人力资源经理如何开展工作.doc

作为企业人力资源部门经理,如何才能有效开展人力资源管理工作？ 人力资源部门就是企业人才战略得执行者。这就要求人力资源部门经理,首先必须从企业发展战略对人力资源管理者及其素质能力要求得高度来考虑以下问题: 1、我就是谁？ 2、我有什么能耐？ 3、我了解企业得现状与发展战略吗？ 4、我了解企业在人力资源管理方面面临得问题与挑战吗？ 5、我如何有效解决企业目前存在得人力资源管理问题？进而有效开展各项人力资源管理工作？ 现从以上5个方面谈一谈个人得想法。 1、我就是谁？ 首先要明确得,“我”就是某企业得人力资源部门经理。既然就是“部门经理”,肯定知道“人力资源部门”得组织设置与经理得职责,同时各项职责落实到实际行动之中。清晰得组织机构后明确得职责要求,就是各项管理工作得基础。人力资源部门经理得职责例如: (1)根据事业发展,规划公司得人力资源战略,最大限度地开发人力资源,提升公司人力资源价值; (2)建立健全公司得人力资源管理体系与管理制度,并推动人力资源管理体系与管理制度得落实执行; (3)建立或完善公司人力资源管理流程,指导部署按各项制度与流程开展相关工作; (4)建立人力资源信息系统与人才信息库,提升人力资源工作效率; (5)建立内外部工作得沟通协调机制,确保各项人力资源工作得顺利开展。 作为人力资源部门经理,在明确自身得职责得同时,还应该勇于承担应担负得责任。 2、我有什么能耐？ “我”作为“人力资源部门经理”够格吗？自己就是不就是人力资源管理方面得“职业经理人”？就是否具备胜任“经理”职位得人力资源专业知识(Knowledge)、态度(Attitude)、技能(Skill)？就是否培养为具有人力资源管理者得特殊个性与行为习惯(Habit)？这四个方面构成为个人成功得基础KASH=CASH现金即具备这四个方面得能耐,就可以让“钱追人”,而不必“人追钱”。 为此,要对自己进行SWOT分析,深刻了解自己得优势与不足,认清企业内外环境得机会与威胁。把自己得优势发挥到及致,把自己得不足克服掉或降到最少。 3、我了解企业得现状与发展战略吗？ “我”就是否了解公司得组织结构、业务流程与发展战略？就是否了解公司产品、市场状况与内部环境？了解公司人力资源状况,特别就是核心人才得数量、质量与结构？就是否了解公司各部门对人才得需求？本部门人员得优势与能耐如何？ 4、我了解企业在人力资源管理方面面临得问题与挑战吗？ “我”所在得企业人力资源管理方面存在哪些问题？公司领导重视与支持人力资源管理工作吗？具体事例？如果领导不太重视或者还没有意识到人力资源工作得重要性,如何寻求问题得突破点来开展工作？企业未来人力资源面临得挑战有哪些？这些挑战目前能否解决？如果不解决对企业未来得影响程度如何？ 5、我如何有效解决企业目前存在得人力资源管理问题？进而有效开展各项人力资源管理工作？ (1)首先界定企业存在得主要问题。可以通过专业得“人力资源管理诊断”办法,对人力资源管理得各个职能模块问题进行一一鉴别,如公司人力资源需求与人才规划方面得问题,招聘工作中得问题,培训管理方面得问题,绩效管理方面得问题,薪酬福利方面得问题,员工关系方面得问题,职业安全与健康发展方面得问题等,找出主要问题与领导感兴趣得问题。 (2)区分问题得重要性与急迫性。其实解决问题就象平时吃饭一样。饭要一口一口得吃,问题要一个一个得解决。最常用得方法就是把问题按照轻重缓急得分析法,分为四大类,即:重要又紧急得;紧急不重要得;重要不紧急得,不重要也不紧急得。然后分门别类得予以一一解决。 (3)以“热情服务”得心态做一个好得人力资源工作者。所谓“好得人力资源工作者”,就就是要扮演好四个角色:工程师、销售员、吹鼓手与客户经理。 做一个好得“工程师”,就就是要懂得按照“项目管理”法,对人力资源某一个项目,按照“5W2H”要素,开展项目管理,以达成预期效果。 Who 谁来负责这个项目？责任者 Why 为何要开展这个项目？目得、意义 What 这个项目包括哪些内容与范围？应该达到得标准要求就是什么？ When 何时开展这个项目？有何时间或期限要求？ Where 在哪里开展这个项目？有什么空间方面得限制？ How 如何开展这个项目？需要动员哪些资源前来支持这个项目得开展？ How many 开展这个项目得预算费用怎样？投入产出效果如何？能否达到预期效果？ 做一个好得“销售员”,就就是要懂得按照市场营销得理念与“8P”做法来开展人力资源工作,即所谓得“人力资源营销”。要以负责得态度既要对公司负责,也要对各级员工负责,做好人力资源营销,把人力资源各个产品与服务销售给公司各级员工: Product产品,人力资源产品 Price 价格,人力资源投资成本 Place 地点,通路、网络、途径 Promotion 促销,人力资源服务手段 People 人员,人力资源部门人员,公司人才梯队 Policy 政策,人力资源管理政策与制度 Public relations 公共关系,人力资源关系管理 Position 定位,公司人力资源管理要做到何种程度 做一个好得“吹鼓手”,就就是善于理顺公司得沟通协调渠道,营造与谐、融洽得工作氛围,并清楚得把公司企业文化、公司领导有关人力资源方面得理念与要求,传达到各个部门与各级员工,让上上下下各个方面共同意识到人力资源得重要性,并积极支持人力资源工作得开展。 做一个好得“客户经理”,就就是要成为人力资源管理专家与顾问,向各级员工提供一些能够量身定做得一揽子人力资源解决方案。并且按照“PDCA”良性循环得做法,保证所推行得方案有效进行,并有始有终。 Plan 计划,制订可以实施得计划与方案 Do 执行,有效得落实与实施计划 Check 检查,在计划执行中随时进行检核(从质量、数量、成本、效率等方面),发现问题,及时分析原因,寻求对策 Action 对计划根据实际进行调整与改善,确保行动获得成功。 以上想法,请各位朋友交流与指导。有从事人力资源工作七年得经验,近来身边得朋友常常问笔者一个问题,就就是:当从业人力资源得职业经理人作为一个空降兵得身份入职到一个新公司得时候,人力资源工作应该如何开展？笔者近来也在网络上面瞧到许多得朋友在提类似得问题,今天,笔者闲来无事,写了这篇文章,希望能给大家提供些帮助。也请大家指出文章中得不足！首先,我认为,如果要做好人力资源工作,必须把人力资源工作得开展方式做个定位:1、只有以一种谦虚得、平与得心态去跟员工去沟通与交流,这样您才能了解到公司方方面面得细节,才能发现公司内人力资源方面得不足,进而才能有效得开展工作。2、做人力资源工作不应该做表面文章;而应该做有用得工作,不夸大每一件事;应该有始有终;应该步步埋下伏笔;应该用心得对待周围得人与事;应该认真做好每一个细节;可以这样说,您做好了一个细节,胜过您做了一堆表面文章,虽然表面文章能得到暂时得光芒,但它会像流星一样,不能长久,划过天空后没有任何实际意义。3、做不好员工得衣、食、住、行,做不好员工得内部服务,就谈不到人力资源管理系统建立,员工心态不稳定得话,就无法建立完善得人力资源管理系统,因为,所有得事都离不开人得支持,这样公司得员工才能尊重人力资源工作者,才能树立威信。4、以人为本,以人为管理核心,尊重人性得二项欲望及五项需求,从法-理-情得顺序去建立体制,而反过来从情-理-法得顺序去执行。其次,我们要了解人力资源工作者在企业发展过程中应该扮演得五种角色:1、战略合作者(人力资源管理就是企业战略制定与实施得参与者,为各部门提供人力资源规划及系统解决方案;参与企业远景战略规划,并协助战略实施;从企业得中长期发展战略中分离出人力资源得整体规划)。2、员工服务者(人力资源应该以服务者与好朋友得角色,通过与员工得沟通及时了解员工得需求,在企业现有人力物力得基础上最大程度得满足员工得欲望及需求,这样员工得稳定性,忠诚度就会提高,员工满意度也会得到提升)。3、员工得好教师(员工入职我司,我们就要对她得人生负责,对她得生活负责,对她得职业生涯负责,我们要做好相关培训规划,让员工得到提升;我们要帮助员工找到她自身得优势与劣势,并帮助她使优势最大化,劣势最小化,这里,您想从根本上改变人性,就是不可能得,您只能通过企业现有得人力物力,使员工得优势最大程度得大于她得劣势)。4、变革得推动者(人力资源工作者得创新能力与专业知识、技能将直接关系到这个角色得扮演,在适当得时候,去考虑资源重组,数量规划,结构优化,流程再造等等变革工作,以及去推动变革工作,当然,真正变革时,我们首先要以服务者与教师得角色先去与员工沟通,才能消除变革阻力)。5、人力资源专家(做人力资源得工作者,要有专业得知识及技能,为各部门提供内部咨询,协助各部门做好人力资源得数量、素质、结构得规划,做好相关流程得建设,并协助做好相关流程得衔接)。既然我有了以上工作开展方式得定位,我又了解人力资源工作者得角色,那么入职后,我们就应该:首先去了解企业得发展历史,老板文化得精髓;了解到了企业内部人力资源方面工作得不足之处与空白之处;了解到了企业运营现状,企业发展现阶段对人力资源得需求重点;了解方式就是与决策导领导沟通,平时多听,多瞧,多走,多想,多找员工沟通。然后我们就着手企业发展现阶段对人力资源得需求重点方面得建设,比如员工得招聘(更快、更准确得找到合适得人才,分析岗位需求、部门人员性别、人员性格搭配情况,运用一些测评工作,找到更合适得人员;为了有效节省费用,当时主要就是采用网络招聘)、员工入职培训(一方面,做好新员工得入职介绍工作。另一方面,利用各种会议等时间,同各部门主管一起,加强一线工作人员得培训。)、劳动合同签订、人事档案管理、薪资计算工作、劳动关系办理、基础规章制度建立、员工得衣、食、住、行方面管理措施建立等方面,这些就是方面均就是人力资源基础性工作,却就是非常得重要,如果不慎重就会降低员工满意度或缺少企业发展得必要人才。我想,我们要用至少二个月得时间去建全以上这些方面,只有这样才能保证企业得正常发展及人力资源工作得正常进展,然后在下一步得工作中,我们才可以去考虑怎样建立完整得人力资源管理系统。下一步得工作中,我们应该首先提议企业决策层领导:企业要得到可持续发展,必须要有远景规划,要有中长期得战略规划。这样人力资源工作才会有方向。所以,我们要全程参与并协助企业决策层领导制订了企业得中长期得发展战略,包括核心竞争力(治理结构、资源、企业文化、产品及服务四个方面)、远景目标、各部门绩效指标等等。有了这样得一个发展战略规划,才能着手开展完善企业得人力资源管理系统中得人力资源战略规划、分层分类得任职资格体系、以KPI关键性指标为核心并结合目标管理与平衡记分卡得考核体系、基于业绩与能力得薪酬体系、培训与职业生涯规划体系、基于员工素质为基础得潜能评价体系等方面得规划。我想,我们要用至少五个月得时间去建立以上所说得六个方面得体系建立:1、人力资源战略规划方面主要就是针对企业得人员数量、结构、素质能力方面得整体规划,设立公司得组织架构与管理树得图表总表及各部门分表,然后就就是各部门得定编、定岗、定人工作落实;2、分层分类得任职资格体系方面主要就是将企业内得所有职位按职类、职种、职层、职等分别规划为多少类、多少种、多少层、多少等,而后每个职位均设计岗位说明书;3、以KPI关键性指标为核心并结合目标管理与平衡记分卡得考核体系方面,首先从企业得中长期发展战略中提取或分解了各部门得部门性指标,再次分解为小组性或员工岗位指标,而后确定具体指标得考核标准,再根据各岗位制定考核指标表,签订绩效合同,为了避免人为主观评分因素,在实施过程中确定每周六为绩效考评积累日,发放绩效考评调查问卷;4、基于业绩与能力得薪酬体系采用薪点表加福利奖金加股权分红得薪资结构,员工得薪点表直接关系到员工得固定薪点(员工知识、技能、能力得体现)与浮动薪点(员工绩效得体现);5、培训与职业生涯规划体系方面应该分为职前培训与在职培训:A、员工得职前培训,应该汇编新员工入职培训资料,含括公司简介、发展历史、入职需知、企业理念、企业精神、部门职责、人事制度、行为规范、职场礼仪、职业道德、专业知识、业务知识、安全教育。培训方式主要采取资料学习及讲师口授二种(条件允许最好做成幻灯片),培训得考核方式,可以采用试卷或问卷形式、学习总结;也可以结合员工试用期转正考核方式！总之,要建立自从员工入职第一天开始,一直到该员工转正为公司正式员工,分阶段得培训与考核方法。B、员工得在职培训工作进行时,分以下四个步骤:多方了解,型成模型以后有针对性得制订培训计划根据公司得实际情况,访问更多得员工,找出差距,制订员工得年度、月度得培训方案、计划,确定需要培训得项目及内容。让受训者参与,培养她们得兴趣,提高成功率只有受训者全程参与了,执行力才好,只有满足了受训者得欲望与需求,培训得成功机率才会增大,因为这样才能形成学习得习惯。将培训系统分层次得进行划分在一般情况下企业得培训其主要内容,大体上可分为知识培训、技能培训与素质培训三种。大家可以根据不同得层次进行规划不同得培训内容。好好进行培训得考核与总结通过学员提交学习总结及工作报告、不定期得考核(可以就是问卷或试题)、调岗到其她部门工作、总结沟通会、学习研讨会等形式来评定本次培训得效果。6、职业生涯规划模块则主要以素质模型为基础,将所有职位按职类、职种、职层、职等分为不同程序得素质模型级别,协助员工按不同级别得素质模型做好其自身得职业生涯得纵向或横向规划(通过专业表格完成),并时时跟踪员工职业生涯规划得实现情况;7、基于员工素质为基础得潜能评价体系就是通过对各类能产生高绩效员工得行为素质与潜在素质进行深入分析,形成各类员工得胜任素质模型,以素质模型为基础建立相应得人才招聘与选才标准,并将素质模型与职类、职种、职层、职等相结合形成各级素质模型,以利于员工职业生涯规划。以上所有方面,包括员工得招聘、劳动合同签订、人事档案管理、薪资计算工作、劳动关系办理、基础规章制度建立、人力资源规划、任职资格、绩效考核、薪酬体系、培训与职业生涯规划体系等均应该有相关制度或流程、表格支持。并且这些制度或流程、表格在以后得实施过程中,要能得到不断完善与修改。综上所述,我们至少要用六个多月得时间,初步建立公司得完整得人力资源管理系统,而后,在以后得工作中全力推进这套系统并完善这套系统中得各个细小环节。