中级经济师工商管理背诵版.pdf

第早企 业 战 略 与 经 营 决 策企 业 战 略 概 述企业战略 的特征与 战略管理 方法定义企业战略定义关键词：企业做出的长远性、全局性的谋划特征全局性与复杂性；稳定性与动态性；收益性与风险性；层次企业总体战略（企业整体，最高战略，决定未来的业务组合）；企业业务战略（经营单 位，关键词竞争）；企业职能战略（职能部门-资源利用效率）；内涵提出：安索夫，1976年基本任务-实现特定阶段战略目标；最高任务一实现企业的使命企业战 略管理 者的三 个层次高层：企业总体战略的制定和决策，是总体战略的责任者，制定企业的使命、目标、政策和策略中层：战略的实施和控制，是企业任务的责任者，实施相关业务策略基层：战略的实施和控制，是企业职能的责任者，协调各部门合作企业战略的制定战略制定的步骤：1.确定企业愿景、使命与战略目标2.准备战略方案3.评价和选择战略方案 企业愿景包含核心信仰和未来前景-“我是谁？”企业使命一“企业的任务是什么？”企业 战略目标-某一个具体数字（分为盈利、服务、员工、社会责任 四个方面）制定战略方案遵循 原则：择优原则、民主协调原则和综合平衡原则企业战略的实施步骤 战略变化分析战略方案分解与实施 战略实施的考核与激励模式A：指挥型强制实行变革型指令型转变（运用组织结构、激励手段和控制系统促进战略 实施，使用环境确定性较大企业，缺点过分强调组织结构，不灵活）合作型高层（决 策范围扩大高层管理者，可调动积极性，缺点多位参与者协商，不经济，适用复杂不 稳定的企业文化型扩至低层，要求员工要有高素质 增长型自下而上企业战略的控制原则“一保三适”确保目标，适度控制原则，适时控制，适应性流程制订绩效标准、衡量实际绩效、审查结果、采取纠正措施方法 杜邦分析法（财务控制，产适用品多样性的企业）平衡计分卡（绩效评价）（财务、顾客、内部流程、学习与成长角度）利润计划轮盘（业绩评价）西蒙斯（利润，现金，净资产收益率）企 业 战 略 分企业外部 环境分析宏观环境分析PESTEL分析法（P:政治环境；E：经济环境；S：社会文化环境T：科技环 境E：生态环境L：法律环境）行业环境分析行业生命周期形成期广告宣传 成长期扩大 成熟期饱和 衰退期萎缩行业竞争结构分析五力模型新进入者的威胁，替代品的危险，供应者的谈判能力，购买者的谈判能力，行业间现有企业间的竞争战略群体分析 聚类分析，可用于大样本实证研究分类分析，小样本分析析1.战略群体内的分析2.战略群体间的分析企业内部 环境分析企业核心竞争力分析 核心竞争力1.关系竞争力2.资源竞争性3.能力竞争力核心竞争力的特征：价值性、异质性、延展性、持久性、难以转移性、难以复制性价值链活动（波特 教授提出）主体活动：供、产、储、销、后即原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务 辅助活动-职能管理、人力资源、技术开发、采购价值链分析1.单项能力分析，每项价值活动分析2.综合能力分析，整个价值活动之间 联系分析波士顿矩阵（BCG矩阵）幼童（市场低，业务增长高，可进行必要投资，扩大占有率，转成明星产品，也可放弃战 略）；瘦狗（双低，清算战略，采取转向和放弃战略）；金牛（市场高，业务增长低，可获 得巨大现金流，采取稳定稳定发展战略）；明星（双高，进行必要投资，扩大产品优势）两个指标：1.业务增长率（纵轴）2.市场占有率（横轴）内部因素评价矩阵1.列出关键因素的优势和劣势2.赋予每个因素权重3.对各因素进行评分4.计算每个因素 的加权分数5.所有因素加权分数相加得出总加权分数（范围1.04.0,平均2.5,低于2.5是劣势，高于2.5企业内部状况处于优势企业综合分析SWOT分析法 外部环境：。机会T威胁 内部环境：S优势W劣势；两两组合，构造SWOT矩阵（SO、WO、ST、WT）企 业 战 略 类 型 与 选 择基本 竞争 战略 业务战略成本领先战略适用范围大批量生产较高市场占有率先进生产设备严格控制一切费用开支实施途径规模效应/技术优势/资源整合/经营地点优势/价值链联系/跨业务相互联系差异化战略适用范围较强研发能力很高的知名度和美誉度很强的市场营销能力实施途径产品质量不同 提高可靠性 创新 特性 名称不同提供不同服务集中战略适用范围特殊需求的顾客没有竞争对手经营实力弱目标市场具有较强吸引力实施途径A：产品系列细分选择重点客户细分选择重点区域发挥优势集中经 营企业 成长 战略 总体战略密集性成长战略 需要附表记忆条件和途 径提出：安索夫现有市场新市场现有产品市场渗透战略市场开发战略新产品新产品开发战略多元化战略（不同行业间并购）相关多元化水平多元化-同一专业（卡车、轿车、货车）。垂直多元化-产业延伸。同心多元化一以技术为核心（空调、冰箱）非相关多元化又称无关联多元化 例如：中国烟草进军房地产行业一体化战略纵向一体化产业链的延伸供（后向一体化）一产一销（前向一体化）（同行业间并购）横向一体化吸收合并即兼备（A+B=A）新设合并（A+B=C）收购法人不消失战略联盟股权式战略联盟合资企业两家共同承担相互持股两家互相持有对方的股份契约式联盟技术开发与研究联盟 产品联盟营销联盟产业协调联盟企业稳定战略总体战略无变化战略；维持利润战略；暂停战略；谨慎实施战略企业紧缩战略总体战略 转向战略；放弃战略；清算战略；国际化经营战略钻石模型提出者迈克尔-波特教授提出产业竞争 力要素1.生产要素2.需求条件3.相关支撑产业4.企业战略、产业结构和同行竞争国际化经营战略类 型面临压力1.降低成本压力2.快速响应当地市场压 力国际化经 营战略类 型1.全球化战略2.国际化战略3.跨国化战 略4.多国化战略四 企 业 经 营 决 策企业经营 决策类型时间分类一一长期决策和短期决策；重要性分类一一总体决策、业务决策、职能决策；环境分 类一一确定型决策、风险型决策、不确定型决策；决策目标层次一一单目标决策和多目标决策决策要素决策者（主体，最基本的要素）决策目标（起点）决策备选方案 决策条件 决策结果决策过程确定目标阶段（前提）拟订方案阶段（基础）选定方案阶段（最关键的一步）方案实施与监督阶段评价阶段决策方法定性决策头脑风暴法；（思维共振法）德尔菲法；（匿名专家10-50人）名义小组法；（背靠背独立思考）定量决 策方法确定型线性规划法盈亏平衡点法量本利或保本法总收入等于总成本，利润为0公式：Q=F/P-V风险性 统计随机决策收益表法公式：期望值=损益值x概率值（期望值是一个特殊的平均值）决策树分析法方案净损益值二（损益值X概率值）x经营年限一该方案投资额不确定 型概率不 知道区别 于风险性乐观原则法大中取大 悲观原则法 小中取大折中原则法取最大平均值二最大值X乐观系数a+最小值X（1乐观系数a）后悔值原则法大（后悔值）中取小后悔值二最大损益值一该状态下各个损益值等概率原则法取最大平均值二工损益值义1/n（n表示有几种状态）市场渗透战略市场开发战略新产品开发战略定义企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。密集型成长战略在市场范围上的扩 展，是将现有产品或服务打入市场 的战略。企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略实施条件企业产品或服务未达到饱和消费者对产品的使用率还可以显著提高竞争对手的市场份额出现下降时随着销售力度的增加，销售量成上升趋势通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模，且这种规模带来显著的优势在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域企业获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道企业拥有扩大经营所需的资金、人力、和物质资源企业生产能力过剩主营业务是全球化惠及的行业企业拥有很高的市场信誉度企业参与的行业属于迅速发展的高新技术行业企业所处的行业属于高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对手更好的满足顾客的需求具有很高的研究和开发能力，不断进行创新拥有完善的新产品销售系统实施途径增加现有产品的使用人数增加现有产品的使用量增加产品的新用途增加现有产品的特性在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场在当地开辟新的营销渠道开拓区域外部或国外市场产品革新产品发明(高)业务噌长率(任)（i）产生的现金余额很 少，不能满足因业务高速 噌长带来的资金需求（2）采用扩张战略，使 其成长为明星：或者采用（放弃战略y瘦狗（1）资金的陷阱（2）最理智的战略是漕算 战略，如果有可能，亦可采 取转向或放弃战略（1）既产生也需要较大的现 金余额；代表着最优的利润 增长率和最隹的投资机会（2）最隹战略：进行必要的 投资（3）采用扩张战略金牛（1）产生较大的现金余额,成为公司的主要基础（2）采用稳定型发展战略J13万元闲.20万吊年40万元呼30万元/年外方元姆40万元应30万元痛3年|7年（任）市场占有率（高）方案3,由于结点的期望收益465（=95X7-200）万元大于结点的期望收益280（=40X7）万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。方案 3（结点）的期 望收益为：（0.7X40X3+0.7X465+0.3X30X10）-140=359.5（万元），=s-c=价格X产量一(总固定+总变动)=PXQ(F+vXQ)=0Q-d P-V分类含义条件方法又称为关联多元化战略，是指企业进入与现有（1）企业可以将技术、生产能力从一种业务产品、产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现转向另一种业务；（2）企业可以将不同业务技术、相关多企业规模扩张的战略。的相关活动合并在一起；生产元化战类型：（3）企业在新的业务领域中可以借用企业品条件、略水平多元化（同一专业范围）牌的信誉；原材垂直多元化（产业链上下游）（4）企业能够创建有价值的竞争能力的协作料、品同心多元化（同一市场或技术）方式实施相关的价值链活动。牌等四种国际化经营战略的比较战略类型优势局限全球化战略获得规模经济效益 获得区位经济效益 获得经验曲线效益响应当地市场能力差 本土化水平低国际化战略具有向国外市场转移独特竞争优势、转让技能或产品 来创造价值的能力难以取得区位经济效益 难以取得经验曲线效益 响应当地市场能力差跨国化战略获得区位经济效益 获得经验曲线效益 改善当地市场反应 获得全球学习的利益由于组织问题而事实难度大多国化战略能够使产品和服务适应当地市场能够在既定市场发现潜在的、有吸引力的市场空白难以取得区位经济效益难以取得经验曲线效益 难以向国外输出独特竞争力第章公 司定义两个以上投资主体（特殊情况为一个投资主体）依法集资联合组成，有独立的注册资产、自主经营、自负盈亏的法人企业法人的特点 资合的性质 承担有限责任 所有权与经营权分离 我国公司的类型：有限责任公司和股份有限公司*公公司的原始所有权权限占有/使用/收益/处置对股票所有权和处分权公司参与权公司收益参与分配权利公 司 法 人 治 理 结 构公 司 所 有 者 与 经 营 者司 所 有 者公司的法人财产权特点公司法人财产权归属出资者（股东）公司的法人财产和出资者的其他财产之间有明确 的界限出资者不能支配公司财产，也不得抽回，只能依法转让财产公司对独立支配权力公司财产权 的两次分离原始所有权与法人产权的分离区别原始所有权财产终归股东法人产权财产由法人占有，使用，处分法人产权与经营权的分离区别经营权内涵小，不含收益权，无权自行处理公司财产公 司 经 营 者特征经营者的职业化，形成企业家群体和企业家市场 具有较强的协调沟通能力具有较高的经营管理素养公司 中经营者产生基于有偿雇佣是公司的高级雇员，受股东委托的企业经营代理人权利受到董事会委托的范围限制作用有利于获得关键性资源有利于技术创新能力的增强有利于团队合作能力的培养 有利于完善公司管理制度要求精湛的业务、决策、创造、应变能力；优秀个性品质、理智感和道德观；健康的职业心态，自知和自信选择方式内部选拔减少了信息不对称有利于激励内部干部非市场的特征，不是企业家市场上的签约活动市场招聘具有特定的思想体系选择范围广企业家人力资本市场的供给和需求具有垄断性激励与约束机制报酬激励 声誉激励 市场竞争机制所有者与经营者的关系A：所有者与经营者间的委托代理关系股东大会、董事会、监事会和经营人员的相互制衡关系股 东 机 构股 东 概 述分类发起人与非发起人对公司设立承担责任股份转让受到一定限制（一年内不得转让）资格取得受到限制自然人与法人股东自然人股东：包括中国公民和具有外国国籍；法人股东：通过出资设立公司或继受法律:地位是公司的出资人是公司经营的最大受益人和风险承担者享有股东权承担有限责任股东平等权利股东会出席权，表决权临时股东会召开提议，提案权董事，监事选举权，被选举权资料查阅权股利分配权（核心）剩余财产分配权出资，股份转让权其他股东转让出资优先购买权 新增资本优先认购权股东诉权义务A：缴纳出资义务（最重要的义务）以出资额为限对公司承担责任遵守公司章程（最基本的义务）忠诚义务董 事 会地位董事会已不再单纯是股东大会决议的执行机构，而是兼有进行一般经营决策和执行股东大会重要决策的双重职能性质代表股东对公司进行管理的机构公司执行机构公司经营决策机构公司法人对外代表机构公司法定常设机构会议形式定期会议与临时会议有限责任董事会定期会议召开期限没有规定；股份有限董事会定期会议每年度至少召开两次召集董事会会议由董事长召集主持（，二分之一以上的董事参加，决议必须过半同意才能通过，副董事长，半数以上董 事推选一名董事召集和主持，开会十日前通知所有董事）职权是股东会的合法召集人执行股东会的决议决定公司的经营要务.包括经营计划，投资方案草拟制订由股东会审批 财务预算，决算方案草拟制订由股东会审批利润分配，弥补亏损方案草拟制订由股东会审批增资或减资方案以及发行 公司债券的方案草拟制订由股东会审批公司合并、分立、解散的方案决定公司内部管理机构的设置聘任或者解聘公 司经理、副经理、财务负责人，并决定其报酬事项 制定公司的基本管理制度独立 董事 独立 性资格在上市公司或附属企业任职人员及直系亲属，主要社会关系直接或间接持有上市公司已发行股份1%以上或上 市公司前10名股东中自然人股东及直系亲属 在直接或间接持有上市公司已发行股份5%以上股东单位或者在上 市公司前5名股东单位任职人员及其直系亲属最近一年内曾经具有前三项所列举情形的人员为上市公司或者 其附属企业提供财务，法律，咨询等服务的人员公司章程规定的其他人员中国证监会认定的其他人员职权重大关联交易由独立董事认可后，提交董事会讨论向董事会提议聘用或解聘会计师事务所 向董事会提请召 开临时股东大会提议召开董事会独立聘请外部审计机构和咨询机构 股东大会召开前公开向股东征集投票权第章公 司 法 人 治 理 结 构四 经 理 机 构地位经理从属于董事会 董事会与经理的关系是以董事会对经理实施控制为基础的合作关系职权（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议（2）组织实施公司年度经营和投资方案（3）拟订公司管理机构设置方案（4）拟订公司的基本管理制度（5）制定公司的具体规章（6）提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人（7）聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的 管理人员（8）公司章程和董事会授予的其他职权义务与责任 主要对公司负有谨慎、忠诚的义务和竞业禁止义务国有 独资 公司设经理，由董事会聘任或者解聘经国有独资监督管理机构同意，董事会成员可以兼任经理经理是必须设 置的职务总经理负责执行董事会决议，向董事会报告工作，对董事会负责，接受董事会的聘任或解聘、评价、考核和奖励 董事会根据总经理的提名或建议，聘任或解聘、考核和奖励副总经理、财务负责人董事会可将其职权范围内的有关具体事项有条件地授权总经理处理 不兼任总经理的董事长不承担执行性事务。在公司执行性事务中实行总经理负责的领导体制。经理由董事会聘任或者解聘，向董事 会负责，接受董事会的监督五 监 督 机 构监督可监闻 理人步 会成或L关，是由股东会（和职工）选举产生并向股东会负责，代表股东对公司经营（公司财务及董事、经理人员履行职责行为）殍会是公司内部的专职监督机构。监事会对股东大会负责，以出资人代表的身份行使监督权力。董事、经1不得兼任监事监事会的基本职能是监督公司的一切经营活动，以董事会和总经理为监督对象。监事1必须列席董事会会议。监事会向股东大会报告监督情况 监事会监督的形式多种多样。监事会不仅要 进行会计监督，而且要进行业务监督。不仅要有事后监督，而且要有事前和事中监督下面三张表格必须掌握股 东 大 会三种公司种类临时股东会议普通特别职权有限公司首次、定期、临时会议1/10表决权股东，1/3以上董事或监 事1/2 以上 的股 东通 过2/3 以上 的股 东通 过决定经营方针和投资计划选举和更换非由职工代 表担任的董事，监事，决定有关报酬 审批董事会报告 审批监事报告审批年度财务预算，决算方案 审批公司利润分配，亏损方案 增加或减少注册资本决议 发行债券作决议 对公司合并，分立,解散，清算或者变更形式作决议（10）修改公司章程 其他职权股份有限公 司股东年会、临时股东大 会董事人数不够2/3,节损1/3,持有10%以上股份股东 请求国有独资公 司只有一个股东，因此其不设股东会，由国有资产监督管理机构行使股东会职权董 事 会三种公司组成任期定期临时会议表决义务有限公司3-133年 可以 连任每年 至少 2次1/10表决 权股东，1/3以上董 事或监事一人 一票 1/2不得商业交易，侵占财产，以公司名义为本人，股东，个人提供 债务担保股份有限公 司5-19忠实义务：禁止自我交易，竞业禁止，禁止泄露商业秘密，禁止 滥用财产国有独资公 司3-13不得损害公司利益，未经同意，不得在其他机构兼任监 事 会三种公司组成任期议事规则职权有限公司不少于3人，职工比例不 低于1/3,董事高管人员 不得兼任3年 连任每年至少1 次检查公司财务 对董事和高级管理者进行监督对违法的董事和高级管理者提出罢免的建议当董事和高级管理者损害公司利益时要予以纠正提议召开临时股东会议 向股东会议提出议案可以对董事和高级管人员提起诉讼公司规定其他职权股份有限公 司每年至少2 次国有独资公 司不少于5人，职工（兼职 监事）比例不得低于1/3国资委派出的 外部监督机构第章市 场市场 含义市场是产品或劳务的现实购买者与潜在购买者需求的综合 市场二人口+购买力+购买欲望人口:是市场的基本因素购买力：决定市场容量大小的重要指标购买欲望：购买行为重要条件营销 含义菲利普科特勒提出；是个人和集体通过创造、提供出售并同别人交换产品和价值，以获得所需之欲之物 的一种社会和管理过场。1.需要、欲望和需求2.交换和交易3.关系4营销者和预期顾客市 场 营 销 与 品 牌 建 设营 销营销 观念含义营销观念是企业经营活动的基本指导思想，核心是企业如何处理企业、顾客和社会三者的利益关系传统市场营销观念生产观念生产观念（“生产什么，就卖什么”）产品观念产品观念（质量好“以产定销”）推销观念推销观念（“卖什么，让人买什么”）现代市场营销观念现代市场营销观念（“顾客需要什么，我们生产什么”）注重的是目标市场围绕顾客需求中心企业所有部门都在为满足顾客的利益服务时，可以通过 整合营销途径实现企业目标把获得利润当成整个市场营销工作的副产品区别起点中心产销关系手段目的传统营销观念工厂企业擅长的产品以产定销推销及促销销售获得利润现代营销观念市场顾客需求以销定产整体营销满足顾客需求获得利润任务负需求，转变性塑料米线 无需求，刺激性4下降需求，整合性家电下乡 不规则需求，同2过度需求，多向性超市特价 自夜饭 潜在需求，开发性苹果Ipad抗性羽绒服 充分需求，维持性米面粮油无益或有害需求，逆向性香烟环 境 分 析宏观环境人口环境 经济环境 自然环境 技术环境 政治法律环境 社会文化环境微观 环境企业自身因素高层管理部分，营销部门制定计划要得到高层部门批准 企业其他职能部门 营销 部门在制定和执行营销计划过程中要与企业其他部门相互配合，才能达到预期效果竞争者任何市场只要不是独家经营便会有竞争者，即便没有显在对手也会有潜在竞争者营销渠道企业中间商实体分配机构营销服务机构金融机构顾客顾客对企业提供的产品和服务认可程度的高低影响绩效大小，了解顾客需求和满足顾客需求是核心，公众外部公众：媒介公众政府公众社团公众金融公众 内部公众：企业内部职工股东及管理者环境 分析趋势环境威胁（环境威胁对企业影响程度，出现环境威胁的可能性）市场机会（1.理想业务2冒险业务3.成熟业务4.困难业务）目标市场市场 细分含义通过市场调研，根据顾客对产品和服务不同的需要和欲望，不同的购买行文与购买习惯，把产品的整体市场分割成很多子市场，不是通过 产品本身来分类，根据顾客群来分，消 费需求的差异性是市场细分的基础。变量地理变量（国家地区省市城市）人口变量（年龄国籍民族性别宗教信仰）心理变量（个性 爱好 生活方式 生活态度）行为变量（购买时机 使用频率 忠诚度）经营 模式市场集中化模式（只生产一类产品为饮料企业只生产瓶子）产品专业化模式（只生产一种产品指甲刀企业）市场专业化模式（满足某一客户群体轮椅）选择专业化模式（进入几个不同的营养快线主要针对青年人和儿童市场）市场全面化模式经营 策略无差异性需求基本上是一致 早期的“可口可乐”公司只生产一种可乐面向全世界差异性分为几个需求与愿望的市场 现在的“可口可乐”多样化分：零点可乐、咖啡可乐集中性只选择一个细分市场李宁、安踏、361等如果集中后万一有竞争者进入会带来危机市场 定位概念通过产品创立鲜明的特色和个性，塑造出与众不同的个性和形象，并传给消费者。从而在市 场找到适当位置。实体表现：形状、成分、性能，消费者心理表现：豪华、朴素等策略避强定位战略（常为 多数企业所采用）迎头定位策略（跟强型的企业一样的定位策略）重新定位策略（王老吉初次定位是一般饮料，二次定位是预防上火的凉茶）市 场 营 销 组 合 策 略产口口 策略层次1、核心产品2、有形（形式）产品3、附件（扩展）对产品组合广度：也叫宽度，指不同产品线的数目深度：也叫长度，指每条产品线内不同规格产品项目的数量关联性优化的策略 扩大产品组合策略 缩减产品组合策略 产品线延伸策略产品线现代化策略产品 的 生命 周期介绍期迅速建立产品知名度为核心，展示产品给消费者带来基本利，让市场迅速接受该产品，占领市场成长期强化产品的市场定位，建立顾客忠诚度，扩大市场占有率和防止竞争者进入成熟期延长产品时间，在维持稳定销售量和市场占有率的基础上扩大销售，提高市场占有率衰退期淘汰策略：当机立断放弃经营 非淘汰策略：保持原有市场上，不停止产品的生产经营定价 策略因素市场需求 成本 市场竞争目标维持企业生存 短期利润最大化 市场占有率最大化 维护企业和产品形象方法成本导向最常见的是成本加成定价法价格二单位产品成本义（1+目标利润率）需求导向直接认知价值评比法 古董、名人字画/直接价格评比法海南香蕉和北京香蕉/诊断法定价 策略新产品定价策略撇脂定价渗透定价温和定价产品组合定价策略产品线定价备选产品定价负数产品定价副产品定价产品束定价心理定价策略尾数定价指数定价声望定价招徐定价分档定价习惯定价折扣与折让定价策略现金折扣数量折扣交易折扣季节折扣复合折扣价格折让渠道 策略含义货物或劳务从生产者向消费者转移时取得这种货物或劳务的所有权或者帮助转移其所有权的所有企业和个人，主 要包括商人中间商和代理中间商。还包括分销渠道的起点和终点的生产者和消费者类型零层渠道也称直接渠道 形式：生产者一消费者一层渠道：形式：生产者一零售商一消费者二层渠道：形式：生产者一批发商一零售商一消费者三层渠道生产者一代理商一批发商一零售商一消费者渠道商策略独家分销选择分销密集分销新发展：垂直分销系统 水平分销系统 多渠道分销系统步骤：明确渠道目标 确定交替方案 评估渠道方案（经济性、可控性、适应性）促销 策略促销组合拉引策略利用广告和公共关系引起顾客兴趣购买 推动策略运用人员销售促进广告及管理量力而行 销售百分比法 净增均势法 目标任务法人员推销及管理开拓市场 传递信息 推销产品 提供服务协调分配收集信息销售促进在较大的目标市场，刺激需求而产生激励作用的促销措施（免费赠送、折价券、特价）公共关系企业为取得社会和公众的了解和信赖，树立良好形象进行的活动第章市 场 营 销 与 品 牌 建 设四品 牌 与 品 牌 战 略 概 述品牌 的 内涵含义：用来识别产品和服务的名称、术语、记号、象征或设计、或其 组合1.品牌名称2.品牌标志分类 按照辐射区域分：区域品牌，国内品牌，国际品牌 按照市场地位分：领导型品牌，挑战型品牌，追随型品牌和补缺品牌 按生命周期分：新品牌，上升品牌，成熟品牌，衰退品牌 按价值指向分：功能价值品牌，精神价值品牌 按使用主题分：制造商品牌，中间商品牌按不同用途分：生产资料品牌，生活资料品牌按价格定位分：普通品牌（大众品牌），高档品牌，奢侈品牌 按不同属性分：产品品牌，企业品牌，组织品牌 按知名度分：驰名商标，著名商标，名牌产品，优质产品，合格产品，不合格产品 按所处行业分：汽车行业，电器行业，餐饮行业品牌资产大卫艾克提出 品牌知名度品牌认知度品牌联想度品牌忠诚度（核心）品牌的其他资产品牌战略内容品牌化决策 品牌模式选择 品牌识别界定品牌延伸规划品牌管理规划品牌远景设立品牌 战略 的类 型单一品牌战略所有产品都使用一个品牌类型有L产品线单一品牌战略2.跨产品线单一品牌战略3.伞形品牌战略主副品牌战略以一个成功品牌做为主品牌，涵盖企业的系列产品，给不同产品起一个富有魅力的名字作为副品牌多品牌战略同时经营两个以上相互独立，彼此没有联系的品牌，每个品牌都可以施展最大影响力，使用多品牌部 仅仅区分其他商品生产者，还可以区分自己的不同商品第 四生生 产概念广义：技术能力和管理能力的综合 狭义：全部生产性固定资产所能生产产品和加工原材料的最大数量 生产能力是 按照直接参加生产的固定资产来计算 生产能力必须和技术组织条件相联系 生产能力反应是一年内的实物量种类设计生产能力指企业在搞基本建设时，在设计任务书和技术文件中所写明的生产能力查定生产能力指企业没有设计生产能力资料或设计生产能力资料可靠性低情况下，而重新审查核定的生产能力计划生产能力也称现实生产能力，是在计划期内根据现有的生产组织条件和技术水平等所能够实现的生产能力生产.计能 力影响 因素固定资产的数量（包括正在运转的和正在检修、安装和准备检修的设备，也包括暂时没有任务而停用的设备，不 包括已报废的、不配套的、封存待调的设备和企业备用的设备，固定资产的工作时间 固定资产的生产效率产划.单一设备组M=FSP或M=FS/t【F一有效工作时间S设备数量P产量定额t时间定额】管核算品种作业场地M=F-A/a t A生产面积a 一单位产品占用面积t单位产品占用时间】理生产流水线M=F/r r 流水线节拍】与 控 制产品 名称 计划产量（台）台时 定额 代表 定额 换算 系数/折合 产量*比重/X Qdi能力XMi/计划 比重 台时假定台 生产假 折合成具多 产量 定额 时定额 定能力 体产品能品 /*力义种 750 25%20 5 880牛 4400600 20%25 5“uu 704产 X16A7 1200 40%10 4/”1408杀/20件 450 15%40 6 5283000 100%20 3520 3520甲10040800.5500.083110乙200600.751500.25220丙300801.003000.5330T501602.001000.16755合计600生 产 计 划特征有利于充分利用销售机会，满足市场需求有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化有利 于充分利用生产资源，最大限度的 减少生产资源的闲置和浪费类型中长期生产计划对未来是三年或五年年度生产计划对现在核心期为一年生产作业计划计划的具体化到每个人指标品种质量（采取盈亏平衡分析法和线性规划法公式：E=S-（F+vQ）;Q=F/P-v）产量产值（工业总产值/工业商品产值/工业增加值 区别：工业总产值以总量为计算依据；工业增加值以最终成果为依据）编制调查研究统筹安排，初步提出生产计划指标综合平衡，编制计划草案生产计划大纲定稿与报批产品主产进度的安排保证交货，均衡出产，合理配置和充分利用企业资源 大量大批生产企业成批生产企业单件小批生产企业生 产 作 业 计 划概念内容编制企业各个层次的作业计划编制生产准备计划计算负荷率日常生产派工、生产、调度、的统计分析与控制特点跟生产计划相比较生产作业计划具有：计划期短计划内容具体计划单位小期量标准大批大二置生产A：节拍或节奏（前后两件相邻加工对象/前后两批相邻加工对象）在制品定额成批轮番生产批量生产周期生产间隔期生产提前期 批量二生产间隔期义平均日产量单件小批生产生产周期生产提前期计 划 编 制在制品定额法大批大量类型出产量二后续车间投入量+本车间半成品外售量+（车间之间半成品占用定额一期初预计半成品库存量）投入量=本车间出产量+本车间计划允许废品数十（本车间期末在制品定额一本车间期初在制品预计数）累计编号法 成批成量出产累计号数二最后车间生产累计号+本车间的出产提前期X最后车间平均日产量 提前量;提前期X平均日产量 投入累计号数二最后车间出产累计号+本车间投入提前期X最后车间平均日产量投入提前期=出产前期+生产周期生产周期法适用于单件小批生产类型企业生产程序“三个阶段”测量比较、控制决策、实施执行；确定控制标准:类比法分解法定额法标准化法方事后控制方式根据本期生产结果与期初所制定计划相比较，找出差距，提出措施 优点：简单，费用低缺点：损失无法挽回控 制式事中控制方式实时的进行作业核算，并把结果与作业计划有关指标进行对比分析 优点：“实时控制”缺点：费用高事前控制方式重点是在事前的计划与执行中有关影响因素的预测上四生 产 作 业 控 制生产 进度目的依据q三产作业计划，检查零部件投入和产出数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂内容投入进度控制 工序进度控制 出产进度控制在制 品控 制概念指投入生产起到经检验合格入库前，存在于生产过程中根据不同工艺阶段：毛坯、半成品、入库前产品和车间在制品作用有利于缩短生产周期，加速资金周转，提高经济效益内容确定管理任务和组织分工确定定额，统计与检查工作建立、健全收发与领用制度合理存放和妥善保管在制品定额大量流水线生产条件下在制品定额制定流水线内部流水线之间成批生产条件在制品定额制定内部之间库存 控制作用避免超储或缺货；减少空间占用，控制库存资金占用，降低库存总费用；控制库存占用资金占用，加速资金周转控制库存管理成本仓储成本订货成本机会成本；降低库存措施降低周转降低在途降低调节降低安全方法定量控制法，又称订货点法定期控制法，又称订货间隔期法ABC分类法，又称帕累托法第 四 章:生 产 管 理 与 控 制生 产 作 业 控 制生 产 调 度内容检查、督促和协助有关部门及时做好各项生产作业准备工作 督促检查原材料、工具、动力等供应 情况和厂内运输工作检查各生产环节的进度，发现问题，并积极采取措施 对轮班、昼夜、周、旬 或月计划的统计资料和其他生产要求A生产调度必须以生产进度计划为依据，这是生产调度的基本原则生产调度工作必须高度统 一集中生产调度工作要以预防为主生产调度工作要从实际出发，贯彻群众路线（快速准确）组织大中型企业分为厂级、车间、工段三级调度中小企业一般则只设厂部、车间二级调度制度调度工作制度实行值班制度调度会议制度健全现场调度制度坚持班前班后小组会制度五现 代 生MRP MRPII 和 ERP物料 需求 计划 MRP概述把各种所需物料分为独立需求和相关需求，产出了解决库存物料订货的新方法，即物料需求计 划法原理以最终产品计划导出需求量和需求时间 根据需求时间和生产（订货）周期确定开始生产（订 货）时间结构主生产计划又叫产品出产计划，它是（MRP）的最主要输入 独立需求物料由主生产计划体现物料清单又称产品结构文件，反应了产品的组成结构层次及每一层次下组成部分本身的需求量产 管 理 与 控 制 的 方 法库存处理信息又称库存状态文件，它记载着产品及所有组成部分的存在状况依据制造 资源 计戈U MRP II概述主要包括人工、物料、设备、能源、资金、空间和时间，以信息的形式表示，以形成最有效的 生产能力结构计划和控制的流程系统 基础数据系统 财务系统特点计划的一贯性和可行性 数据的共享性 动态的应变性 模拟的预见性 物流和 资金流的统一性应用前期工程 决策工作 实施企业 资源 计划 ERP概述以系统化管理思想，以实现最合理配置资源、满足市场需求，为企业决策层和员工提供决策运_行管理平台_内容生产控制模块是ERP的核心模块。有：主生产计划、物料需 MRP II ERP求计划、能力需求计划、生产现财务场控制、制造标准 物流 生产 单一生产 混合生产 管理模块是实现生产运转的重要条件和保证，分销管理、库存 控制 事中控制 事前控制 控制、采购管理财务管理模块是信息的归纳者，包括会计核:人工L 算和财务管理人力资源模块主要包括人力资源规划的辅助 氾围 止业内部 多止业地决策、招聘管理、工时管理、工资管理、差旅核算 区国运行前期工作主要实行调研和分析实施准备成立项目小组试验运行及实用化关键阶段更新和升级阶段丰 田 生 产 方 式 和 看 板 管 理概述从顾客的需求出发，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输资源。具体思想和手段包括准时化和自动化，是贯穿丰田方式的两大支柱“准时化生产”这种手段是丰田生产方式 的核心1.准时化是在需要的时刻，生产需要的数量所需产品。核心是追求一种 无库存的生产系统，或使库存达到最小 的生产系统。目的是消除无效劳动和浪费，有效的利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投 入实现最大产出的目的2.自 动化丰田公司质量管理小组的特点有：自主性、自发性、灵活性、持续性；丰田公司的自动化，“自我全 数检验”是建立于生产过程中的自动化 在“自动化缺陷控制”的基础之上，是通过三个主要的技术手段来实现的，就是异常情况的自动化检验、异常情况下的自动化停机或自动化报警（质量保证）3.标准化内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量 每一个流程可以看做是一个计划，是每一个工人的目标同一个流程必须用同样的方式来进行 问题得以很容易的发现是一种保持品质、有效率及安全性高的方式可以很快的解决问题是由每一个小组或小组长提的计划4.多技能操作人员5.看板管理6.全员参加的现场改善活动7.全面质量管理看板概念丰田生产方式以“逆向拉动式”方式控制着整个生产过程，即从生产终点的总装配线开始，依管理次由后道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生 产必要数量的必要零部件”，功能生产以及运送工作指令 防止过量生产和过量运送 进行“目视管理”工具 改善的工具种类看板是一张在透明塑料袋内的卡片，主要有两种：取料看板和生产看板。取料看板表明 了后道工序应领取的物料的数量信息，生产看板显示着前道工序应生产的物品的数量信息规则不合格不交后道工序后工序来取件只生产后道工序领取的工件数量均衡化生产利 用减少看板数量来提高管理水平第 五 章物 流 管 理企 业 物 流 概 述企业物流概念物流的本质是服务，企业在生产运作过程中，物品从 供应、生产、销售以及废弃物的回收及再利用所发生的运 输、仓储、装卸搬运、包装、流通加工、配送、物流信息处理等多项基本活动。是继降低劳动力成本和物资消耗之后的“第三利润源泉”内容运输仓储储存和保管功能调节供需的功能调节货物运输能力的功能配送和流通加工的功能装卸搬运包装 为生产的终点，也是物流的起点 流通加工物流信息三个层次：管理层、控制层、作业层 配送分类按企业性质不同分生产物流企业 流通企业物流包括：批发零售仓储配送中心“第三方物流”按照物流活动的主体分企业自营物流 专业子公司物流 第三方物流目标快速反应最小变异最低库存物流质量整合运输与配送产品生命周期不同阶段的物流目标（研制/成长/成熟/衰退）企