二级人力资源管理师考前模拟试题必考题精编.doc

二级人力资源管理师考前模拟试题毙考题精编资料仅供参考 5月二级人力资源管理师考前模拟试题(23) 一、简答题 1.简述薪酬调查的作用。 答：薪酬调查的作用如下： 1)为企业调整员工的薪酬水平提供依据。 2)为企业调整员工的薪酬制度奠定依据。 3)有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势。 4)有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。 2.简述工作岗位横向分类的原则。 答：工作岗位横向分类的原则如下： 1)岗位分类的层次宜少不宜多。 2)直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定;而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。 3)大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在分类的粗细方面，应以实用为第一原则。 3.简述管理性岗位纵向分级的方法。 答：管理性岗位纵向分级的方法如下大多数企业单位设置的管理岗位没有经过科学的设计，岗位设置庞杂混乱，因人设岗的现象比较严重，给管理人员岗位归级带来极大困难。在总结国内外岗位分析和分类的先进经验基础上，提出以下分级思路和建议： 1)精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学设计和改进。 2)对管理岗位进行科学的横向分类。在将管理人员岗位划分为若干中或小类的过程中， 应充分体现分类管理的原则，将企业单位管理岗位划分为管理类、技术类、事务类等多个中类之后，再细分为若干小类，并在每一职系建立相应的岗位评价指标体系和评价标准。 3)为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目(一般为1.42.6倍)。 4)在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之前对应的关系。 4.请简述企业工资制度的主要类型。 答：企业工资制度的主要类型包括： 1)岗位工资制，包括：岗位等级工资制，如一岗一薪制、一岗多薪制;岗位薪点工资制。 2)技能工资制，包括：技术工资、能力工资。 3)绩效工资制，包括：计件工资、佣金制。 4)组合工资制，即上述工资制度中的若干项组合在一起的工资制度。 四、综合分析题及参考答案 1.A企业是一个制药公司，销售业绩一直不好，为了提高销售量，销售人员的薪酬水平是公司里级别最高的。可是，销售人员的高工资并没有带来好的销售业绩，其它部门的员工意见很大。因此，公司决策层提出要对薪酬进行调整，使得薪酬更富有激励性。 如果您是A公司的人力资源部经理，承担了进行薪酬体系调整的重任，那么，如何操作才能够使A公司达到薪酬调整的目标并走出困境? 答：(1)策略：A公司新的薪酬制度应以提高公司产品市场竞争力、扩大公司产品市场份额为宗旨，要充分体现公司以人为本的企业理念和薪酬分配制度的竞争性、激励性作用。 (2)具体方案和操作程序。 1)基本原则：按劳取酬、效率优先、兼顾公平。收入与贡献挂钩，实行浮动考核、动态管理。 2)为了体现薪酬分配制度对外公平的功能，公司对一线部门员工倡导实施“市场化工资分配制度”。 3)公司对市场部、销售部各职位采驭平等竞争、择优上岗。 4)公司一线部门(研发部、市场部、销售部)人员工资调整后由三部分构成：市场工资+提成工资+津贴。 市场部和销售部人员工资构成： 市场工资：(本地区)同类人员平均工资水平的75 % 。 提成工资：指销售人员完成公司销售计划后按公司确定的比例提成。 津贴：公司将对新老产品的销售员给予不同的津贴(津贴根据产品的推广难度确定，新老产品津贴比例确定为3：1，基数由公司确定)。 研发部人员工资构成： 市场工资：(本行业)同类人员平均工资水平的80% 。 提成工资：以产品销售额为基础按产品投放市场的时间采取递增方式计提，16月为销售额的8%，以后每6个月递减1个百分点。最终控制在0.5%。 5)以上三部门的负责人不参与内部分配，公司对其采取年金分配方式。 (3)可能出现的问题及对策 1)市场工资不能准确了解，定位不飞准。方案不能得到广大职工的理解和认可，可采取职工代表大会协商的办法确定。 2)研发部、市场部、销售部可能就薪酬水平问题相互扯皮，处理不好将事与愿违，破坏内部的合力，这样就会给企业造成极大损失。对策：加强各部门的相互沟通，工资方案设计要灵活、可控，以便根据情况随时调整。 3)改革后，销售人员间的工资差距拉大，部分工资低的销售人员更喜欢以前“大锅饭”形式的工资，会排斥新的工资形式。首先，应对这类员工进行教育培训，改变她们的观念，使其接受新的工资形式;其次，为销售业绩高的员工与销售业绩低的员工提供交流平台，让她们交流经验，共同提高;最后，裁减培训后仍无法适应新工资形式的员工。 2.某大型国有企业原有的工资制度概括如下：(现象：迟到、旱退、误工现象，管理技术人员流失) 工资水平处于行业工资水平的50%处;但核心技术、管理岗位员工的工资只达到行业工资水平的20%处。 工资等级按行政级别划分，共48级，级差为50元。 工资的调整采取“一支笔”政策，总裁同意就能够。 问： (1)该公司工资体制存在哪些问题? (2)如果该公司计划引入宽带式工资体系，应当按照什么样的程序进行设计? 答：(1)该公司现行工资体系存在的问题： 1)对外缺乏竞争性。核心技术、管理岗位人员的工资只能达行业水平的25%，导致这部分人员的流失率过大。 2)对员工缺乏激励性。工资等级多达48级，工资等级之间的级差为50元，对员工的激励作用很小，且缺乏对核心员工的中长期激励。 3)对内缺乏公平性。工资等级按行政级别区分，忽略岗位性质的不同，对工作强度高、对企业贡献大、工作环境差的岗位来说，工资水平偏低;而对工作强度低、对企业贡献小、工作环境优越的岗位来说，工资水平偏高。 4)没有形成以业绩、能力为导向的工资调整体系。 (2)宽带式工资体系的设计程序： 1)明确公司的要求。即明确该公司的企业文化、价值观以及经营战略的具体要求，构建与宽带式工资体系相适应的绩效系统、团队文化、沟通文化和参与文化。 2)工资等级的划分。即工资宽带数量的确定，能够根据岗位特点来划分，也能够根据员工的贡献大小来划分，大多数企业设计48个宽带，有些企业设计1015个宽带。 3)工资宽带定价。I即参照市场工资水平和工资变动区间，对同一工资宽带之中的不同职能或岗位的工资分别进行定价。 4)员工工资的定位。即将员工放入工资宽带中的特定位置。 5)员工工资的调整。在宽带式工资结构下，员工的能力和绩效是工资变动的基本条件和标准，企业必须建立起完善的员工能力评价以及绩效管理体系，才能体现公平。