2005--2014信息系统项目管理师案例分析及参考答案(word版).doc

2005-2014年信息系统项目管理师考试案例分析及答案
目录
2005年上半年 1LBHwwkd。
2005年下半年 5jzTiUbR。
2006年下半年 12iWUQSGJ。
2007年下半年 179ceRc7n。
2008年上半年 21lOUD9Ur。
2008年下半年 25NkSGhfr。
2009年上半年 29te3qxzu。
2009年下半年 330PVwoCW。
2010年上半年 372eNtK7K。
2010年下半年 41XSZmfGp。
2011年上半年 46DZDfWEo。
2011年下半年 51UzusbOs。
2012年上半年 559Tg1QlM。
2012年下半年 63cxk5LiI。
2013年上半年 68BVnQJAV。
2013年下半年 74sUZso27。
2014年上半年 80mbxplN5。
2014年下半年 86KzFz9hj。
2005--2014信息系统项目管理师案例分析及参考答案(word版)
2005年上半年
试题一（25 分）
阅读下列人力资源管理问题的叙述，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
M 是负责某行业一个大型信息系统集成项目的高级项目经理，因人手比较紧张，M 从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这种安排导致软件子项目失控。 M0rD8Cn。
【问题 1】（4 分）
请用 150 字以内的文字，分析导致软件子项目失控的可能原因。
【问题 2】（9 分）
请用 200 字以内的文字，说明你认为 M 事先应该怎么做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目失控？ cG0Br7U。
【问题 3】（12 分）
请用 400 字以内的文字，概述典型的系统集成项目团队的角色构成？叙述在组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动，结合实例说明。vkTMEAa。
试题二（25 分）
阅读以下关于变更的叙述，回答问题 1 至问题 3。
【说明】
在一个正在实施的系统集成项目中出现了下述情况：一个系统的用户向他所认识的一个项目开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够进行修改。于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该项功能问题。针对这样一种情况，请分析如下问题： MRt4f25。
【问题 1】（5 分）
请用 150 字以内的文字，说明上述情况中存在着哪些问题？
【问题 2】（10 分）
请用 300 字以内的文字，说明上述情况可能会导致什么样的后果？
【问题 3】（10 分）
请用 300 字以内的文字，说明配置管理中完整的变更处置流程。
试题三（25 分）
阅读以下叙述，从合同管理、过程控制、项目沟通管理的角度，回答问题 1 至问题 3。
【说明】
假设某项目的主要工作已经基本完成，经核对项目的“未完成任务清单”后，终于可以提交客户方代表老刘验收了。在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已超过系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。时间一天一天地过去，张斌不知道什么时候项目才能验收，才能结项，才能得到最后一批款项。 lRuxTUD。
【问题 1】（9 分）
请用 200 字左右的文字，分析发生这件事情可能的原因？
【问题 2】（7 分）
请用 200 字以内的文字，说明现在张斌应该怎么办？
【问题 3】（9 分）
请用 200 字以内的文字，说明应当吸取的经验和教训？
【参考答案】
试题一
[问题1]  （每答对1点得1分）
    1、小张缺乏足够的项目管理能力和经验。
    2、小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼。
    3、小张没有进入管理角色，只关注于编程工作，疏于对项目的管理。
    4、高级项目经理对小张的工作缺乏事先培训和全程的跟踪和监控。
[问题2]  （每答对1点得3分，最多9分）
    1、事先要制订岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选。
    2、高级项目经理应对小张的工作进行全面估算，如果小张的负荷确实过重，需要找人代替小张当时正在从事的技术工作，解决负载平衡问题。
    3、要事前沟通、对小张明确要求、明确角色的轻重缓急，促使小张尽快转换角色。
    4、上级应该注意平时对人员的培养和监控。
[问题3]
    1、针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色如下：（每答对1点得1分）
   （1）管理类岗位，如项目经理；
   （2）工程类，如系统分析师（架构师）、软件设计师、程序员、测试工程师、美工、网络工程师、主机人员、实施人员；
   （3）行业专家；
   （4）辅助类，如文档管理员、秘书等。
   2、结合实际项目，叙述进行如下活动的经验：
      （1）组建项目团队，明确责任（制订责任分配矩阵）。（2分）
      （2）建设项目团队。（每答对1点得1分）
          ① 提高项目团队成员的个人绩效。
          ② 提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率。
      （3）管理项目团队。（每答对1点得1分）
          ① 跟踪个人和团队的执行情况、提供反馈；
          ② 协调变更，以提高项目的绩效、保证项目的进度；
          ③ 项目管理团队还必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题；
          ④ 评估团队成员的绩效。FJqc3j9。
试题二
[问题1]
    上述情景中存在的主要问题有：
    1、对用户的要求未进行记录；
    2、对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准；
    3、在修改过程中没有注意进行版本管理；
    4、修改完成后未进行验证；
    5、修改的内容未和项目干系人进行沟通。
[问题2]
    由于上述问题的存在可能导致如下后果：
    1、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握。
    2、缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作出现工作缺失、与其他工作不一致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定影响。
    3、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的。
    4、修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认。
    5、未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。
[问题3]
    变更管理的基本流程是：
    1、 变更申请。应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息。
    2、变更评估。对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析。
    3、变更决策。由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更。
    4、变更实施。由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更。
    5、 变更验证。由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的要求。
    6、 沟通存档。将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档。如提出的变更在决策时被否决，其初始记录也应予以保存。S9CHi3T。
试题三
[问题1]   
   （1）合同中缺乏以下内容：
    ·项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述。
    ·项目验收标准、验收步骤和方法（或流程）。
    ·对客户的售后服务承诺。
    （2）项目实施过程控制中出现的问题：
    ·在项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解。
    ·没有让客户及时对阶段成果签字确认。
    （3）由于没有售货服务的承诺，客户担心没有后续报务保证。
    （4）合作氛围不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿签字。
[问题2]
    根据项目现状，需要采取补救措施，加强沟通以解决问题。
    （1）就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可通过验收。
    （2）就项目验收步骤和方法与客户达成共识。
    （3）就项目已经完成的程度让用户确认。例如出具系统试作报告，请客户签字确认。
    （4）向客户提出明确的服务承诺，使客户没有后顾之忧。
[问题3]
    （1）项目合同中要规定项目成果的正式验收标准、验收步骤、验收流程和运营维护服务承诺等内容。
    （2）加强项目执行过程中的控制。
    ·加强变更控制。包括制定变更控制流程，按流程进行变更的评估、审核、实施、记录、确认等工作。
    ·加强项目沟通管理。包括及时向客户提供项目绩效报告，让客户了解项目进展；设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性成果进行签字确认；项目文档要齐全，使项目进展有据可查。
    ·加强计划执行的控制。制订详尽的项目管理计划（包括进度管理计划、成本管理计划等各分项计划），按计划实施和检查。
    （3）项目经理还应注重跟客户相处的技巧，努力促成双方的良好合作氛围。BCZjFeo。
2005年下半年
试题一（25 分）
阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某系统集成公司现有员工 50 多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。
经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同中规定，6 月 28 日之前系统必须投入试运行。在合同签定后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。BuKkpFY。
项目经理小丁做过 5 年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目组还有 2 名有 1 年工作经验的程序员，1 名测试人员，2 名负责组网和布线的系统工程师。项目组的成员均全程参加项目。在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的 WBS，并依照以往的经历制定了本项目进度计划，简单描述如CUMU03D。
下：
1. 应用子系统
1) 1 月 5 日～2 月 5 日需求分析
2) 2 月 6 日～3 月 26 日系统设计和软件设计
3) 3 月 27 日～5 月 10 日编码
4) 5 月 11 日～5 月 30 日系统内部测试
2. 综合布线
2 月 20 日～4 月 20 日完成调研和布线
3. 网络子系统
4 月 21 日～5 月 21 日设备安装、联调
4. 系统内部调试、验收
1) 6 月 1 日～6 月 20 日试运行
2）6 月 28 日系统验收
春节后，在 2 月 17 日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测 3 月 26 日很可能完不成系统设计。 drl7Wmd。
【问题 1】（4 分）
请用 150 字以内的文字，分析问题发生的可能原因。
【问题 2】（9 分）
请用 200 字以内的文字，建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。
【问题 3】（12 分）
请用 400 字以内的文字，概述典型的信息系统集成项目的进度/时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。EiRnYCz。
试题二（25 分）
阅读以下关于成本管理的叙述，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
一个预算 100 万的项目，为期 12 周，现在工作进行到第八周。已知成本预算是 64 万，实际成本支出是 68 万，挣值为 54 万。 JZNiDaj。
【问题 1】（8 分）
请计算成本偏差(CV)、进度偏差（SV）、成本绩效指数 CPI、进度绩效指数 SPI。
【问题 2】（5 分）
根据给定数据，近似画出该项目的预算成本、实际成本和挣值图。
【问题 3】（12 分）
对以下四幅图表，分别分析其所代表的效率、进度和成本等情况，针对每幅图表所反映的问题，可采取哪些调整措施？lLizxaB。

试题三（25 分）
阅读下述关于项目沟通管理的叙述，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力来改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。 B3B73di。
【问题 1】（5 分）
针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。
【问题 2】（15 分）
针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率。
【问题 3】（5 分）
针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通
【参考答案】
试题一
【问题1】 (4分)
    1、销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长。
    2、项目经理经验不足，进度估算不准确。
    3、项目资源配置不足，缺乏专门的系统分析和设计入员。
    4、工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置。
    5、在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素。
  （每答出一项给1分，最高4分）
【问题2】 (9分)
    1、向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计入员。
    2、临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时间，或提升资源的利用效率。
    3、将部分阶段的工作改为并行进行。如完成一部分设计就可对其进行评审，通过后即可开始编码，不必等到全部设计都完成才开始编码。其它阶段工作也可依此类推。
    4、对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地。
    5、 加强沟通。争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更。加强开发、测试、布线等人员的协调，保持工作的衔接，步调和内容一致，避免产生失误。
    6、加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工。
此外，如有可能还可采取外包和缩减范围等办法，不过不建议在本案例中采用。
    （每答出一项给1.5分，最高9分）
【问题3】 (12分)
进度/时间管理的过程：（每项1.5分，其中答对一项活动及其定义，得1分，适当扩展得0.5分）。
活动定义。为了得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物，必须执行一系列的活动。对这些活动的识别以及归档的过程就叫做活动定义。项目活动定义的工具和技术有分解、模板、详细层次、专家判断等，主要输出是项目活动清单。
活动排序。活动排序也称为工作排序，即确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。项目活动排序的工具和技术有前导图法、箭线图法、进度计划网络模板、确定依赖关系等，主要输出是项目计划网络图。
活动资源估算。活动资源估算包括决定需要什么资源（人力，设备，原料）和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。它必须和成本估算相结合。项目活动资源估算的工具和技术有专家判断法、替换方案确定、公开的估算数据、估算软件、自下而上的估算等，主要输出是活动资源需求。
活动历时估算。活动历时估算直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。项目活动历时估算的工具和技术有专家判断、类比估算法、基于定额的历时、历时的三点估算、预留时间、最大活动历时等，主要输出是定量的活动历时估算结果。
制定进度计划。制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成的日期。制定进度计划的工具和技术有关键路径法、进度压缩、仿真、资源平衡、关键链、项目管理软件、编码结构、所采用的日历、超前和滞后、计划评审技术等，主要输出是项目进度计划。
进度控制。项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。进度控制的工具和技术有进展报告、进度变更控制系统、绩效测量、项目管理软件、偏差分析、计划比较甘特图等，主要输出是进度计划（更新）、变更需求、建议的纠正措施、取得的教训。
资源对进度的影响： （3分） 在一般情况下，项目活动的历时与项目规模成正比，与投入的资源数量成反比。即投入的资源数量越多，活动的历时越短。但是要注意任何活动都具有压缩点（Crash Point），当活动的历时已达到自身的压缩点之后，增加再多的资源也无法进一步缩短活动历时。RrioJSA。
试题二
【问题1】 （每算对1个参数得2分，要有计算过程和单位）
    CV=EV-AC=54-68=-14万
    SV=EV-PV=54-64=-10万
    CPI=EV／AC=54/68=0.794
    SPI=EV／PV=54/64=0.843
【问题2】 （5分）OTA3z92。

【问题3】（12分）（每种情况全答对得3分，部分答对者斟情给分）
 四幅图可采取的措施

试题分析：
这是一道关于挣值管理的计算题，关键在于掌握有关名词和计算公式、挣值曲线图的画法及各种不同情况的应对措施。
【问题1】
    挣值技术是将已完成工作的预算成本（挣值），与计划工作的预算成本（计划值）和已完成工作的实际成本（实际值）进行比较。这个技术对成本控制、资源管理和生产特别有用。
    挣值技术需要为每项计划活动、工作包或控制账目确定这些重要数值，即：
    ·计划值(Ptanned Value，PV)。PV是到既定的时间点前计划完成工作的预算成本。
    ·挣值(Eamed Value，EV)。EV是在既定的时间点前实际完工工作的预算成本。
    ·实际成本(Actual cost，AC)。AC是在既定的时间点前实际完成工作发生的实际
    总成本。
    综合使用PV、EV、AC值能够衡量在某一给定时间点是否按原计划完成了工作。
最常用的测量指标是成本偏差(CV)和进度偏差(SV)。由于已完成工作量的增加，CV
和SV的偏差值随着项目接近完工而趋向减少。可在成本管理计划中预先设定随项目
朝完工方向不断减少的可接受偏差值。
    ·成本偏差(Cost Variance，CV)。CV等于EV减AC。计算公式为：
    CV - EV-AC
    ·进度偏差(Schedule Variance，SV)。SV等于EV减PV。计算公式为：
    SV=EV-PV
    CV和SV能够转化为反映任何项目成本和进度执行（绩效）的效率指标。
    ·成本执行（绩效）指数（Cost Performance  Index．CPI）。CPI等于EV和AC的
    比值。CPI是最常用的成本效率指标。计算公式为：
    CPI=EV/AC
    CPI值若小于1则表示实际成本超出预算，CPI值若大于1则表示实际成本低于
预算。
    ·进度执行（绩效）指标(Sche/dule Performance Index，SPI)。除进度状态外，SPI预测完工日期。有时和CPI结合使用来预测项目完工估算。SPI等于EV和PV的比值。计算公式为：
    SPI=EV/PV
    SPI值若小于l则表示实际进度落后于计划进度，SPI值若大于1则表示实际进度提
前于计划进度。
【问题2】
    挣值曲线图就是在一个平面直角座标上，用三根曲线分别把PV、EV、AC分别表示出来即可。当然在图上需附上相关的简单座标刻度与字母符号标识。
【问题3】   
    针对四种挣值曲线图，须具备分析每一种图代表项目处于何种状况以及应当采取哪些应对调整措施的能力，在采取调整措施时要兼顾进度、成本与效率，mJT7K8Z。
试题三
【问题1】 (5分)
    1、缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析。
    2、缺乏完整的会议规程，会议目的、议程、职责不清，缺乏控制，导致会议效率低下，缺乏效果。
    3、会议没有产生记录。
    4、会议没有引发相应的行动。
    5、沟通方式单一。
    6、没有进行冲突管理。
   （每答对1点给1分，最高5分）
 【问题2】(15分)
    (1) 事先制定一个例会制度。在项目沟通计划里，确定例会的时间，参加人员范围及一般议程等等。
    (2) 放弃可开可不开的会议。在决定召开一个会议之前，首先要明确会议是否必须举行，还是可以通过其它方式进行沟通。
    (3) 明确会议的目的和期望结果。明确要开的会议的目的，是集体讨论一些想法、彼此互通信息还是解决一个面临的问题。并确定会议的效果是以信息同步为结束还是必须要讨论出一个确定的解决方案。
    (4) 发布会议通知。在会议通知中要明确：会议目的、时间、地点、参加人员、会议议程和议题。有一种被广泛采用的决策方法是：广泛征求意见，少数人讨论，核心人员决策。许多会议不需要项目全体人员参加，因此需要根据会议的目的来确定参会人员的范围。事先应明确会议议程和讨论的问题，可以让参会人员提前做准备。
    (5) 在会议之前将会议资料发到参会人员。对于需要有背景资料支持的会议，应事先将资料发给参会人员。提前阅读，直接在会上讨论，可以有效地节约会议时间。
    (6) 可以借助视频设备。对于有异地成员参加或者需要演示的场合，可以借用一些必要的视频设备，以使会议达到更好效果。
    (7) 明确会议规则。指定主持人，明确主持人的职责。主持人要对会议进行有效控制，并营建一个活跃的会议气氛。主持人要事先陈述基本规则，例如明确每个人的发言时间，每次发言只有一个声音。主持人根据会议议程的规定控制会议的节奏，保证每一个问题都得到讨论。
    (8) 会议后要总结，提炼结论。主持人在会后总结问题的讨论结果，重申有关决议，明确责任人和完成时间。
    (9) 会议要有纪要。如果将工作的结果、完成时间、责任人都记录在案，则有利于督促和检查工作的完成情况。
    (10) 做好会议的后勤保障。很多会议兼有联络感情的作用，因此需要选择一个合适的地点，提供餐饮、娱乐和礼品，制定一个有张有驰的会议议程。对于有客户或合作伙伴参加的会议更要如此。
   （以上每项答出黑体部份给1分，能扩展说明加0.5分）
【问题3】(5分)
    1、首先应对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析。
    2、对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设置不同的沟通方式。
    3、除了项目例会之外，可以通过电话、电子邮件、项目管理软件、OA软件等工具进行沟通。
    4、正式沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实。
    5、可以引入一些标准的沟通模板。
    6、在项目组内培养团结的氛围并注意冲突管理。
   （每答对1点给1分，最高5分）Ih0aWUX。
2006年下半年
试题一
阅读下述关于合同管理和项目范围管理的说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。
在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。83GlCK8。
[问题1]（5分）
针对上述情况，结合你的经验，请用150字左右的文字分析问题产生的可能原因。
[问题2]（15分）
如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理?请用350字左右的文字说明。
[问题3]（5分）
请用150字左右的文字，说明合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系。b7FELrk。
试题二
阅读下列说明，从项目整体管理和配置管理的角度，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
老高承接了一个信息系统开发项目的项目管理工作。在进行了需求分析和设计后，项目人员分头进行开发工作，期间客户提出的一些变更要求也由各部分人员分别解决。各部分人员在进行自测的时候均报告正常，因此老高决定直接在客户现场进行集成，但是发现问题很多，针对系统各部分所表现出来的问题，开发人员又分别进行了修改，但是问题并未有明显减少，而且项目工作和产品版本越来越混乱。jK8ITi4。
[问题1]（5分）
请用200字以内的文字，分析出现这种情况的原因。
[问题2]（10分）
请用300字以内的文字，说明配置管理的主要工作并作简要解释。
[问题3]（10分）
请用300字以内的文字，说明针对目前情况可采取哪些补救措施。4fjToMB。
试题三
阅读下述关于项目时间管理的说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
小张是负责某项目的项目经理。经过工作分解后，此项目的范围已经明确，但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质完成，小张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。经过分析，小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表，如下所示：nEV13rc。

[问题1]（15分）
请根据上表完成此项目的前导图（单代号网络图），表明各活动之间的逻辑关系，并指出关键路径和项目工期。节点用以下样图标识。AZxVqw3。

　　图例：
　　ES：最早开始时间 　　　EF：最早结束时间
　　LS：最迟开始时间 　　　LF：最迟完成时间
　　DU：工作历时　　　　　 ID：工作代号
[问题2]（6分）
请分别计算工作B、C和E的浮动时间。
[问题3]（4分）
为了抢进度，在进行工作G时加班赶工，因此将该项工作的时间压缩了7天（历时8天）。请指出此时的关键路径，并计算工期。56Mg3mt。
【参考答案】
试题一
[问题1]  （每答出一点得1分，最多5分）
（1）合同没有订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款。
（2）甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理。
（3）缺乏变更的接受/拒绝准则。
（4）由于乙方对项目干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不准确。
（5）甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺。
（6）缺乏项目全生命周期的范围控制。
（7）缺乏客户/用户参与。
[问题2]
在项目全生命周期的范围管理过程中，小李在不同的阶段做出相应的解决方案。
 1．合同谈判阶段 (3分）
（1）取得明确的工作说明书或更细化的合同条款。
（2）在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题。
（3）采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的。
 2．计划阶段 （3分）
（1）编制项目范围说明书。
（2）创建项目的工作分解结构。
（3）制定项目的范围管理计划。
3．执行阶段 （3分）
（1）在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和记录。
（2）建立与项目干系人进行沟通的统一渠道。
（3）建立整体变更控制的规程并执行。
（4）加强对项目阶段性成果的评审和确认。
4．项目全生命周期范围变更管理 （1分）
（1）在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序。
（2）规定对用户的范围变更请求，应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，根据不同情况，做出相应的处理。
[问题3]
合同法规定，合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方有义务提供合同指定的产品和服务，而买方则有义务支付合同规定的价款。（2分）
详细的范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作。详细的范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标，使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施期间的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围内提供基线。（2分）
合同是制定项目范围说明书的依据。（1分）
 9Mw29xi。
试题二
[问题1]  （每答出一点得1分，最多5分）
    （1）缺乏项目整体管理，尤其是整体问题分析。
    （2）缺乏整体变更控制规程。
    （3）缺乏项目干系人之间的沟通。
    （4）缺乏配置管理。
    （5）缺乏整体版本管理。
    （6）缺乏单元接口测试和集成测试。
[问题2] （每答出一个要点得1分，适度扩展每点得0.5分，最多10分）
    （1）制定配置管理计划。确定方针，分配资源，明确责任，计划培训，确定干系人，制定配置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制规程，制定审批计划。
    （2）配置项识别。识别配置项，分配惟一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理。
    （3）建立配置管理系统。建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项进行归档、记录、保护和权限设置。
    （4）基线化。获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。
    （5）建立配置库。建立动态库、受控库和静态库。
    （6）变更控制。包括变更的记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。
    （7）配置状态统计。统计配置项的各种状态。
    （8）配置审计。包括功能配置审计和物理配置审计。
[问题3] （每答出一点得2分，最多10分）
    （1）针对目前系统建立或调整基线。
    （2）梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计。
    （3）梳理配置项及其历史版本。
    （4）对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况。
    （5）根据分析结果由相关干系人确定整体变更计划并实施。
    （6）加强单元接口测试与系统的集成测试或联调。
    （7）加强整体版本管理。zsziuyt。
试题三
[问题1]
(1) （画出完整图形得8分）

关键路径为ACDGH（4分），工期为48天（3分）。
[问题2] （算出每个参数得2分）
活动B的浮动时间为6天，活动C的浮动时间为0天，活动E的浮动时间为5天。
[问题3]
关键路径变为ACDFH（2分），工期为43天（2分）。
 GeR5J4O。
试题分析：
[问题1]
    （1）按题目中给定活动的依赖关系和历时，可得到如下项目活动网络图。

    （2）因为本题比较简单，我们可以列出图中所有路径，并计算其时间跨度。

因此，关键路径为ACDGH，工期为48天。
[问题2]
    活动的浮动时间也就是总时差，其计算公式为：
    浮动时间 = 活动的最迟结束时间-活动的最早结束时间
    = 活动的最迟开始时间-活动的最早开始时间
    因此，活动B的浮动时间为13-7=6；11-5=6。活动C的浮动时间为5-5=0；13-13=0；活动E的浮动时间为18-13=5；23-18=5。
[问题3] 
活动G的历时变为8天，则重新计算各路径的时间跨度如下：PJaEoVh。

因此，关键路径变为ACDFH，工期为43天。
2007年下半年
试题一
阅读下面叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的项目。李某是系统集成商B负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实施的项目经理。由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该项目做售前支持。该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域网网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。钢铁公司A对该项目的招标工作在2006年8月4日开始。该项目要求在2006年12月29日完成，否则将严重影响钢铁公司A的业务。
时间已到2006年8月8日，钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日前能够提交项目建议书。钢铁公司A对项目的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。根据经验、钢铁公司A的实际情况和现有的资源，鲍某组织制定了一个初步的项目计划，通过对该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，首先赢得合同再说。鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任。本着支持销售的原则，鲍某采取了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商B中标。系统集成商B中标后，由其实施部负责项目的实施。R2ZKfsq。
[问题1]（12分） 
在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的要求？
[问题2]（8分） 
实施项目的系统集成商B目前的组织类型是什么？如何改进其项目的组织方式？如何改进其项目管理的流程？如何降低管理外地项目的成本？
[问题3]（5分） 
在项目实施过程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？sCpI8wS。
试题二
阅读以下关于沟通管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
某系统集成商B负责某大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中的一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。
系统集成商B承揽的大学城A校园网建设项目，计划从2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工。期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5个月，其校园网项目的完工日期也顺延到2005年1月1日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状