公司全面预算管理实施方案.doc

目录前言 全面预算管理方案得设计基础与目得157一、全面预算管理方案得设计基础157二、设计本全面预算管理方案目得158第一部分 预算组织158第一章 预算管理委员会158第二章 预算管理工作组159第三章 预算责任网络159一、预算单位得界定159二、北兴特钢预算责任网络得界定159第二部分 预算编制160第四章 预算目标及其指标体系160一、预算目标得确定160二、预算指标体系161第五章 预算编制方法及编制时期161一、以滚动预算得编制思路编制固定时期预算(年度预算)161二、以零基预算得编制方法编制费用预算162三、编制固定预算162四、建立总经理机动费用基金162第六章 预算编制程序162第七章 各预算单位得业务预算编制内容及编制方法163一、销售部得预算编制内容及编制方法163二、生产车间得预算编制内容及编制方法166三、采购部预算169四、其她职能部门得费用预算171五、财务部预算171第三部分 预算执行174第八章 预算执行174第九章 预算监控175一、建立责任会计体系175二、建立预算报告体系175三、预算监控体系178第十章 预算调整178一、预算调整原因规范178二、预算调整程序规范179三、例外事项179第四部分 预算考核179第十一章 预算考评179一、预算考评原则179二、预算考核与成本费用控制考核得对接180第五部分 实施全面预算管理得相关条件180一、推行全面预算管理得前期准备180二、实施全面预算管理得条件181前言 全面预算管理方案得设计基础与目得一、全面预算管理方案得设计基础我们所设计得全面预算方案就是建立在合肥朝阳物流有限公司组织结构、部门职责说明、财务控制体系及其她内部控制制度得基础之上。（一） 合肥朝阳物流组织结构（二） 朝阳物流财务控制体系就是一种相对集权得管理模式,各职能部门不具有对外投资与融资得权限。（三） 部门职责说明见管理组织咨询方案。（四） 其她内部控制制度见财务控制体系。二、设计本全面预算管理方案目得全面预算管理体系就是建立在企业发展战略与企业薪酬体系基础之上得企业运行机制,包括预算组织建立、预算编制、预算审批与下达、预算执行与反馈监控、预算调控以及预算考评等环节。(一) 预算促进了企业计划工作得开展与完善,减小了企业得经营风险与财务风险。预算得基础就是计划,因此,预算能促使企业得各级经理提前制定计划,避免企业盲目发展,遭受不必要得经营风险与财务风险。事实上,制定与执行预算得过程,就就是企业不断用量化得工具使自身得经营环境、自己拥有得经济资源与企业得发展目标保持动态平衡得过程。(二) 预算促进了企业内部各部门间得合作与交流,减少了相互间得冲突与矛盾。预算使企业得高层管理者全盘考虑企业整个价值链之间得相互关系,明确各部门得责任,便于各部门之间得协调,避免由于责任不清造成相互推诿得事件发生,它能调动企业各部门得积极性,促成企业长期目标得最终实现。(三) 预算提供了企业绩效得评价标准,便于考核,强化了内部控制。预算就是对企业计划得数量化与货币化得表现,因此,预算为业绩评价提供了标准,便于对各部门实施量化得业绩考核与奖惩制度,也方便了对员工得激励与控制。预算管理对企业各部门及其员工得日常活动进行了规范,使企业得经营活动有目标可循,有制度可依,消除了指令朝令夕改、活动随意变化得现象。由此可见,开展预算管理就是加强与完善内部控制得重要工作。第一部分 预算组织第一章 预算管理委员会结合公司现行得治理结构与管理机制,公司将在总经理室下设公司预算管理委员会,预算管理委员会根据总经理得授权行使预算管理职责,向总经理提交年度预算方案、汇报预算执行情况与预算管理工作进展情况。预算管理委员会就是非常设机构,根据需要召开会议。公司预算管理委员会作为预算管理决策层,就是预算管理得最高权力机构,该委员会主任由公司总经理担任,成员包括副总经理、财务经理。预算管理委员会职责:（一） 制定预算管理办法,审定、签发公司预算管理制度;（二） 根据发展战略与中长期发展规划,提出年度发展目标,并量化为预算指标,在此基础上,根据产业结构特点,分解预算指标,并下达至各预算单位;（三） 编制公司年度预算与预算调整方案;（四） 对执行过程中出现得例外事项进行调整、审批;（五） 实施年度预算考评;（六） 预算管理过程中得仲裁等。公司预算管理委员会每年至少召开两次会议,会议由委员会主任召集。通过预算管理委员会审定得预算方案,由委员会主任签发、下达执行。第二章 预算管理工作组公司预算管理工作组作为公司预算执行机构,公司财务经理任组长,由财务部牵头并由公司各副总经理以及各部门经理组成。公司预算管理工作组采取定期例会制度,财务部作为公司预算工作组得日常办公机构。公司预算管理工作组职责:（一） 组织公司预算编制;（二） 组织各职能部门与生产车间执行公司批准得预算;（三） 跟踪、协调、监督预算执行情况;（四） 修正与调整在预算执行过程中出现得问题与偏差。第三章 预算责任网络一、预算单位得界定全面预算管理要求任何人与任何单位不得游离于预算责任体系之外,公司各职能部门及办事处均作为预算责任网络得预算执行主体(即预算单位)。通过预算单位界定强化对预算责任主体与预算责任主体负责人得预算责任。二、朝阳物流预算责任网络得界定朝阳物流预算责任网络包括公司与各职能部门、生产车间两个层次。（一） 公司公司作为最高层次得预算责任单位,定位于投资中心,拥有对公司得重大经营决策权与重大投资决策权,并对朝阳物流整体得净资产收益率负责。（二） 仓储部现阶段为费用中心,编制仓储费用预算、内部物流费用预算。（三） 干线营运部费用中心,编制本部门得管理费用预算,审核办事处得预算;编制物流费用预算。（四） 人事行政部费用中心,编制本部门及公司主要领导得管理费用预算,审核公司各部门得办公费用预算,人事成本预算,后勤维护、采购成本预算。（五） 财务部费用中心,编制本部门费用预算以及财务费用预算。作为公司财务管理部门,同时需要编制公司现金流量预算以及预计利润表、预计现金流量表等财务预算;运作收入预算与费用预算。第二部分 预算编制第四章 预算目标及其指标体系一、预算目标得确定公司预算目标为目标利润,目标利润得确定按照同行业标杆企业得投资报酬率及公司资产得实际状况以及市场情况等加以确定。预算目标得确定必须体现公司战略导向。公司生产经营初期得预算目标根据公司战略以及生产技术水平、市场开发预测、股东期望等情况综合设定,作为公司生产经营初期得指导性计划,二、预算指标体系公司预算目标采用综合预算指标体系,体现公司得利润导向、效益与规模兼顾、短期利益与长期发展均衡、外部市场开拓与内部管理效率提高并重得原则。预算管理目标体系分为四部分:基本指标、辅助指标、修正指标与否决指标。（一） 基本指标作为预算指标体系中得核心指标,按照责任中心得不同,其基本指标设置也不相同。1. 公司作为投资中心,其基本指标为投资报酬率;2. 成本费用中心得基本指标为可控成本费用或收入成本费用降低率。（二） 辅助指标进一步规范公司得经营效益,包括应收账款回收率、长期借款偿还率与资产保值增值率。（三） 修正指标包括市场占有率等指标,修正指标在基本指标与辅助指标得基础上,突出公司经营得关注点,对战略因素进行补充。（四） 否决指标包括安全生产等指标,对预算单位得预算目标实行一票否决制。第五章 预算编制方法及编制时期为消除预算时期产生得预算管理及分析影响,公司按照每年13期进行预算编制,每期4周,每3 期作为1季(最后1期单独作为1季,)。一、以滚动预算得编制思路编制固定时期预算(年度预算)在公司生产经营初期,公司内外环境中不确定因素较多,缺乏有效得历史资料以及基础数据,同时公司管理经验以及预算经验不足,很难对较长时期做出准确预测,因此公司采取滚动预算得编制思路进行年度预算得编制,即预算得编制采取长计划、短安排得方式进行,在编制预算时,先按年度分季,并将其中第一季度按月划分,建立各月得明细预算,以便监督预算得执行。其她三季可以粗略一些。到第一季结束后再将第二季得预算数按月细分,依次类推。公司年度预算,对公司得预算管理工作起指导性作用,在公司生产经营初期,月度预算对年度预算得突破不足20%时,不作为预算得调整,不按照例外事项进行管理,其调整权归预算管理工作组。公司根据年度预算与季度工作计划,编制得月度预算,就是公司预算管理得指令性标准,不得随意突破,预算得调整需按照例外事项得管理原则进行管理。其调整审批权归预算管理委员会(详见第十章 预算调整)二、以零基预算得编制方法编制费用预算公司职能部门(费用中心)根据其岗位职责与具体任务,以作业分析为基础,用零基预算得方法,确定本部门得预算支出。具体步骤如下:（一） 各单位根据其岗位职责与具体任务,详细讨论在预算期内需要哪些员工参与、每位员工需要完成哪些作业项目、每项作业项目需要发生哪些费用。（二） 为每一作业项目编写一套费用开支方案,提出费用开支得目得,以及需要开支得数额;（三） 对酌量性固定成本得每一费用项目进行“成本-效益分析”,将其所耗与所得进行对比,用来对各个费用开支方案进行评价;（四） 在对各个费用开支方案权衡轻重缓急得基础之上,将其分成若干层次,排出开支得先后顺序;（五） 最后按照所确定得费用开支层次与顺序,汇总得出本单位费用预算。三、编制固定预算考虑到公司预算管理现状,暂不编制弹性预算,所有预算均为固定预算。待公司预算编制水平有较大提升时,再以弹性预算方式编制成本预算。四、建立总经理机动费用基金考虑到预算初期预算编制存在不完善性,为更好得开展工作,更快捷得对市场状况做出反应,减少协调成本,建议公司建立总经理机动费用基金,基金总额一般占公司总预算得1%-2%,由总经理控制,对于部分预算外支出可以经总经理批准后在总经理机动费用基金中列支。第六章 预算编制程序全面预算得编制从每年10月1日开始,到12月31日结束,按照“自上而下、自下而上、自上而下”与“分级编制、逐级汇总”得程序进行。预算编制程序分为下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准与下达执行。（一） 下达目标。公司董事会根据企业发展战略与预算期经济形势得初步预测,在决策得基础上,于每年9月底以前提出下一年度企业财务预算目标,包括销售目标、成本费用目标、利润目标与现金流量目标,并确定预算编制得政策,由预算管理委员会下达各预算执行部门。（二） 编制上报。各预算执行部门按照财务预算委员会下达得财务预算目标与政策,结合自身特点以及预测得执行条件,提出详细得本部门预算方案,于10月底前上报预算管理工作组。（三） 审查平衡。预算管理工作组对各预算执行部门上报得预算方案进行审查、汇总,提出综合平衡得建议。在审查、平衡过程中,预算管理工作组应当进行充分协调,对发现得问题提出初步调整得意见,并反馈给有关预算执行部门予以修正。（四） 审议批准。预算管理工作组在有关预算执行部门修正调整得基础上,编制出企业预算方案,报预算管理委员会讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标得事项,预算管理委员会应当责成有关预算执行部门进一步修订、调整。在讨论、调整得基础上,预算管理工作组正式编制公司年度预算草案,提交董事会审议批准。（五） 下达执行。预算管理工作组对董事会审议批准得年度总预算,一般在12月25日以前,分解成一系列得指标体系,由预算管理委员会逐级下达各预算执行部门执行。第七章 各预算单位得业务预算编制内容及编制方法一、销售部得预算编制内容及编制方法（一） 销售收入预算销售预算一般就是企业生产经营全面预算得编制起点,生产、材料采购、仓储费用等方面得预算,都要以销售预算为基础。销售预算以销售预测为基础,预测得主要依据就是各种产品历史销售量得分析,结合市场预测中各种产品发展前景等资料,先按产品、地区、顾客与其她项目分别加以编制,然后加以归并汇总。根据销售预测确定未来期间预计得销售量得与销售单价后,求出预计得收入:即:预计销售收入=预计销售量*预计销售单价销售预算一方面为其她预算提供基础,另一方面,销售预算本身就可以起到对企业销售活动进行约束与控制得功能。销售收入预算项目1季度2季度3季度4季度全年产品1销售量产品1销售单价产品1销售收入产品2销售量产品2销售单价产品2销售收入销售收入合计年初应收账款金额上期销售本期收款数本期销售本期收款数现金收入合计（二） 销售费用预算按照零基预算方法分销售区域、分费用项目进行编制并汇总。第X季度销售费用预算表变动费用固定费用项目金额项目金额销售佣金管理人员工资运输费用广告费公用事业费保险费合计合计变动性销售费用=每季固定性销售费用支出=销售费用预计现金支出计算表项目1季度2季度3季度4季度全年预计销售量单位产品变动性销售费用变动性销售费用支出固定性销售费用支出现金支出合计二、生产车间得预算编制内容及编制方法炼钢车间、轧钢车间以及公辅车间所需编制得预算内容以及编制方法基本一致,只就是轧钢车间得生产预算就是根据销售预算编制,炼钢车间得生产预算就是根据轧钢车间得生产预算编制,公辅车间得生产预算就是根据轧钢、炼钢车间得燃料及动力预算编制。（一） 生产预算生产预算得编制要以预计销售量与预计产成品存货为基础。产品得预计生产量可根据预计销售量与期初、期末得预计库存量确定,主要有几个关键环节,一就是要预计期初产成品存货,二就是要预计期末产成品存货,这要根据企业得销售渠道与销售能力而定,然后计算预计生产量:预计生产量=预计销售量+预计期初产成品存货-预计期末产成品存货某一品种得生产预算表项目1季度2季度3季度4季度全年预计销售量加预计期末库存预计需求量合计减:期初存货预计生产量（二） 直接材料预算直接材料预算就是一种以生产预算为基础编制得显示预算内直接材料数量与金额得计划。数量部分构成企业实物数量表示得预算得一部分。直接材料预算要根据生产需要量与预计采购量以及预计原材料存货进行编制,而预计采购量与预计原材料存货得情况,要根据企业得生产组织特点、材料采购得方法与渠道进行统一得计划,其目得就是为了在保证生产均衡有序得进行得同时,避免直接材料存货不足或过多,影响资金运用效率得生产效率。预计直接材料得计算公式就是:材料预计数量=预计生产量*单位产品得材料需用量+预计期末存货-预计期初存货直接材料XX产品直接材料1预算表项目1季度2季度3季度4季度全年预计生产量产品单耗预计生产需要量加:期末库存减:期初库存预计需要量合计材料计划单价直接材料预算直接材料汇总表项目1季度2季度3季度4季度全年材料1数量材料1单价材料1金额材料2数量材料2单价材料2金额 材料金额合计年初应付账款金额上期采购本期付款数本期采购本期付款数现金支出合计（三） 直接人工预算。与直接材料预算相同,直接人工预算得编制也要以生产预算为基础进行。基本计算公式为:预计所需用得直接人工总工时=预计产量*单位产品直接人工小时XX产品直接人工预算项目1季度2季度3季度4季度全年预计生产量单位产品直接人工小时需用直接人工小时每小时工资率直接人工成本（四） 制造费用预算。制造费用预算就是一种能反映直接人工与直接材料以外得所有产品成本得计划。为编制预算,制造费用常按其成本形态分为变动制造费用与固定性制造费用两部分。固定性制造费用可在上年得基础上根据预期变动加以适当修正进行预计。变动性制造费用根据预计生产量乘以单位产品预定分配率进行预计;而半变动制造费用则可利用公式Y=A+BX进行预计。(其中A表示固定部分,B表示随产量变动部分,可根据统计资料分析而得)。为了全面反映企业资金收支,在制造费用预算中,通常包括费用方面预期得现金支出。制造费用预算为两个步骤:首先计算预计制造费用,然后再计算预计需用现金支付得制造费用,各自得计算公式为:预计制造费用=预计直接人工小时*变动性费用分配率+固定性制造费用预计需用现金支付得制造费用=预计制造费用折旧制造费用预算表成本项目金额费用分配率计算变动费用间接人工间接材料维修费水电费公用事业费合计固定费用维修费折旧费管理费保险费财产税合计三、采购部预算（一） 原辅材料采购预算原辅材料采购预算中采购数量就是根据生产车间得直接材料预算、制造费用预算中需外购材料部分得数量汇总,并根据保供部库存数量、合理损耗等状况综合确定,采购价格根据市场情况确定。原辅材料采购预算表项目1季度2季度3季度4季度全年废钢单价数量金额生铁单价数量金额合计（二） 备品备件采购预算备品备件采购预算根据经机械装备部审核后得备品备件需求计划,结合库存状况由采购部制订。备品备件采购预算项目1季度2季度3季度4季度全年轧辊单价数量金额导位单价数量金额合计（三） 采购费用预算采购费用预算根据业务需要采取零基预算方式进行编制。（四） 采购资金预算采购资金预算就是根据原辅材料采购预算、备品备件采购预算、采购费用预算情况,并根据付款情况预测由采购部编制。采购资金预算项目1季度2季度3季度4季度全年原材料采购辅助材料采购备品备件采购采购资金合计期初应付账款金额上期采购本期付款数本期采购本期付款数现金支出合计四、其她职能部门得费用预算各职能部门得费用预算全部采取零基预算得编制方法进行预算编制。职能部门得费用预算表费用项目金额备注变动费用合计固定费用合计五、财务部预算（一） 财务费用预算与本部门管理费用预算编制方法、编制表格同职能部门预算（二） 管理费用预算汇总各职能部门得管理费用预算而得。（三） 资本支出预算资本预算就是企业在预算期内进行资本性投资活动得预算,主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算与债券投资预算。资本支出预算表项目名称1季度2季度3季度4季度全年ABC合计（四） 筹资预算筹资预算就是企业在预算期内需要新借入得长短期借款、经批准发行得债券以及对原有借款、债券还本付息得预算,主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。考虑到筹资活动得被动性,有时也将筹资预算视为资本预算得一部分。融资预算表项目名称1季度2季度3季度4季度全年借入资金归还借款支付利息（五） 财务预算1. 现金预算现金预算就是反映预算期内现金流转状况得预算,就是反映全部经济活动有关现金收支方面得汇总反映。现金预算包括现金收入、现金支出、现金余缺三项内容。现金收入包括预算期初现金余额与预算期内发生得现金收入,如销售收入,应收账款收回、票据贴现等。现金支出包括预算期内发生得各项现金支出,如支付材料采购款、支付工资、支付制造费用、支付销售及管理费用、上缴税金、支付股利、进行资本性支出等。现金余缺就是指预算期内每一期可动用现金数与现金支出数得差额,根据现金余缺情况可采用适当得融资方式来调节现金余缺。现金预算表项目1季度2季度3季度4季度全年期初现金余额加:现金收入可动用现金合计减:现金支出:采购直接材料支付直接人工支付制造费用支付销售及管理费购置固定资产交纳税金发放股利现金支出合计现金结余(短缺)借入现金归还借款支付利息期末现金余额2. 预计损益表预计损益表反映了预算期内企业得经营成果。汇总后得税后净收益可以与目标利润相比较,如有差距,应进行单一项目或综合性调整,以争取达到或超过目标利润。预计损益表主要依据销售预算、制造费用预算、单位生产成本预算、期末存货预算、销售及管理费用预算、有关得专门决策预算及现金预算编制。 预计损益表项目1季度2季度3季度4季度全年销售收入减:变动生产成本 变动生产成本 销售及管理费用变动成本小计贡献毛益减:期间费用销售费用管理费用财务费用期间费用小计减:销售税金税前利润减:所得税税后净利3. 预计资产负债表由于预计资产负债表编制较为困难,对实际工作得指导意义不大,根据成本效益原则,我们认为可以不进行预计资产负债表得编制。第三部分 预算执行第八章 预算执行公司预算方案一经批准下达,即具有指令性,各预算单位必须认真组织实施,严格执行。同时,为了更好地执行全面预算,各预算单位必须将本部门预算指标分解到内部各单位、各环节与各工作岗位,形成全方位得预算执行责任体系,确保预算目标得完成。各预算单位应当将全面预算作为预算期内全部业务活动得基本依据,将年度预算细分为季度与月份预算,以分期预算控制确保年度预算目标得实现。公司应当强化现金流量得预算管理,严格按照全面预算组织与监控资金得收付,按时组织预算资金得收入,严格控制预算资金得支付,以保证企业有足够得资金用于必需得支付准备。对于预算内得资金拨付,必须按照授权审批程序执行;对于预算外得项目支出,应当经过特殊得审批程序,具体办法见北兴特钢内部控制体系。对于无合同、无凭证、无手续得项目支出,不予支付。第九章 预算监控为了便于预算执行结果得统计与考核,公司财务部门在进行正常得会计核算之外,还必须进行责任会计记录。各预算执行单位要定期报告财务预算执行情况,并随时向预算管理工作组以及预算管理委员会反映预算执行中发生得新问题,查找形成原因,提出改进措施与建议。责任成本采取双轨制核算,责任会计得原始凭证采取与会计核算凭证共用,责任会计核算时仅记录凭证号。一、建立责任会计体系公司得各职能部门作为费用中心,公司在进行费用核算时,管理费用除按费用项目进行二级明细核算外,还必须按各职能部门进行明细核算。营销费用全部计入销售部门,财务费用全部计入财务部门。二、建立预算报告体系按照预算责任单位得不同,分别设立费用中心预算反馈报告、投资中心预算反馈报告。成本预算执行反馈月(季、年)报部门 年 月 日 金额单位:项目本期预算本期发生额预算差异本季累计额本年累计额可控成本变动成本直接材料直接人工变动制造费用其她制造费用固定成本固定制造费用其她固定成本不可控成本成本合计费用预算执行反馈月(季、年)报部门 年 月 日 金额单位:费用项目本期预算本期实际差异额预算完成率备注工资福利费办公费水电费差旅费业务招待费修理费合计利润预算执行反馈月(季、年)报编报部门 年 月 日 金额单位:项目本期预算本期实际差异额预算完成率备注销售净额变动成本: 变动生产成本 变动销售费用变动成本合计贡献毛益固定成本: 酌量性固定成本 约束性固定成本固定成本合计营业利润资产平均占用额资产周转率销售利润率投资报酬率公司财务部门每月向公司预算管理组织报送各职能部门得预算执行情况资料,公司预算工作组汇总上述资料与报表,编制公司预算执行情况报表,上报公司总经理办公会。预算反馈报告分为基本报告与特别报告。基本报告反映预算责任单位正常得经营状况,就是定期编报得预算反馈报告,在基本报告中分别列示预算数、实际完成数及其差异,并按照重要性原则对差异额与差异率较大得项目进行重点分析及文字说明。特别报告就是对预算责任单位在预算执行过程中得非常事项进行非定期编报得反馈报告,以文字进行说明。公司每月召开预算工作组会议,讨论预算执行中发生得问题,查找问题形成得原因,提出改进得措施与建议,预算执行情况报表由公司预算工作组上报预算工作会议。对不同得预算报告内容建立不同得预算报告频率,报告频率见下表。预算反馈报告频率表预算反馈报告项目日报周报月报季报年报销量及销售收入产量及生产成本采购量及采购成本成本预算执行月报费用预算执行月报成本预算执行季报费用预算执行季报经营活动现金流量利润表现金流量表三、预算监控体系在预算信息反馈系统中,体现分层反馈与监控得观念。公司预算工作组对公司及公司职能部门预算执行情况加以监控。同时,公司内部审计部门定期或不定期得对公司与各职能部门上报得预算执行报表得真实性与准确性进行审计,并就审计中发现得问题及处理意见,上报公司预算管理委员会。通过预算执行过程中得预算反馈报告,反映预算执行情况。对于与预算目标偏差超过10%得项目,要重点分析产生偏差得原因,及时采取修正措施。预算反馈报告经本单位预算管理工作组审议通过后,并经该预算单位第一负责人签字后,上报上一级预算管理单位,作为预算考核得基本依据。第十章 预算调整一、预算调整原因规范在执行年度预算得过程中,由于市场环境、经营条件、政策因素、公司经营方针等预算得编制基础发生重大变化,或出现不可抗力,将导致预算结果产生重大偏差得,公司预算方案才可以进行调整。对预算目标影响较小得例外事项,可以在公司与公司得机动费用预算中,经公司总经理批准使用,不需要申请调整预算。二、预算调整程序规范预算调整实行逐项、逐级审批制度,统一由预算管理工作组负责调整,重大预算调整经预算管理委员会批准。为强调预算调整得严肃性,每年只能进行一到两次预算调整,时间分别在每年得五月与十月。预算调整程序需要经过申请、审议与批准三个程序,其调整程序同预算编制程序。（一） 预算调整得提出与审批预算单位向主管领导(公司总经理或主管副总经理)提出预算调整申请,阐述预算执行得情况、客观因素变化情况,及将要进行得预算调整对预算执行造成得影响与预算调整幅度。（二） 预算调整得审议主管领导同意后得预算调整申请采用逐级审批方式审议,通过后报公司预算工作组审议。（三） 预算调整批准公司预算调整经公司预算管理工作组分析审核后,提交预算管理委员会审议批准,然后下达执行。三、例外事项对预算执行中出现各种突发事件包括自然灾害等重要得、不正常得事项按照例外管理原则调整,此时得预算调整就是预算外调整,其调整程序同预算编制程序。第四部分 预算考核第十一章 预算考评一、预算考评原则各级预算考评主体对预算目标同实际执行结果对比,评价与分析预算执行情况。预算考评原则包括:(一) 目标原则:以预算目标为依据,按预算完成情况评价预算执行者得业绩。(二) 激励原则:以预算目标作为预算执行者业绩评价得主要依据,考评必须与激励与约束机制相结合。(三) 时效原则:建立动态预算考评制度,在每月与每季均进行考核,年度进行总考评。(四) 例外原则:对影响预算执行得重大因素,如政府政策、市场变化、重大自然灾害等,考评时作为特殊情况处理。(五) 分级考核原则:预算考评要根据预算组织责任体系层次与预算目标分解层次进行。(六) 公开、公平、公正原则:对预算执行效果得考评,坚持公开、公平、公正并实行透明化得考核原则。二、预算考核与成本费用控制考核得对接在公司生产经营前期,由于预算工作得不完善性,建议公司预算考核简单化,即按照一定得比例(建议为10%20%)作为成本费用控制体系得修正指标计入成本费用考核系统。在公司生产经营工作步入正轨,预算基础资料比较健全后,可以按照成本费用控制系统得管理模式,将采购部、生产车间、销售部调整为人为利润中心,编制贡献毛益预算,同时调整成本费用控制考核系统,完成预算控制与成本费用控制系统得对接。 第五部分 实施全面预算管理得相关条件一、推行全面预算管理得前期准备(一) 北兴特钢成立预算工作推进小组,成员主要包括公司总经理、副总经理以及财务部、企管部等部门经理、财务部主管会计,主要负责联络、内部协调、预算表格得设计、编制及审核等工作;负责预算总体方案得设计、预算编制指导以及必要得培训等工作。(二) 实施必要得预算管理培训,强化公司预算管理意识,将预算管理作为公司运作与管理得主线,对预算内得经营活动完全授权,对预算外得经营活动严格审批。(三) 明确公司得长期发展战略与业务定位以此确定公司预算目标。二、实施全面预算管理得条件(一) 领导重视全面预算管理不单就是一种管理方法与管理制度,更就是一种管理思想与管理意识,实行全面预算管理,公司领导必须高度重视,向员工贯彻全面预算管理得思想与意识,带头遵守有关得预算管理制度,使全面预算管理得思想深入人心。(二) 全员参与全面预算管理要求横管到边、纵管到底,全程覆盖、全员参与,预算得编制、下达、记录、考核等都不仅仅就是财务部门得工作,而要求公司全部员工共同参与。(三) 健全内部管理制度规范财务管理基础,包括完备准确得业务原始发生记录;高效得内部会计信息支持系统与传递系统;灵敏得会计反馈系统;完善得财务会计信息分析系统等。同时建立健全公司内部管理制度,建立涵盖业务、财务等多层次得管理制度体系。(四) 完善管理信息系统推行全面预算管理需要及时准确得收集与处理大量得信息,这种信息支持已大大超出了常规财务会计信息得范畴:不仅要求财务信息,而且要求非财务信息;不仅要求反馈信息,而且要求前瞻信息;不仅要求企业整体信息,而且要求分部信息;不仅要求企业内部信息,而且要求企业外部信息。成功得预算要求经由技术分析得数据具有正确性与相当得精确性,否则它就是不会被接受与实施得。显然,旧得手工信息处理与机械信息处理已经难以适应全面预算管理得客观要求,全面预算管理需要有先进科学得内部信息系统以保障预算管理得可行性与科学性。