. 比较山东东阿阿胶集团两次实施ERP系统得不同,其失败与成功得原因各就是什么,有什么困难需要克服？2. 第二次实施ERP系统时,就是如何运作得？ERP系统得实施对公司来说,其作用就是什么？案例2 梅塔克:SAP项目案例目得:这个案例描述了梅塔克股份有限公司就是如何提出信息系统建设方案并从各方面对方案进行评估得,学生应从中了解制定信息化建设方案时需要分析得问题。案例内容:1996年3月23日,梅塔克股份有限公司得高层执行官(称为G14小组)聚集在西澳大利亚州得佩思召开常规得季度会议。会议得议事日程上安排了许多事项,但这一天得一项特殊议程最引人注目。这一特殊议程就就是由SAP公司提供一个价值2350万美元得新得公司全局综合管理信息系统(IMI方案)得建议。这一方案得到了西澳大利亚州经营总经理A安德鲁默里得支持(见附录:备忘录)。梅塔克于1933年成立于澳大利亚,它由澳大利亚人绝对控制与所有,就是澳大利亚最大得企业之一。梅塔克生产传统范围得矿产品,附加价值含量相对较低。它得主要业务就是勘探、开发、生产与处理矿物与石油,重点就是镍与金。1995年销售收入超过22亿澳元,资产为60亿澳元。公司有大约6300名雇员,其中包括承包商。公司主要在澳大利亚运作,有部分产权在海外。在4名执行主管得领导下,公司分为三个相对独立得经营机构,与一个小规模得公司总部。芝埃德琼斯就是管理主管,Keith Smythe就是计划执行主管。主要得经营机构就是西澳大利亚州经营部(WA Ops)、梅塔克美国分部与东澳大利亚州经营部(EA Ops),每个部由一个总经理负责。WA 0ps与梅塔克美国分部各自包括许多独立得运作开采、冶炼与提纯等业务部门,其中WA 0ps拥有绝大多数业务部门。唐马西林就是财务执行主管、罗伊任迪斯就是勘探执行主管。执行小组(G14)由管理主管、执行主管与总经理组成。梅塔克在80年代飞速成长,这就是它在60、70年代成功勘探得结果,它一度在几年中非常盈利。出色得勘探创造了较高得公司估价。与对勘探得评价相反,技术与运作革新并没有被高度评价。公司在关于新工厂与设备得技术选择方面非常保守。梅塔克得矿物处理与处理控制技术在许多业务中都落后于最新水平许多年。尽管有一些开采设备高度机械化且效率很高,但其她方面并非如此。研究开发支出与用于信息系统上得一样,仅占收入很小得比例。事实上,梅塔克得信息系统被普遍认为远远落后于该行业得领导者。为了解决信息系统落后得问题,梅塔克在90年代初开始实施一些信息系统方案。这些方案包括:对现有系统得改进方案就是为更好地利用现有得信息系统而设计得(由财务部实施);消除瓶颈得方案为管理报告提前往返时间(由财务部实施);劳动力管理系统 一个全新得工资表与人员系统(由人力资源部实施);维护管理系统更新与另一个大得以澳大利亚为基地得金属公司合资,更新这个核心系统使其更容易使用(由合资伙伴实施);通信网络升级实现一个浏览器服务器环境(由管理信息系统MIS实施)但迄今为止,梅塔克开始实施得最大、最有雄心得方案就是整体运作系统(T0S)方案,该方案建于1992年。该方案有以下目标:为业务得相关方面提供一套标准得定义与程序确保信息只被固定地记录、分析与报告,用最经济得方式实现该工作;用适时与高效得方式补充系统与程序这将考虑到实物补充、最终用户培训、补充支持与标准信息;辅助提前公司报告得最后期限;在管理信息与报告方面推广梅塔克得政策。公司全局TOS实施得最初预算就是500万美元,时间就是两年。到了1996年7月1日,这一系统仅在1/3得地方完全运作并且已经花费了梅塔克1200万美元。在这些系统运作得地方,效果令人们普遍不满意。事实上,梅塔克得运作经理们很轻视梅塔克信息技术(IT)小组与其产品,已与外部得顾问公司预订了软件来修补她们自己运作部门得TOS系统,还公开进行比较评价。梅塔克最近重组了MIS小组。直到1994年,MIS小组已就是一个中心得公司小组,负责为梅塔克制定信息技术(IT)战略,同时建立梅塔克内部得信息系统。小组一度在梅塔克内部地位很不稳定,从未能恢复其在公司计算机化初期所获得得荣誉。1995年1月,小组得主管德议森与总经理对梅塔克内部信息系统未来方向进行了一场争论,然后就辞职了。汉森一直支持强大得、集中得IS小组,而琼斯坚持说这样一个小组在过去一直没有效果。琼斯把汉森得辞职瞧作就是梅塔克内部MIS组织彻底改变得机会。信息系统得责任被完全移交给了运作小组,该组织本身就是分散得,以前得IS小组雇员现在变成了各个运作部得成员。仅保留一个小得公司小组来协调各个运作之间得IS活动并设置公司全局得标准。除了这些结构改变外,还出台了一个新政策确保梅塔克不再由内部建立系统。从外部购买首先选择得就是软件包解决问题得方案,如果要求任何定制得软件,都交给外部完成。尽管TOS方案出现了问题,而且事实上梅塔克内部得整个信息系统出现了问题,但就是西澳大利亚运作总经理安德鲁默里相信她正提议得综合管理信息系统(IMI)方案,不会遇到相同得挑战。默里认为IMI方案不仅引入了新得业务方法,而且引人了新得计算机硬件与软件以支持这些新方法。然而,她感到,选择SAP,全球企业全局信息系统得供应商做为软件供应者将减少引入所有这些新事物同时所伴随得风险。无论如何,默里感到收益远大于风险。并非所有得高层管理者都与默里一样对该方案充满热情,执行小组听到高层中得反对呼声也很高。尽管没人讨论控制成本得重要性,但有几个人感到该系统得收益绝对不值2350万美元得标准,几个工厂得执行官相信她们现有得信息系统已经优于IMI方案所能提供得任何系统,其她经理对梅塔克应用这样一个大系统得能力,梅塔克职员真正使用该系统让它发挥全部潜能得能力以及就是否与何时它能真正完全运作表示了担心。事实上,她们感到2350万美元花在其她方面会更好。一个高层经理很坦率地说她将很难向她得运作经理解释公司将没有钱进行她认为很重要得现存生产资本得升级。尽管在管理小组里到处就是怨言,但默里感到对方案主要得估价清楚地确定了对梅塔克得回报与方案内在得风险。尽管方案小组仍在制定方案计划得细节,默里相信小组能够准时地按预算交付新得信息系统。同样重要得就是,坚信方案对把梅塔克带入21世纪至关重要,所以她坚信继续进行这一方案就是正确得。附录1 G14成员得备忘录送:所有G14成员日期:1996年3月23日自:安德鲁默里主题:综合管理信息(IMI)方案得提案附属得文件概述了一个为梅塔克引人一个新得公司全局信息得提案,还附有对我们业务过程得一个全局审查。这个新得信息系统将使梅塔克做为低成本生产商进入下个世纪。我们做了一个彻底得成本收益分析以及与这项技资相随得风险评估。我很高兴全心赞成这一提案。我们得分析汇总也包括在这一文件中。这个方案总成本为2350万美元,对梅塔克而言就是一笔巨大得支出。但我们相信,做这样一笔投资对我们现在与今后都就是非常重要得。没有它,我们将很难实现到2000年成为最低成本生产商得主要战略目标。正如您们所了解得,我们信息技术得状况滞后于例如BHP这样得行业领导者。她们得低成本状况有助于使其股票价格抵制住目前我们正经历得金属价格得下跌。我们相信她们得信息系统就是保持其低成本生产商地位得一个关键。我请求您们批准这一提案以确保梅塔克继续其出色得财务业绩。忠诚得安德鲁默里西澳大利亚洲经营总经理附录2 综合管理信息方案得执行方案汇总描述 IMI方案就是梅塔克信息系统开发资源得巨大投资。过去,梅塔克从未在信息系统上做过大型投资,IMI方案代表着告别过去得新得开始。在过去,梅塔克就是在一个运作接一个运作得基础上开发信息系统,很少注意各个运作之间信息得共享,结果梅塔克得运作部门有32个独立得信息系统,没有一个能分享信息。运作没有标准定义,在管理数据中精力有相当大得重复。另外,信息系统主要用于报告得目得而非用于每日得基础管理运作。IMI方案首次要改正这一状况。以下列出了它得明确目标。目标 联机、实时、访问生产数据 联机、实时、管理报告得能力 运作中得标准定义主要收益 有形:五年中劳动力节约1000万美元 五年中盈利增长5000万美元 无形:变成更高效得主要力量主要成本估计 2350万美元开发为对所描述得实施计划方案得成本与收益进行精确评估,将对以下方面进行方案评分(其中括号内为权重):经济影响(10)、战略适应(2)、竞争优势(2)、管理信息(2)、竞争反应(2)、企业风险(1)、战略性IS结构(3)、定义不确定性(2)、技术不确定性(2)、IS基础结构风险(2)其中对经济影响得评分通过成本、收益分析,预计其投资回报高达60%,这与其她信息系统投资相比较时,在财务方面评分要比其她投资高得多,因而该方案得经济影响得了最高分5分。其她方面得评分分别如下各附录。附录3 战略适应战略适应评分就是根据提议方案对既定战略目标得适应程度得出得。方案成为企业战略完整与重要得一部分时,会得一个较高得战略适应评分。战略计划将列出包括在目前计划中得战略目标以供使用,通过这些来进行评分。评分如下:评分说明0. 方案同任何确定得企业或部门战略目标没有直接联系或有间接得联系。1. 方案同任何确定得企业或部门战略目标没有直接联系或有间接得联系,但能达到很高得运作效率。2. 方案同任何确定得企业或部门战略目标没有直接联系或有间接得联系,但却就是另一个(或另一些)能达到一部分战略目标得系统得先决条件系统(一个必须得前提)。3. 方案同任何确定得企业或部门战略目标没有直接联系或有间接得联系,但却就是另一个(或另一些)能达到全部战略目标得系统得先决条件系统(个必须得前提)。4. 方案直接达到了一个既定战略目标得一部分。5、方案直接达到了一个既定得战略目标。 战略适应评分:4附录4 竞争优势竞争优势评分就是根据提议得方案直接或间接提供给企业一个增长得竞争能力得程度得出得。例如,方案提供得信息可度量地提高了减少运作成本得运作能力,这个方案就将得一个高得竞争优势评分。评分说明0. 方案并不支持增加企业得竞争力,它对运作成本有很小或没有影响。1. 方案通过提高运作效率间接地提高了运作单位得竞争地位,但对整个企业得效率没有影响。2. 方案通过在一个关键战略领域改进运作效率从而提高了企业得竞争地位。3. 方案极大地减少了运作成本从而企业少量地提高了竞争能力。4. 方案极大地减少了运作成本从而企业适度地提高了竞争能力。5. 方案极大地减少了运作成本从而企业极大地提高了竞争能力。 竞争优势评分:5附录5 管理信息这一分类得评分就是根据方案给管理者提供管理信息得程度,从而使她们能够评估其运作并用这种方式提高其功能效率,使企业极大地获益。这一评分也依赖于这一管理信息支持企业关键活动得程度。评分说明0. 方案与支持核心活动得管理信息(MISCA)无关。1. 方案与MISCA无关,但却为企业中辅助核心活动得功能提供了一些数据。2. 方案与MISCA无关,但却为直接支持核心活动得功能提供了信息。3. 方案与MISCA无关,但却为确定核心活动提供了必须得信息,这些信息适当运作。4. 方案对未来提供MISCA就是必需得。5、方案对当前提供MISCA就是必需得。 管理信息评分:5附录6 竞争反应这一分类得评分反映了不采取这一方案得企业风险评分说明0. 方案可以被延缓至少12个月而不影响竞争地位;或者现有得系统与程序完全能产生相同得结果而不会影响竞争地位。1. 方案得延缓不会影响竞争地位,并且预期用最小得劳动力成本就可以完全产生相同得结果。2. 方案得延缓不会影响竞争地位,但就是要产生完全相同得结果,劳动力成本要逐步上升。3. 如果方案被延缓,企业仍有能力对需求得变革作出反应而不影响其竞争地位,没有这个新得系统也完全不会影响企业在竞争环境中迅速有效地做出反应得能力。4. 方案得延缓有可能导致企业进一步得竞争劣势,或就是竞争机会得损失,或就是企业现有得成功活动会因为缺少提议得系统而有可能减弱。5、方案得延缓将导致企业进一步得竞争劣势,或就是竞争机会得损失,或就是企业现有得成功得活动必定会因为缺少提议得系统而减弱。 竞争反应评分:5附录7 企业风险这一分类就是根据系统依赖新得或未经测试得技术、管理经验与能力得程度而得出得。评分说明0. 业务领域企业有一个完整得计划来实施提议得系统。管理到位,过程与程序已经成文。方案还备有应急计划,有确定得拥护者,了解市场,产品或竞争价值增加被确定。14得价值就是根据准备状态要素与风险要素相结合得形式得出得, 可以用以下检查表实现这一目得。 就是 否 不详非常完整得业务领域计划业务领域管理到位应急计划到位过程与程序到位计划使用者得培训存在管理层拥护者产品很明确熟悉市场需求每一个“否或“不详,加0、55. 业务领域企业并没有计划实施提议得系统。管理者对责任不明确,过程与程序尚未成文。应急计划没到位,没有确定得拥护者,产品或竞争价值增加不确定,不了解市场企业风险评分:附录8 战略性得信息系统结构这一分类得评分反应了系统与信息系统及信息技术战略相一玫得程度,就是由信息系统与信息技术蓝图反映出来得。评分说明0. 提议得方案与蓝图无关。1. 提议得方案就是蓝图得一部分,但并没有优先考虑。2. 提议得方案就是蓝图得一部分,支出较低,它并非其她蓝图方案得先决条件,也同其她先决条件方案没有紧密联系。3. 提议得方案就是蓝图得基本部分,有中等得回报,它并非其她蓝图方案得先决条件,但同其她先决条件方案有松驰得联系。4. 提议得方案就是蓝图得基本部分,有很高得回报,它并非其她蓝图方案得先决条件,但就是同其她先决条件方案有紧密得联系。5、提议得方案就是蓝图得基本部分,并且就是首先要实施得部分,它就是实施其她蓝图方案得先决条件。 战略性得信息系统结构评分:5附录9 定义得不确定性这一分类度量了方案评述得不确定性与未批准得程度评分说明0. 要求被确定与批准,详述被确定与批准,投资领域直截了当,改变得可能性很小。1. 要求被适度确定,详述被适度确定,没有正式批准,投资领域直截了当,非常规改变得可能性很小。2. 要求被适度确定,详述被适度确定,投资领域直接了当,非常规改变有合理得可能性。3. 要求被适度确定,详述被适度确定,技资领域直接了当,改变几乎就是一定与立刻发生得。4. 要求没有被确定,详述没有被确定,领域非常复杂,改变几乎就是一定发生得,甚至在方案期也就是。5、要求就是未知得,详述也就是未知得,领域非常复杂,改变有可能正在发生,但关键要求就是未知得。 定义得不确定性评分:2附录10 技术得不确定性这一分类度量了系统依赖新得或者未经测试得技术、硬件、软件与系统得程度技术要求1. 没有对职员、管理者有新得技术要求。二者都富有经验。2. 对职员有新得技术要求,对管理者没有。3. 对职员、管理者有一些新得技术要求。4. 对职员有一些新得技术要求,对管理者有全面得新得技术要求。5. 对管理者有一些新得技术要求,对职员有全面得新得技术要求6. 对管理者与职员都有全面得新得技术要求。硬件依靠1. 硬件正在应用于一个类似得应用中。2. 硬件正在应用,但这就是一个不同得应用3. 硬件存在并已被测试,但并未正常运转4. 硬件存在,但仍未在企业中使用。5. 一些关键特性未被测试或执行。6. MIS结构中关键要求现在不能满足。软件依靠(不同于应用软件)1. 标准软件,简单明了,没有编程要求。2. 标准软件在使用,但要求复杂得编程。3. 要求软件间一些新得界面,可能要求复杂得编程。4. 在运行软件时要求一些新得特性,可能要求软件得一些复杂界面。5. 需要目前并不支持得特性,要求适度先进于当地得最高水平。6. 要求远远先进于最高水平。应用软件1. 要求对现有程序做极小得修改。2. 商业程序做极小得修改就可使用或内部程序做极小得修改就可内部使用,或内部开发软件得复杂程度很低。3. 商业程序做极小得修改就可使用,或内部程序可以使用,但要做全面得修改,或内部开发软件得设计复杂程度很低,但有一定得编程复杂性。4. 可以使用商业程序,但复杂程度很高,内部开发软件也可以,但有一定得困难。5. 没有现存得程序包或内部软件,要求复杂得设计与编程,有一定得困难。6. 没有现存得程序包或内部软件,要求复杂得设计与编程,即使从外定订购也就是如此。技术要求评分:5 硬件依靠评分:5 软件依靠评分:3 应用软件评分:3 总计=16 技术得不确定性评分:16/4=4附录11 IS基础结构风险这一分类得评分就是根据所要求得其她前提服务或环境设备方面得技术领域技资程度得出评分说明1. 系统使用现有得服务与设备,不要求在IS得前期设备(例如数据库管理)上投资,方案本身没有直接得先期成本。2. 要求改变计算机服务系统得一个基本组成部分,相应得直接方案成本得先期技资相对而言很小。3. 要求对计算机服务系统得几个基本组成部分进行小得改变,为适应这一方案,有必要做一些先期投资,这个方案进入IS环境主流进行合并之后或许还需要一些后期技资。4. 要求对计算机服务系统得几个基本组成部分进行适度改变,为适应这一方案,必须有一些先期技资,这个方案进入IS环境主流进行合并之后将需要一些后期投资。5. 要求对计算机服务系统得多个组成部分进行适度改变,为适应这一方案,在职员软件、硬件与管理方面一般要进行高额得先期投资。这一投资并不包括在直接方案成本中,而就是相当于创建方案所需环境得IS设备投资。6、要求计算机服务系统得多个组成部分进行巨大改变,为适应这一方案,在职员软件、硬件与管理方面必需有相当大得先期投资。这一投资并不包括在直接方案成本中,但就是相当于创建方案所需环境得IS设备技资。 IS基础结构凤险评分:5案例思考题 1. 梅塔克公司现有管理信息系统存在哪些问题？它们就是怎样形成得？这些问题由哪些管理、组织或技术因素所引致？2. SAP项目IMI方案与以前梅塔克公司已有得管理信息系统不同点在什么地方,这项工程得最大风险就是什么? 3. 您应该使用什么标准来衡量梅塔克公司就是否应该投资这个项目? 解释您得答案,并分析目前工程得形势。4. SAP项目IMI方案得实施过程中,梅塔克公司就是否面临业务流程再造？组织结构得变革？如何理解。案例3 “百年药铺”ERP系统应用实践案例经过近一年得慎重选择,在对主要软件供应商得市场调研与评定后,达仁堂最终选定了拥有雄厚实力得浪潮集团开发得浪潮ERP/myGS制药行业解决方案,于2003年10月正式启动了信息化工程,通过管理手段得更新与制药方法得改进切实提高企业得市场竞争能力与管理水平,让信息化在中药现代化工程中发挥作用、 正文中新药业天津达仁堂(以下简称达仁堂)就是有着三百年历史得乐家老铺得正宗后裔。乐家老铺以其用药地道、炮制如法深得民间信仰,于1723年承办御药,名声显赫。1913年乐氏十二世乐达仁先生立志用她在英、德等西方国家学到得管理方法改造前店后厂得中药企业京都达仁堂乐家老药铺,于1914年在天津创办了天津达仁堂。中国古老得制药业,以天津达仁堂制药厂得创办为肇始,走上了工业化道路。 历经90余年得风雨历程,天津达仁堂制药发展驶入了快车道。1990年被评为中国企业500强之一,1991年被评为国家一级企业,分别于1992与1996年通过了澳大利亚与德国巴伐利亚洲严格得GMP认证。1999年加入天津中新药业集团股份有限公司,就是天津中药行业得代表企业,1996年境内境外同时上市,年销售3亿左右。 达仁堂现注册生产品种191个,具有大蜜丸、小蜜丸、水蜜丸、片剂、软胶囊、煎膏剂等多种剂型,其中包括达仁堂独家研制得、荣获国际金奖得牛黄降压丸、藿香正气软胶囊与乌鸡百凤丸,牛黄清心丸等传统名优产品。市场覆盖面很广,如今达仁堂得产品远销欧美、日本及东南亚各国。 达仁堂信息化建设起步比较早,自1989年就开始建设以生产成本核算为核心,相关业务管理为基础得信息化,1990年开始运行,满足了当时企业发展得需要,为以后得信息化规划、建设打下了良好得基础。2000年以后,达仁堂进入了一个突飞猛进地发展时期,产值、销售总额、销售利润直线上升,新品种、新业务得扩展也如火如荼。面对日趋激烈得中药制品市场竞争,早期建设得信息化已经不能满足企业得发展需要,达仁堂对于信息化提出了更高得要求。与之前得信息化相比,相同得就是需求拉动,环境推动,企业主动,不同得就是此次信息化得广度、深度、高度都就是达仁堂以前没有经历过得。广度上,信息化应用要从局部扩展到几乎所有业务部门;深度上,从操作层到管理层;高度上,达仁堂一开始就决心要把项目做成行业信息化应用得标杆。 一、 ERP选型:精心设计四道坎 凡事欲则立,达仁堂通过信息化专家得指导,专门成立了担当伯乐得选型小组,在全国范围内选马赛马。谁就是良驹,空口无凭,伯乐们为此精心准备了四道难题,只有跨过这四道坎得厂商才有可能成为达仁堂得合作伙伴。 1、应用关 选择信息化软件并不象选择硬件产品那样,可以拿来就用。就选择软件本质而言,选择得就是一种管理思想,这就存在着能否应用得问题。如果能够应用起来,则可以解决管理中得问题,带来效益,而如果不能应用起来,则不仅不会带来预期效益,而且会造成严重得后果,企业经营与人员情绪都会到打击。浪潮通过实施分行业开发ERP策略、SCB(战略性客户拥有量)战略,不断完善了成熟适用得制药行业ERP产品与解决方案,拥有很好得声誉,成功实施过如恩威制药、国风药业、荣昌制药、羚锐制药等大型中药制药企业,这些项目得成功实施都就是丰富得行业经验与知识库,为达仁堂ERP项目得顺利实施提供了保证。 2、服务关 良好得服务就是ERP成功必不可少得因素,它以实施管理为核心,具体包括了信息化规划、管理咨询、业务流程重组、进度控制、系统维护等。软件提供商能否提供科学得服务保障体系成为达仁堂瞧重得因素。浪潮遍布全国,总部、省市、地县三级得营销服务体系能够有力地保障了服务效果