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企业组织结构模式比较及演变趋势

　　摘 要 社会经济环境改变牵引着企业组织结构模式变革，新组织形态需具备更高灵活性、适应性和开放性。在综述比较企业组织结构演绎特征基础上，对网络型组织、虚拟型组织、水平型组织、学习型组织、自适应型组织等几个模式进行了剖析归纳，并就未来趋势给出了相关结论。
　　关键词 企业组织 结构 模式 趋势
　　1 企业组织结构模式特征转变
　　企业外部环境改变，已使得传统层级制结构难于适应其日益动态化要求。不论是U型组织结构，还是M型、H型组织结构本身存在不足，已成为新时期企业组织深入发展智障。总看来，当前企业组织结构变革展现出非层级制趋势，它要求降低甚至消除“高耸型”层级制组织中惯用直接监控方式，而主张采取自我管理、文化价值观等形式组织伎俩。总之，这种非层级制趋势或者是从层级制结构内部对立面上对层级制结构深入发展完善，或者是从层级制结构外部对层级制结构根本否定，并表现出以下几个特征：
　由纵向科层结构向横向扁平结构转变。传统组织结构均是按照工作相同性来进行职能分工和部门化，纵向层级链较长，从而管理和信息成本较高，降低了组织灵活性。而现在，通信技术快速发展和员工素质不停提升，使得大量复杂信息能被迅捷传输和及时处理，从而能够大大压缩组织纵向层次、扩大管理幅度等，致使整个组织结构扁平化，组织适应能力和战斗力也大为增强。
　组织状态由刚性向柔性转变。所谓“刚性组织”是相对“柔性组织”而言，传统“刚性组织”以规章制度为中心，坚持正式职权层级和统一指挥标准，作业行为简单化、常规化和标准化。而这在产品开发周期不停缩短、市场需求瞬息万变今天颇显迟钝。因而，组织结构需柔性化，以充分利用其所掌握资源，增强其对环境不确定性改变应变能力。这主要表现为集权与分权、稳定与变革统一，并常采取微型组织结构、关键开发计划、策略联盟等形式促进组织柔性。
　组织边界由清楚向含糊化转变。即组织结构无边界化倾向，这主要是因为在新环境中经营企业，仅凭其单个力量难以实现充分利用市场机会和资源目标。它主要包含组织本身打破内部各种无须要部门分割，再造企业流程，强化组织内部沟通和协调能力；消除企业、客户和供给商之间外部障碍，要求组织与外部利益相关者加强信息交流和共享，必要时还可与它们建立策略联盟，共同应对市场改变，这么一来，组织边界就变得有点含糊了。
　由组织非人格化向人性化转变。传统组织设计强调“因岗择人”和组织刚性，极少考虑到人原因。这在智力资本成为构筑企业关键竞争能力主导起源今天，已不合时宜。所以当代企业需注入人格化原因，如推行弹性工作制、工作轮换、职务丰富化、网络办公等制度，让员工能充分感受到组织浓厚人文气氛，为广大员工提供一个“人尽其才”机制和环境。
　由强调组织“硬件”能力向强调组织“软件”能力转变。以前，组织追求是诸如土地、机器设备、资本等“硬件”要素。而在知识经济时代，企业战略资源是知识资源，企业竞争优势主要来自于对知识资本有效开发和管理。这时，“组织”这个有机体应更多地强化其“自组织”和创新等“软件”能力，不停提升组织学习能力。
2 企业组织结构模式类型及演变趋势
　　面对新经济环境下出现多角度、多形式、全方位挑战，企业惟有变革原有组织结构模式，才能立于不败之地。依照詹姆斯·昌佩和尼丁·诺利亚在他们所撰写《管理变革》一书中描述，未来企业组织应该是以信息为基础，在组织上分散而又被技术紧密连接，有快速灵敏应变能力，现有创造性又有团体合作精神。详细而言，主要表现为：
网络型组织结构模式
　　所谓网络型组织是指企业间一个联盟方式，它把若干个具备某种经济联络、相互分散且具备独立法人资格企业经过资源、品牌、信息、服务等要素连接而形成一个实体或虚拟企业组织形式。它是一个超越了传统组织边界和空间障碍“功效群体”。依照组织对其所属资产控制力和影响力大小，可把网络组织结构分为外部网络组织和内部网络组织。
　外部网络组织是基于传统组织边界外一个企业与企业之间组合形式，企业相互之间控制力和影响力比较弱，其主要实现形式是企业战略联盟。企业联盟是一个介于传统合约关系和紧密股权关系之间，关系较为涣散组织形态。那么企业间为何不选择一体化整合战略或直接在市场价格机制下进行交易呢？其中最主要原因是当代技术进步和社会进步产生需求多样化、个性化张力，同时要求企业提升生产多样化、定制化产品能力。而且现在企业愈来愈追求把规模经济、范围经济和速度经济融为一体，这使得企业在整合和改进内部能力同时，还需要企业与外部企业之间建立比市场交换愈加紧密、比管理协调相对弱些战略联盟。
　　更为主要是，企业可经过战略联盟来取得使用他方优势资源机会，能够实现强强联合和填补企业“战略缺口”。所以那些专业化程度较高企业，尤其是那些跨国企业都寻求经过合约或非合约关系，如建立R&D联盟、销售联盟等形式来共担风险，共享市场利益，实现优势互补。
　内部网络组织实质上是传统职能型企业结构对外扩展，是指集团企业发展到一定规模或阶段后基于交易费用问题和组织适应性等原因而分化成若干个分企业，它通常以产品或地理区域为中心，各子企业都具备独立法人资格。因为母企业主要经过股权安排来形成对子企业控制，所以相对外部网络组织而言，它拥有较强控制关系。
　　为了适应新环境要求，从20世纪90年代开始，各跨国企业纷纷进行以分权化、扁平化、多元化为特征组织结构调整，变革后企业总部从传统决议中心变为支持性和战略协调性机构，只保留一些诸如主要零部件采购、主要人事任免等职能，而把详细生产经营决议、甚至是技术研发等职权下放到各分企业。而且各企业还重视经过建立组织内讨价还价机制和经理人激励机制等方法来实现企业内部市场化，把母企业与分企业之间传统“命令——执行关系”转化为“协商——交易关系”，以强化它们竞争意识和“企业家意识”。如通用电气企业组织结构就是一个经典内部网络结构模式，它取得了自由和控制之间平衡，有效协调了企业规模和效率间矛盾，从而大大提升了这一巨型跨国企业灵活性和适应能力。
　　总之，不论是以战略联盟为主组织外部结构调整还是以分权化、扁平化、多元化为特征组织内部结构重组，都表现为企业组织结构一个网络化趋势。

水平型组织
　　依照亚当·斯密分工理论，传统企业组织大都被设计成诸如韦伯、法约尔等古典管理学派所提倡等级制森严金字塔型结构。时至今日，这种结构模式已正在逐步失效，而团体工作形式开始显示出它优越性。现在许多著名企业如摩托罗拉等均大量采取了工作团体形式，最大程度压缩组织层级、增大管理幅度，使整个组织呈水平状或原子状，从而称之为水平式组织或原子式组织。
　　水平式组织主要采取团体工作形式，其特点是高度分权，极力打破部门与部门之间界限，把决议权下放到团体组员手中，从而组织灵活性较强、组织效率和适应能力都较高。工作团体也有很多形式，而且不一样工作团体形式起着不一样作用。如史蒂芬·P·罗宾斯就依照团体存在目标，把企业工作团体分为三种类型，即问题处理型团体、自我管理型团体、多功效型团体：①问题处理型团体是指其组员主要针对怎样改进工作程序、工作方法、操作技能，相互交流意见并提出各种提议，但这种团体极少有权力对各种提议进行决议及采取行动，如质量管理团体；②自我管理型团体被授予较大决议权和自主权，并有权调度完成任务所需资源；③多功效型团体是为完成某项技术性和复杂性很高任务而组织，它由来自同一等级、不一样工作领域、不一样部门专业人员组成，任务一完成即自行解散。
虚拟型组织
　　所谓虚拟组织是指“利用技术伎俩把人员、资产、创意动态地联络在一起。” 换言之，它是指由多个独立企业法人实体，为快速向市场提供产品和服务、在一定时间内、经过电子契约结成动态联盟。它本身不具备法人资格，也没有固定组织层次和内部命令系统，是一个开放型组织。但它是以某一企业组织为关键建立起来，美国学者赖克把这一关键企业组织称之为战略经纪人，而把虚拟组织中其余组员组织称之为问题处理者。
　　虚拟组织中各专业合作组员是经纪人组织经过竞争招标或其余方式精选出来并结合在一起，快速形成各专业领域中独特优势，实现对外部资源整合利用，从而以强大结组成本优势和机动性完成单个企业难以负担市场功效，如产品开发、销售等。而且各加盟组员共同分担成本费用，共享活动结果，项目目标一旦完成，虚拟组织就宣告解散；当有了新目标，“战略经纪人”又组织新合作者，组成新虚拟组织。显然，这不一样于传统企业内部一体化扩张，它是经过与其余企业合作或联盟来扩大组织经营规模与范围，拓展组织边界。在某种意义上说，虚拟组织结构是一个无边界、动态网络结构，是网络型组织结构一个极端形式。
学习型组织
　　学习型组织理论最早出现在1990年彼得·圣吉所着写《第五项修炼》中，但当初作者并没有给出“学习型组织”详细涵义。彼得·圣吉认为应该经过“五项修炼”模型，即自我超越、改进心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思索来提升组织学习速度和能力，发觉、尝试和改进组织思维模式并所以而改变组织行为，从而成为一个成功学习型组织。但这只是理论上构建，在现实中怎样详细化为组织行为，这已成为当前企业界探讨和实践热点。通常来说，首先，要建立一个适合于组织学习结构模式，力争消除结构制度方面“组织学习智障”；接着，就是要重塑企业文化，营造组织学习气氛，培育组织学习习惯，让学习融入员工日常行为；最终，企业应加强与外部组织交流和沟通，组建知识联盟，主动汲取外界知识。总之，学习型组织构建不能脱离组织结构、管理模式、组织文化而孤立存在。
自适应型组织
　　所谓自适应型组织是指那些能依照环境改变而有能力从根本上改变自我组织，也称之为自我设计型组织。它如同一个生命体，当碰到险境或受到一些伤害时，能够经过自我调整和自我修补来适应新环境或再生出新机体组织以继续生存下去。而这种自适应能力取得正是组织不停学习结果，所以也能够说自适应型组织就是学习型组织拓展和应用，它促进了学习型组织发展。
3 结论
　　企业组织结构模式演变主要外在动因，是因为企业所处外部环境是不停发展改变，这也是组织为求得组织内部行为与外部环境改变间均衡必要条件。换言之，新经济环境动态多变，必牵引着企业组织结构形态多样化，并将一直变革下去。而上述分析几个组织模式，仅代表当前企业组织结构模式演变主流趋势，彼此间并没有显著界限，是相互融合、互为补充和促进，而且经常同时存在于同一个企业组织内。其现实意义在于，每个企业必须依照各自所处不一样行业、产品类型、企业发展阶段等而采取详细符合本身发展战略组织结构模式。企业只要找到与环境匹配适合于本身特点组织结构模式，才有可能使其关键能力得到充分发挥。
参考文件
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