公司培训体系的建立与制定培训计划.docx

公司培训体系的建立与制定培训计划

89
2020年4月19日
文档仅供参考
第一讲  谁是公司的CSO--培训职责定位

一、企业培训发展的不同阶段及战略

我们知道CEO、CFO,最近又常常听到CSO这个新生词汇,CSO即首席学习官,就一个公司而言,谁应该是首席学习官呢?是公司员工还是公司管理者?
人力资源能够说是一个新兴词汇,人力资源最初被称为人事,也被称为PM(Program manager),即人事管理的意思,管理员工的工资、档案、考核评分、养老保险、大病统筹等等。近些年大家习惯于将人事管理称为HR(Human Resource),有趣的是,HR是另外一个词的缩写:Hydrant,消防栓,从另一方面来看,企业的人力资源部门员工就像救火队员一样,培训、招聘、考核,每天都在想办法灭火。

{案例}
企业新员工技能培训得不好,企业业绩不达标,企业负责人追究人事部的责任,要求提升岗位技能培训课程效果,于是人力资源部门立即与专业公司联系,与业内专家预约开展岗位技能培训工作,结果投入了很高的成本,增加了员工的工作时间,虽然员工的岗位技能有所提高,但却只维持了很短的时间。

二、HR详解
HR包含两方面的内容,HRM和HRD。
HRM(Human Resources Management)即人力资源管理,包括员工招聘、绩效考核、薪酬设计、员工关系管理、企业文化建设等;HRD( Human Resources Development)即人力资源发展,其中包括人力资源培训、员工教育、员工发展、员工职业发展、组织发展五部分,是单独的体系。

图1-1  企业人力资源的内容

HRD体系包含如下内容:

图1-2  HRD体系的内容

1.员工培训、员工教育
培训与教育的意义不尽相同,培训是指掌握基本技能,比如打字、操作机器;教育是系统性的讲授,即education。

2.员工发展
员工发展是指员工经过培训掌握了一定技能,或者经过教育经过了专业考试取得相应证书后的长期发展,比如送员工去读MBA等,属于职业生涯长远的发展计划。

3.员工职业发展
员工经过公司长期的培养后,其职业生涯规划的可能性更加丰富,此时企业需要考虑自身的发展与员工的职业生涯规划对接,使员工的才能在企业中能够得以发挥。

4.组织发展
组织发展的缩写为OD,国际知名企业例如NAKIA、MOTO等都有自己的OD部门,就是组织发展部。它是站在宏观的立场,在不涉及任何细节操作的情况下全面、客观地看待公司的整个培训氛围,为公司提供战略性建议,使公司得以长期发展。特别是涉及到收购与反收购等重大选择时,负责组织发展的人员需要有高瞻远瞩的意识,在公司变化的前半年甚至是前一年就要有所准备,提前对员工进行压力管理、变革管理方面的培训。

这五个方面从不同层次丰富了培训的内涵,都属于HRD的内容,因此,HRM与HRD是有区别的。

三、培训与员工发展怎样给企业带来竞争优势

困扰每一位企业老总的问题是,培训的投资经常收不回来,无论如何做预算,回报一般与预算不成比例,这是什么原因呢?

1．毋庸置疑,培训当然是重要的,但绝大多数的企业还不清楚这四方面的内容,具体怎么操作才能使培训的效果更好呢?
2．培训要用效果说话,但问题恰恰就出在这里,效果是如何被评估出来呢?这方面的重点就是如何评估培训效果,如何显示培训的重要性。
3．就每个企业而言,投资都是有限的,使有限的资本发挥出更大的效益是衡量经理人的专业素质之一,当企业经费紧张时,削减预算是必须的,但培训的预算应不应该削减呢?如果消减培训预算应该消减到何种程度呢?是全员工薪的百分之几?销售额的百分之几?抑或是销售利润的百分之几?因此预算的制定也是重点。
4．教育、培训、发展这三者之间的区别在哪里,企业在什么时期应该做培训、什么时期应该做员工教育、什么时期要考虑员工的长远发展,企业发展的不同阶段选择也不尽相同。

四、员工培训与发展中HR与部门经理的角色分工

在员工的培训与发展过程中,各部门角色分工不尽相同,其中HR与各部门经理的角色差异最大,那么由谁来承担着员工培训与发展的成败?
企业培训体系由三部分组成,培训机制、培训管理与实施人员、培训课程。在整个的人力资源体系中,最难建立的莫过于绩效考核体系,而绩效考核体系中的难点并不在于建立考核制度或标准,而是推行,考核体系的推行成为人力资源部门人员心中永远的痛,相对来说,比较容易建立的是招聘体系和培训体系。

图1-3   企业的培训体系的组成

1．培训机制
培训机制包括培训需求分析的机制、内训师选择的机制、培训供应商挑选的机制、员工报课申请的机制、培训预算的机制等方面内容。

2．培训管理与实施人员
建立了机制后,则需要有执行的人,也就是管理这些机制的人,即培训管理人员。

3．培训课程
培训课程是企业培训体系中最基本也是最重要的环节,培训机制、培训管理与实施人员加上优秀的培训课程,就形成了企业的培训体系。
在企业的培训体系中,每一部分都无可代替,但究其根本,最重要的莫过于培训机制,有好的机制才有可能出现好的成果。考核体系的推行是人力资源部门人员心中永远的痛,痛的原因就在于企业的管理是人制制度而不是制度制人,人治必然导致成果不稳定。
许多时候人力资源难做的原因就在于人事人员夹在高层与基层之间,成为传声筒或出气筒的角色。如果企业制定了良好的机制,那么人力资源在推行时就成为一个中介的角色,是公司的制度要求这样做,而不是人事部要求这样做,这样人事部的被认可度会高得多,因此培训体制的搭建尤为重要。

五、不同类型的公司培训负责人的设置

由于企业所属行业、投资形式、组织机构的不同,公司类型多种多样,公司培训负责人的设置不可一概而论,如何设置培训负责人最为合理呢?
作为公司培训管理人员的胜任素质并非培训设计的技巧或者培训需求的分析技巧,这些技巧都能够经过书本迅速掌握,培训管理人员必须要掌握的是沟通、顾问、影响力和权威性,而且是非权威性的影响力和说服力。因为做培训管理经常需要去影响、说服比自己职位高得多的人,因此非权威性的影响力与说服力可谓胜任素质中的重中之重。

(一)企业培训发展策略---阿什里德模式
该模式出自于1986年,是一个极有分量的研究项目,阿诗里德学院曾在管理教育基金会的资助下在英国做过一个项目,对英国的部分优秀公司进行考察研究,并做了大量的文献检索,发现企业能够按发展阶段分为三段:离散、整合、聚焦,在这三个阶段中,如果用错了培训战略,后果可能是致命的。

1．离散阶段:宣传员工发展的竞争优势
企业在离散阶段,培训部承担着培训主角的工作,其它部门和人员并未意识到培训的重要性,而且在这一阶段企业更多的是进行销售人员的培训、服务人员的培训等即学即用的课程,而类似高效率成功人士的好习惯、压力管理等课程不在预算范围内,企业也不需要,此时是企业的存活阶段,培训被视为浪费时间,许多企业暂时处于这一阶段。

2．整合阶段:经理承担员工发展
在企业的整合阶段,部门经理成为培训的重心,经理们已经开始意识到培训的重要性,培训成败的关键在于部门经理而并非培训部,培训的价值得到广泛认可,而培训计划更多的成为整合个人的需要,这个阶段企业已经建立了培训需求分析,在年初时人力资源部分制定一些科目,包括管理类、基本知识类、销售类等,由员工与经理进行讨论选报,这已经进入到员工自我培训需求分析阶段。

3．聚焦阶段:自觉学习不断提高
在此阶段,员工本人成为了培训的主人公,承担培训主角的角色,此时企业成为学习性组织,比如HP,在HP学习成为一种必须,形成了下班后去上课的风气,如果一天没有进步自己会感觉很丢脸。

(二)如何搭建学习性组织
以HP为例,在培训需求分析中,人力资源部用一系列简单的表格促使员工形成学习习惯。其它公司比如我们所熟知的海尔、GE等都早已进入聚焦阶段,培训的职能范围扩大了,培训时间上偏向软性的技巧,比如压力管理、时间管理、变革管理等课程。
培训究竟能不能给企业带来优势,完全取决于以下三点:
1．员工的能力
[  会不会用
[  员工有没有接受、掌握培训内容,是培训效果的唯一基础

2．员工的思维模式
[  愿不愿意用
[  员工愿不愿意用,这涉及到员工思维模式,只有企业刺激、考核等形式相配合,员工才会愿意使用

3．管理者的管理方式
[  允不允许用
[  毫无疑问这是培训最致命的一环,这个问题出在管理者身上,有一句顺口溜:”有人不会干,有人不愿意干,有人会干愿意干但有人不让她干。”管理者的素质与心态,直接决定了培训的成败
培训前不能经常地给我们带来竞争优势,有的时候培训是直接有负面效应的,有时企业越培训员工,员工跳得越快,是因为她学到以后难以一展所长,很容易被竞争对手挖走,这对企业的危害更大。

六、培训浪费了金钱与时间的原因

培训之因此浪费了金钱与时间的原因在于以下三点:
[  培训角色未被认可,没有人认为培训很重要
[  培训工作是人力资源部门的工作
[  培训缺乏体系、系统保证,只有培训没有后续学习
(一)培训角色未被认可
这是许多企业正在面临的问题,也是培训中最普遍存在的问题,这并不难解决,其实以上三点的根本原因是由于企业本身缺乏培训文化与培训机制,有了机制,就是制度制人,而没有,就成为人制人。

图1-4  企业本身存在的问题

(二)培训工作是人力资源部门的工作
机制之外的另一个问题,在于企业内部程序步骤系统,此时应该修正的是企业的工作流程,而并非培训员工,流程存在问题,员工技能再强也无济于事。培训并非所有问题的解答方案,培训解决的是学员的知识、技巧,解决不了学员的意愿。学员的意愿是经过考核、刺激、沟通、中层经理的激励、鼓励、支持、允许等等烘托出的。

1．  职责分清达成共赢
部门经理与人力资源部门关于责任的争论由来已久,所谓的”打太极”。Tai ji,这是个英文单词,却用汉语拼音表示,只有有限的词在英文中用拼音表示,比如gong fu(功夫),tou fu(豆腐),这些都是中国特有而其它国家没有的。play tai ji即玩太极的意思,部门经理与人力资源部门互玩太极,互推责任,司空见惯。
若想杜绝玩太极的现象,职责首先要分清楚,这就需要相应的制度来规范,因为大多数人是倾向于推诿责任的,因此进行预防性管理,白纸黑字把职责分开,而且经批准在公司发布,再出现问题时就不会出现责任不明的情形。
职责分清可是资源共享,职责分清永远是前提,而且职责分清只能体现在制度上,然后资源共享,实现完美对接。

图1-5  培训不是所有问题的答案

2．  盖洛普公司”S”路径
盖洛普,美国一家咨询公司,与麦肯锡齐名,麦肯锡做企业管理咨询,盖洛普主要做民意调查,她的中国总部在广州。
盖洛普曾用一二年的时间调查了上万名员工,以求解答企业招聘的员工如何为企业带来竞争优势,增加企业市值。调查结果发现,有一个S型的路径,即盖洛浦最有名的S路径,被盖洛浦称为倒S路径。
员工在进入公司的时候,根据评估,被派置到合适岗位,如果员工够幸运遇到优秀的管理者,员工在公司工作时会非常投入和敬业。这种精神会影响到客户,培养客户的忠实度,客户会更愿意与之合作,随之带来的是公司业绩的持续增长、利润增长,最终带来企业市值的增加。
在S路径中最中间的一环是:高效的管理者。有一句顺口溜:员工加入的是公司,离开的是上司。管理者承担着员工激励的责任,上行下效,全在企业的中层。

图1-6  盖洛浦公司S路径

那么,谁承担着企业培训成败的关键?不是培训部、不是企业总经理,恰恰在于企业的中层,她是上行下效的关键环节。
直线上司对员工培训的支持,会产生奇迹般的效果,中层管理者首先要接受员工进行培训的行为;在此基础上能够的话进行鼓励,要为员工调整好工作安排,有空闲的时间要鼓励员工参加培训,在这一层有许多公司中层管导难以做到; 第三层是强化,员工参加培训回来后,与之进行探讨,支持员工发挥新的技能;第四层是给予机会,员工学到新技能后,要有实践的机会;第五层是最高级的一层,现在管部门经理都戏称为”教练”,部门经理作为教练全程辅导,大家都知道足球教练训练的场景,教练只在场外,让球员自己去踢,然后因材施教,对球员经予一些指导,部门经理也应如此,充分授权让员工去尝试,员工做得不好时再去指导。

¯自检1-1¯
试利用S路径分析公司于不同环节中存在的问题。

(三)培训缺乏体系、系统保证,只有培训没有后续学习
第三个问题,培训没有和经营战略结合,最后,培训的形式太过单一、缺乏多渠道的形式,以及未落实追踪评估和没有平衡员工个人发展。这都归结于培训缺乏系统性、专业性的运作,这方面解决起来难度不大,<培训经典>一本书就能够解决所有问题。

图1-7   培训缺乏可持续性

1．直线上司对培训的支持
就像楼层一层一层升高一样,直线上司对培训的支持也是分段的,培训不同类型的公司,与培训有关系的部门有六个,这是设计最完善的培训负责人设置。可是如果中小企业,只有十几名员工的话,全部归于一类也没问题。国内的许多民营企业,员工与人力资源人配置经常达不到100:1的程度,而合理的比例线至少应为80:1,比如NOKIA、HP、MOTO等财富500强企业,大概维持在50:1的程度,即50名员工配置一名人力资源。只有在人力资源脱离了救火的压力后才有可能寻找火源,才能够站在战略层面上去考虑。

图1-8  直线上司对培训的支持

2．不同类型的公司培训负责人的设置
最完全的培训负责人设置
[  经营决策层
[  各级主管
[  培训中心
[  人力资源部门
[  体系别培训委员会
[  员工

(1)经营决策层
[  提出企业未来的愿景与方向
[  提出经营目标,策略,组织要求
[  提出对人才之期待与要求
[  给予行动支持
[  给与预算支持

(2)各级主管
[  主动提出培训需求与建议
[  激发部属参与培训的兴趣
[  追踪部属参与培训后的表现,并提供应用的机会
[  经常实施OJT 在岗训练

(3)培训中心
[  整合企业内培训需求与研习计划,贯彻教育训练循环PDCA的运作
[  经常与部门密切沟通,寻求支持,并给与建言
[  在开发课程,教材和讲师方面专业化管理
[  推动正确的培训观念,以激发参与和提升培训绩效

(4)人力资源部门
[  加强人事管理与培训的有效结合
[  建立人才资料库
[  提供各项人事管理工具与题材,纳入培训教材

(5)体系别培训委员会
[  针对各自的培训体系独特的任务和挑战,提出训练需求
[  提供课程大纲和讲师等
[  提出对教材编撰的建议与参考资料
[  定期检讨各体系培训的成效,提出改进建议

(6)员工
[  有积极参与培训的意愿
[  自我充电
[  在培训后主动加以应用
[  对参与的课程提供反馈意见
第二讲  其实培训并不难—一个中心 两个基本点

培训的一个中心:永远以员工为中心;两个基本点:培训需求分析;培训效果追踪。

一、培训的一个中心、两个基本点

(一)培训的一个中心
培训对谁好处最大?员工还是企业?
虽然在公司中的角色不同,但大家都具有一个共同的身份:成年人。成年人的心理现象具有普遍性,如果知道做一件事情对自己有何种好处的话,会更积极主动。也就是说,只有当清楚了培训会为自己带来什么时,培训才会更加有效,我要培训与要我培训的效果截然不同。
由此企业负责人应该清楚培训的预算浪费在了哪里,有许多员工是被企业强迫进行培训,并不清楚培训的意义与结果。甚至有的企业培训成了强制性工作,要员工按时签到,而且不准代签,人力资源部门制定了毫无漏洞的签到程序以确保员工不可能偷懒。但实际上这种方式的效果我们都清楚,由于员工不具备主动性,即使坐在教室里心思却并不在培训的课程上,培训费当然白白浪费掉,这是一个中心走错了,这一步走错了,后面不可能做得正确。
邓小平曾经提出的:一个中心、两个基本点,运用在培训体系上非常恰当,一个中心:永远以员工为中心。毫无疑问,培训对企业的好处最大,不然以赢利为目地的企业不可能耗资上万、几十万送员工去培训。可是再深入一点思考,员工与企业是合作伙伴关系,所谓合作伙伴不是指共处在一个圈子里,而是在两个平行的圈子中朝一个目标行进。做得不好的企业员工与之是对立的关系;而做得比较好的企业员工与之朝同一个目标行进,双方若想长久合作,须双方都明显见到对自己的利弊,这样员工才会主动投入工作,产生更大的经济效益。
企业制定培训计划,首先要明确一个中心,一个中心走错了,整个培训工作仅仅是人力资源部在做秀而已。有太多的企业有整套的培训制度,甚至长达三十页、五十页,但员工根本不会去看,由于员工们不清楚这对她有什么作用,这样的制度形同虚设。

(二)培训的两个基本点
1．第一个基本点
        培训需求分析。

2．第二个基本点
        培训效果的追踪。

二、心理学在培训中的应用

成年人都不会盲目地做一件事情,因此在设计培训时,应首当其冲地明确培训的好处,以及参加过培训后的运用途径、培训的目地。

(一)爱德加·戴尔的经验之塔
美国教育家爱德加·戴尔(Edger·Dale)1946年于<视听教学法>中首次提出戴尔”经验之塔”理论。
经验之塔包括三方面的经验:
[  抽象的经验
[  语言符号
[  视觉信号

1．观察的经验
     视觉信号能带来更强烈的刺激,会令人印象深刻,老师最好经常变换讲课形式,添加视觉刺激,录音、照片、幻灯、以及一些有争议的讨论话题等等,要组织见习、旅行、观摩示范。

2．做的经验
员工的参与程度越高其留下的印象就会越深刻,这是正常的心理现象,戴尔创造的经验之塔正是鉴于此。

图2-1  经验之塔
许多台湾、香港的讲师,会在课程进行过程中组织一些互动活动,比如跳跃、小游戏等等。这在经验之塔中并没有体现,其实这种活动并不特别适合员工培训时的心理,一般高潮越高时会反衬出低谷越低,跳跃活动之后会觉得更难专注。经验之塔中并没有标志活跃激情的活动,而都是与培训有关的,角色扮演、视听等形式。

(二)成年学员九条共同心理
成年学员,或者说作为成年人来讲,其心理特征具有普遍性,以下我们归类出九条成年学员的共同心理。

1.  我们所了解的,或是我们已有的经验,会影响我们学习新东西以及学的好坏,这就是要让受训人员尽可能多的学习一些新东西
我们所了解的,以及我们已有的经验,会影响学习新知识和学知识的好坏,这在心理学中被称为”正迁移”,与之相对应的还有”负迁移”。以开车为例,当你学会开车后,再学其它类型的车会更加困难,因为有些习惯会与你一贯的相违背,如在大陆是靠左边驾驶,而在香港驾驶座位则移到了车辆的右侧,这么导致许多驾驶错误的发生。所谓正迁移就是学会一种车之后学类似的车辆驾驶会更加容易;而换一个驾驶方位后会由于驾驶习惯的原因而比从未学过开车的人更加难以适应,这就是负迁移效果,以往的经验会为以后新知识的学习造成阻碍。

2.  如果我们在学习中运用尽可能多的工具,就会学得很好,这就是为什么使用录像带、手把手、案例研讨等工具的原因之一
如果在学习中运用更多的工具会产生更好的效果,这就是小班上课的优势所在,录像、案例讨论、角色扮演、一对一的演练会令学员们对授课内容印象更深刻。

3.  我们想学的东西就会学得很好,我们必须要了解为什么要学习这项工作、任务或程序,培训工作的一部分就是告诉学员为什么要完成这项任务
我们必须要首先了解做一件事情的目地,然后才能将之做好,为什么要学习,这是培训的目地。

4.  如果我们想知道为什么,我们也就想了解问题的解决办法。我们要找出解决办法,对问题的说明往往能够引起她／她们的兴趣

5.  如果是我们亲身经历的情况,学起来就很容易学好。因此,如果我们在培训过程中让学员做些不同的工作,就会充分调动起她们的积极性

6.  我们希望有机会对所学的知识加以练习,这样能够使自己了解学习的结果是否满意。作为培训教师能够利用这个特点让学员多加”尝试”

7.  我们希望有一个充满乐趣的学习环境,好的交流技能能够帮助达到这个结果。管理人员能够做大量的工作以使学员所学的东西充满趣味。挑战、鼓励以及表扬能够创造一个良好的培训环境

8.  我们对自己和她人都有一个标准,一个好的培训课程能够利用这一点来提高学员更大的积极性,对工作标准清楚地交流,会帮助创造和保持一个良好的培训环境

9.  最后,我们想要和大家一起来交换意见。我们想要别人承认我们的价值,想要使自己也成为管理队伍中的一员,尽管我们是新手。如果我们能够受人尊敬,我们就会很高兴地听取培训教师的管理,而不会感到难看
我们想要和大家一起交换意见,因之在培训的课堂上就需要有更多的讨论与互动,每个人都渴望获得她人的认可。
如果在讨论中获得了她人的尊敬,就会更愿意参与并听取培训教师的管理。最近有一种叫做”教练技巧”的课程,课程开始时老师会对培训学员非常不尊重,将学员批评得体无完肤,甚至批评学员的心智、人品,在批评之后会为学员重新设立一个心智模型,有时候课程的效果会非常好,但这个课程可能不太适合相对来说比较权威的老同学们,罢课、中途离开课堂的大有人在。

三、学习,教育,训练的区别
(一)库伯学习圈
David A. Kolb ,库伯,1939年生,1967年获哈佛博士学位,1975年创造了 ”学习圈”(learning cycle)的概念。

1．学习的四个阶段
讲成年人心理不得不提的一位,库伯,她认为学习的过程会经历四个阶段:一是以往的经验; 将以往的经验加以反思后得到的现象,依据理论进行总结,然后付诸行动。

图2-2  David A. Kolb

{案例}一个小孩在摘花时为玫瑰的刺所伤数次,这形成了过去的经验,在形成经验的基础上这个小孩开始反思:为什么我一碰她就会受伤?经过思考会得到一个结论:可能碰到尖的东西就会受伤,于是形成理论:不要触碰尖锐的物品,最后付诸行动,所有尖的物品都避免触碰,于是又增长了新的经验。

从事人力资源就像案例中的小孩子,由于员工在不同心境下接受的程度不同。当与员工沟通时,要先换位思考,先聊聊员工的近况,然后就员工当时情绪、心境选择合适的沟通方式。

图2-3  库伯学习圈

2. 库伯理论的基本思想
库伯理论的基本思想包括3个方面:

[  任何学习过程都应遵循”学习圈”(learning cycle)
    任何学习过程都会遵循学习圈,比如案例中的小孩不去触碰带刺的物品,就是一个学习的过程,任何人都脱离不开这个学习圈。

[  学习圈理论强调重视每一个学习者的学习风格的差异:经验型学习者、反思型学习者、理论型学习者和应用型学习者
    学习圈理论强调重视每一位学习者的学习风格,学习者有不同的风格。有的是学究型,比如陈景润,偏爱钻研各种各样的理论;有的是实用主义者,学以致用、用以致学;而有的人是反应者,先在背后观察,总结出经验教训后再出手。各种类型学习风格的接受方式不同,接受程度也不尽相同。

[  集体学习比个体学习的效率高
集体学习比个体学习效率高已成为不争的事实,许多人学习或健身时喜欢找个伴儿,互相督促。许多500强公司会安排员工组成学习圈小组,一般为5~7个人,在课后进行讨论,分析自己的优劣势,修正有待提高的部分,互帮互学,比个体的学习效率要好得多。

四、成年人的不同学习风格

(一)成人学习风格问卷
依据学习圈的经验反思理论,能够将学习者分为四类人,学员们也能够经过问卷的方式分析自己是哪类学习者,在网上很容易能够找到这类问卷,名为”成人学习风格问卷”,一共80道选择题,大约花费40分钟的时间做完。

成人学习风格问卷:(共80题,前10题样本)
如果对某一表示同意的成分大于不同意,则选A,反之则选D。

表2-1 成人学习风格问卷

表2-2  问卷答案统计

(二)四种学习风格种类
成年学习者的学习风格各不相同,大概能够被划分为四类:
[  主动主义
[  反应者
[  理论家
[  实用主义者

1．主动主义者
主动主义者,快速反应,马上行动,”我什么都想试一试”是其口头禅。这类学习者能够完全投入新的经验,没有任何偏差,享受此时此刻。一般这类学员在课堂上最为活跃,但这类学员普遍都是冲动型,无论适合与不适合,都愿意立即在自己公司执行,相对其它类型学员而言,缺乏冷静。由于讲师所讲案例的环境很可能与她所处公司环境、制度的差异,照搬照用的风险较高。

2．反应者
反应即反思,是David A. Kolb学习圈中反思范围,这类学习者总爱在事物上面画个问号。总是在问为什么,当老师讲课时她也能够听得进去,但会思考哪些成功案例会与老师所讲内容契合,她人如何看待此种反馈,以及数据如何,反应者一般很小心谨慎地弄清她人的观点再付诸行动。

3．理论家
陈景润能够说是典型的理论家,她们能够将所有问题都上升到理论的程度,但这类学习者的风景相对比较固化,经常为不可能所禁锢。经常说着”不可能,可是,我们从前”等等词语。

4.实用主义者
这类学习者处世哲学为存在即合理,行得通就是好的,她们热衷于尝试各种理论和技术,但与主动出击者不同,她们仅使用行得通的部分,她们不太喜欢太多的道理,也不想讨论太多的开放式调论,只是脚踏实地,用指定使用的政策,更喜欢解决问题。

(三)培训九宫格
由哈佛大学研究了70余家培训专业机构后所设计,在9个格子中填入1~9这9个数字,不许有重复,不许有空格。以哪一段对培训最后的结果作用最大为标准进行评价。
培训相关工作重要性的调查。(请用1-9来标志各项重要性的程度,  1代表最重要,9代表最不重要)
表2-3  培训九宫格

¯自检2-1¯
试做培训的九宫格,并与哈佛给出的答案进行对比分析。

哈佛所给出的评价如下表:7,也就是说哈佛认为培训老师在课堂上所讲的内容意义不大,而培训前与培训后却最为重要,老师比较不重要,而学员很重要、管理学员的人很重要,因此老师的分数比较低。

表2-4  讲师在培训中的重要性

加入公司、离开上司,培训不能出结果;员工是不是会用,愿不愿意用,主管允不允许用,这其中存在许多我们之前制订培训计划时未思考过的问题,所谓师傅领进门、修行在个人,如果公司中没有员工能够修行的大环境,没有实践的机会,上进的员工只有选择跳槽了。
而如果员工学习了新的技能,并在公司实践了,但实践的结果差强人意,管理者们不接受员工尝试的失败,会严重打击员工再次实践的积极性。
表2-5  哈佛给出的九宫格答案

第三讲  第一个基本点--培训需求分析

一、  需求分析的四个层面

{案例}
上世纪九十年代,中国正处于由老式打字机向电脑过渡的时期,一般公司的电脑都会交予老板最信任的人专人使用。A公司有位打字员小张,打字机用得非常熟练,且深得老板信任,于是老板指定电脑由她专人使用,且为她安排了专门的培训课程。小张学习得很认真,掌握得也比较熟练,但由于心理上患得患失,总是担心自己出错,辜负了老板的信任,结果虽然技能上去了,工作质量却大大下降。

结合案例,小张的培训需求至少包括两方面:硬性需求与软性需求。每个人都同时会有这两种需求,而公司一般会看到最明显、最外在的一种,打字机要更新了,要学电脑,这是最外在的需求,也是硬件需求。但硬件培训成不成功,完全取决于她心理状态,也就是说,硬件取决于软件。
现在的培训市场很丰富,也越来越偏重于软件方面的培训,其实人最缺乏的培训恰恰是情商、逆境商、抗压力能力、变革的能力、自我应变的能力。案例中的小张虽然接受了硬件培训,但由于软件培训没有跟上,因此用打字机的时候,由于没经历过同类的压力,软件缺失没有凸显出来,经历变更硬件的变革后,压力使她害怕出错,害怕失去领导的信任,背着沉重的包袱,即使接受了培训也难以施展。
在分析培训需求时,不要把重点放在外在的需求上,而要深入挖掘其内在的需求,内在的需求才是真正的火源。因此,做培训需求分析,还需从最战略的方面开始。
培训需求分析,一般公司会划分为三层,在这里特别添加一层,也是最重要的一层,战略分析。

(一) 战略层面
对员工的选、育、用、留,四个环节环环相扣,不能单独拆开,战略分析实际上与选的层面联系最为紧密。
许多公司不愿意招聘应届毕业生,认为应届的学生敬业程度不够、责任心不强,但也有公司就愿意招聘应届毕业生,因为她们像一张白纸,可塑性强。一种理论是绝对要招,一种理论是绝对不招,哪种有道理呢?其实招聘应届生与否,应该根据岗位需求、或者说职位需求决定,而公司的职位需求又依据公司的发展战略制订,招聘应届毕业生的单位,无疑要投入更大的培训成本。
招聘中有两种战略:一是人才吸引战略,一是人才投资战略,这两种策略的形式恰恰相反。人才吸引战略是利用高薪将竞争对手培训好的人才挖到自己公司,实行这种战略的企业当然尽量避免招聘应届生;有些公司实行人才投资战略,有完善的人才储备计划,只要有发展潜质,哪怕暂时公司不需要这类人才也招到公司先行储备,比如华为、顺驰、西安杨森、宝洁,这些企业都对应届毕业生青睐有加。招聘战略由公司的发展战略所决定,培训的内容、培训的程度、决定培训哪位员工,都由公司发展战略决定。

(二) 组织层面
分析公司。分析公司也就是分析你的组织、组织的长期目标、短期目标、经营规划、技术需求。这些需要在年初或年底的时候做一个上年回顾,将下一年的目标明确,再来落实实施成果,未来两年要实现多少的销售额,预期销售额与当前的差距在哪里?根据差距进行相应的人力资源培训、计划,这是公司组织层面的分析。

(三) 工作层面
分析职位。
分析职位,包括个人业绩标准、岗位说明书、工作分析,以决定培训的内容。
最近很时尚的一个概念叫做”有胜任素质”,招聘中经常引用胜任素质模型,各个职位需要什么胜任素质模型,以及模型与员工个人的差距都需要单独分析。

(四) 员工个人层面
分析人员。分析人员,是决定谁该接受培训、谁该被淘汰、谁应该当教练,经过业绩评估分析造成差距的原因是否由培训不当引起。如果技能与业绩差距过大,再考虑是否存在非自然因素;如果有意外等情况发生,而并非员工自身的问题,那么就没有接受培训的必要;如果是由于销售人员谈判技巧不足,那么就需要谈判技巧方面的专业培训。

¯自检3-1¯
根据战略、组织、工作、员工个人四个层面分析公司的培训需求。

二、  培训需求分析的四个方法

培训需求有四种方法,Training Needs Analysis(TNA)。
由于企业的培训预算有限,不可能做到培训预算人手一份,而实践证明,人手一份的培训效果往往是最差的。因此将员工分级是必要的,挑选出最需要培训的人员,淘汰不称职的人员。

图3-1  培训需求的四种方法
(一)全集团分析
全集团性的统一分析,这种方法每年只做一次,在上一年底或当年的年初,统一做全集团型的统一分析。

1.分析短期及长期的目标
全集团统一分析,先分析公司的短期和长期目标,一般在时间上以短期一年、长期三年为限。
李宁公司的长期目标是: 进入世界品牌前五强。也就是说耐克、阿迪、锐步,然后李宁,这是公司的一面旗帜,一个有时间期限的梦指引全体员工,如果公司老板没有这个理念,公司一定没有长远的发展,那么每年一次的培训需求分析意义不大,甚至不需要。如果公司的领导人都不清楚公司发展的方向,员工们的梦想只是做秀,公司的发展战略是由老板制订的,人力资源部门负责说服老板、影响老板,将企业的战略、目标愿景落实成文字,然后做事才能够有的放矢。
金碟软件公司的长期目标是十年内跻身世界软件十强,金碟当前在国内的软件行业排行第二。
有的公司也制订了长期目标,但目标非常不明确,例如有的公司订为:立足上海、面向全国、走向世界。严格来说这并不能被称为目标,充其量是企业的老板做了个梦,所有的目标都要有期限,梦想加上期限才是目标。这家企业的老板首先要考虑将梦想加上期限,用多久的时间,在全国开多少家分店,市场占有率要达到百分之几,走到世界第几强,只有这些都落实到文字上,老板做正确的事了,员工才能跟着做正确的事情。

2.分析每一个工作类型—职位特定需求
在全集团统一分析的基础上,分析每一个工作的类型,职业的特定需求,未来要达到多少销售额?要学到何种新技能?要掌握何种新知识?将技能需求与企业的目标对接。

3.按照职位特定需求评价员工
公司中总是有20%的关键员工,70%的普通员工,10%的末位员工,培训预算当然要优先考虑关键员工,这20%的员工创造着80%的公司业绩。如果此时企业的培训费用还有剩余,则能够考虑普通员工,可能今天的普通员工明天会成为关键员工,而10%的末位员工则根本不应列为培训范围内。

4．如果有需要,即进行培训
统一分析对员工培训而言危害是致命的,员工培训预算人手一份,按部门平均分,根据2080法则,只会令80%的培训费浪费掉,只培训值得培训的员工,如果有需要的话立即进行培训。
这一分析法则的优势在于与公司发展战略统一,一年只须做一次,而劣势则是稍微有些费时间。

表3-1  全集团性的统一分析
长处
短处
策略统一
费时
在整个公司/不同部门适用
机械化

(二)绩效考核分析
1．所有员工均适用的工作标准
提到绩效考核绕不开德能勤绩考核法,德能勤绩四项满分为100分,各自比重不同,比例最大的是业绩,德行与勤奋的比例偏小;能力比较重要,是否满足职位所要求必备的能力,沟通能力达到几级?谈判技巧达到几级?产品基本知识、组织能力、团队管理能力、领导力、执行力等,就这些能力进行考评。德、能、勤、绩,各占比重不同,其中任何一项得到提升,总分都会显现。因此这种考核模式的漏洞显而易见,在此模式考核下获得奖励的经常是有能力而不出业绩的员工。

2．按照标准评估表现--培训需求
德能勤绩的考评方法不太合理,不如将员工的能力一项单独提出,做一个技能评估模型,而专就员工的过程和结果进行考评,忽略员工能力一项。过程加结果,假设的逻辑为:若要得到一定的结果,其能力必与之相当。
绩效考核加单挂的技能评估模块,能更清晰地分析出实际的培训需求,她的优势是严格与表现挂钩,调整工资的基础,部门经理的职责;而劣势则在于只在某一时间段进行,也就是只在每次绩效考核时才进行。

表3-2  绩效考核分析
长处
短处
严格与表现挂钩
太具体
调整工资的基础  
只在某时间段进行
培训—部门经理的职责

(三)突发事件分析
如果企业考评期间拖得比较久,半年一次或者一年一次,可能会在考评期间突然发生某种事件,令人力资源部门或部门经理意识到某一工作程度差强人意,需要提升员工的技能。比如NOKIA的一次意外失火,令NOKIA公司增加了关于意外情况的培训预算。

1．确定出现的主要问题,找出培训方案

2．检查问题的根源

{案例}由于工人违规操作,在工作内吸烟,导致地毯着火,火势不大,15分钟后由芬兰的管理者使用灭火器扑灭了。有趣的是,在这15分钟内的时间,中方的员工们拿着灭火器根本不知道要打开保险栓,推诿是灭火器的质量问题。

3．治病先治根

4．注意力集中于对公司策略目标有关键影响的问题