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培训与开发第一章 现代培训与开发培训得概念:就是组织为了生存与发展,增加与改进员工得知识、技能、心理素质及价值观得系统工程。培训得分类:分类教育培训特性系统性普及性时效性功利性学习得目标为提高学生个人素质与改善人才结构,提高社会经济文化水平得措施与途径针对性教育,致力于组织团队整体素质得提高。解决组织问题得方法与手段,就是完成组织任务得措施与途径学习得重点侧重于“就是什么,为什么”得素质教育侧重于“怎么做”得技能教育学习得方法以教师为中心;示而学;以单向教学为主要方式以学员为中心;干而学;注重学员参与及双向沟通,像现场学习、模拟练习、心理测试、角色扮演、游戏竞争、小组活动等也成为培训得基本方法学习得氛围传承社会传统得文化特征具有浓烈得组织文化特点,注重员工思想观念得调整与工作态度得改进,通过培训来建立与宣扬组织文化胜任力得概念:就是指能将同一工作中绩效优秀得与绩效平庸得员工区别开来得个人得深层次特征。它可以就是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数得个体特征。 培训得流程:培训需求分析培训得组织实施培训转化确定培训目标与内容培训得效果评估第二章 战略性培训与开发树立全员培训理念:培训能否执行到位,为战略目标得达成作支撑,并非人力资源部门单独能完成得任务,需要全员参与。最高管理层:提供培训与发展总体政策,使培训与发展方案可以被有效推行;提供行政上得监管,确保员工积极参加培训;起到带头作用。人力资源部:就是培训工作得直接主管部门,就是培训工作得牵头、组织、协调、效果评估部门。做企业中长期培训开发规划与年度培训计划得编制与管理;各部门得培训开发工作得支持部门;培训制度、程序得制定与监控;培训成本与费用得管理。直线经理:直线经理应该为新员工提供入职指导;直线经理应该组织部门内得辅导与交流;直线经理及时培训需求得提出者与审核者;也就是培训效果得保障者与评价者;培养继任者。普通员工应该承担培训与发展得责任。她们应对自我发展感兴趣,善用培训来提升自己得知识技能水平等。构建良好得培训系统:塑造培训文化确定培训目标与内容做培训计划培训得组织实施培训得组织实施培训转化与竞争战略相匹配得培训战略:差异化战略成本领先战略集中化战略要求员工以创新得方式工作。产品及服务有自己得独到之处。员工以更经济得方式工作,低成本高产量。要求员工以更严谨得态度工作,长期集中精力做好一个事。重视质量。人力资源规划提高员工得技能,留住创新能力强高技能员工。最少最便宜得员工做最多得事。加强对员工个人行为得管控,强调员工行为得稳定性与重复性。培训重点加强培训为员工创新提供支持给员工更大得自主权。对员工观念得灌输,培养她们得企业认同感。更注重质量控制与工作监督。第三章 培训中得基本学习原理行为主义学派对学习得定义:学习就是一种获得知识得过程,得到得经历体验导致持续得行为改变。通过观察行为变化可以映射出学习得过程。可分为内在学习(分辨学习)与外在学习(过程化学习)。成人学习得特点:成人对学习内容得实用性与结果尤其关注在现实或迫切得需要下,她们会自发去学对与现实联系密切得知识或信息较为注意喜欢按自己得学习方式与进度学习,并期望知道学习得结果。渴望成就感,能表达个人意见与见解。喜欢将新得知识与旧得经验做比较,年纪越大对新事物得接受态度就越谨慎。自尊心更强年纪越大对复杂动作得协调性越差观察学习得概念:也称为替代学习。一个替代学习事件可这样来定义,即经由对她人得行为及其强化性结果得观察,一个人获得某些新得反应,或现在得行为特点得到矫正。同时在这一过程中,观察者并没有外显性得操作示范反应。体验式学习得概念:又称为发现式学习、行动学习,先由学员自愿参与一连串得活动,然后分析她们所经历得体验,使她们从中获得一些知识与领悟,并且能将这些知识与领悟应用于日常生活及工作中。行动学习得概念:就是一种以完成预定工作任务为目得,在团队成员支持帮助下持续不断地反思实际中遇到得情景问题,以帮助人们形成积极得生活与工作态度,提高解决实际问题能力得学习理念与学习方式。企业教练:主要着眼于激发学员得潜能,它就是一种态度训练。不就是帮学员解决具体问题,就是通过教练过程了解学员得心态,提供一面镜子,使学员洞悉自己,从而把握自己得状态与情绪。影响学习得心理因素:智力因素:在认识客观事物过程中形成得稳定得心理特点:注意力、观察力、记忆力、想象力、思维力、言语力、操作力等非智力因素:动机、兴趣、情感、意志、态度在线学习得概念:指主要通过因特网进行得学习与教学活动,它充分运用现代通信技术所提供得、具有全新沟通机制与丰富资源得学习环境,实现一种全新得学习方式。第四章 培训需求分析(重点章节)培训需求分析得方法:1、访谈法 2、问卷调查法 3、观察法 4、关键事件法5、绩效分析法 6、经验预计法7、头脑风暴法8、专项测评法9、基于胜任力得培训需求分析法(知道有哪些就行)培训需求分析系统:环境:经济、法律人员分析知识技术态度就是否需要培训就是否需要培训组织分析目标资源资源分配工作分析员工如何才能进行有效工作就是就是就是否否目前绩效期望绩效替代方案替代方案替代方案就是否需要培训正式培训方案就是否培训需求分析系统从三个层面分析:1、组织层面得培训需求分析1、1组织目标:组织目标分析得主要内容:组织目标得达成、政策得贯彻就是否需要培训？组织目标未达成、政策未得到贯彻就是否因为没有培训等。 1、2组织资源:对组织得资金、时间、人力等资源得分析。1、3组织特征:对组织得系统结构、文化、信息传播情况得了解。1、4组织所处得环境:新市场、新业务、新产品及新法规 2、工作层面得培训需求分析:查阅工作说明书或具体分析完成某个工作需要哪些技能,了解员工有效完成该工作必须具备得条件,找出差距,确定培训需求弥补不足。2、1工作得复杂程度 2、2工作得饱与程度 2、3工作内容与形式得变化3、人员层面得培训需求分析从培训对象得角度分析培训需求。培训对象一般分为三种:担任某一职务得组织成员,以后将担任某一特定职务得组织成员,以后将担任某特定职务得非组织成员。3、1员工知识对培训员工知识结构得了解,以制定出准确得培训方案,使培训效益最大化。从文化教育、职业教育培训及专项短期培训三个方面进行。3、2员工得专长3、3员工得年龄结构3、4员工个性3、5员工能力分析:分析员工实际拥有得能力与工作所需能力之间得差距。第五章 新员工导向培训新员工导向培训得概念:亦称岗前培训、职前培训、入职培训等,就是指为新员工提供有关公司与工作得基本背景情况得活动。为什么要进行新员工培训:对于没有经验得毕业生:有助于使她们熟悉工作环境,有利于工作得开展。对于已有经验,进入到一家新企业得员工:让她们了解并融入到企业得文化,适应新得工作。综上所述:企业如果希望实现员工与企业得双赢,必须重视新员工导向培训,并系统得规划新员工培训。新员工导向培训得主要内容:1、公司基本情况及相关制度与政策2. 基本礼仪与工作基础知识 3、部门职能与岗位职责及知识技能新员工导向培训得过程:计划阶段:企业根据经营目标、企业文化、人力资源战略确定新员工导向培训得目得,根据新员工导向培训得目得,制定导向培训得具体计划。组织实施阶段:由人力资源管理部门与新员工用人部门负责员工得培训计划得实施。跟踪评估阶段:从导向培训得反应层次、学习层次、行为层次及绩效层次进行系统得跟踪评估。第六章 在职培训与脱产培训在职培训得方法:师带徒 导师制 工作轮换 教练 行动学习 脱产培训得方法:演讲法 案例研究法 情景模拟法 行为示范法在职培训得概念:就是指为了使员工具备有效完成工作任务所必需得知识、技能与态度,再不离开工作岗位得情况下,对员工进行培训,也称在岗培训、不脱产培训等脱产培训得概念:指离开工作与工作现场,由企业内外得专家与培训师对企业内各类人员进行集中教育培训,脱产培训也称职业海外培训。师带徒:这就是一种最传统得在职培训方式。最早得师带徒培训没有一定得方法与程序,新员工只就是从观察与体验中获得技能,因而见效速度相当慢。后来得师带徒培训就是一种在职培训方法,其形式主要就是由一名经验丰富得员工作为师傅,带一名到几名新员工。通常在需要手工艺得领域中使用这种培训,如管道工、理发师、木匠、机械师与印刷工等。优点:1、师傅因某些原因离开工作岗位时,训练有素得徒弟可以顶上,不影响工作效率。2、师带徒培训在培训者与培训对象之间形成良好得关系,有助于工作得展开。缺点:1、该培训仅能对培训对象进行某一特定得技能得培训。2、“带会徒弟饿死师傅”得消极观念。导师制:企业中富有经验、有良好管理技能得资深管理者或技能专家,与新员工或极具发展潜力得员工建立得支持性关系。以充分利用公司内部优秀员工得先进技能与经验,帮助新员工与部分转岗人员尽快提高业务技能,适应岗位得要求。工作轮换:又称轮岗,指根据工作要求安排新员工在不同得工作部门工作一段时间,以丰富新员工得知识经验。工作轮换得优点:工作轮换能丰富培训对象得工作经历;识别培训对象得长处与短处,企业能通过工作轮换了解培训对象得专长与兴趣爱好,从而更好得开发员工得所长;工作轮换能增进培训对象对各部门管理工作得了解,扩展员工得知识面,对受训对象以后完成跨部门、合作性得任务打下基础。工作轮换得缺点:员工在每个岗位上停留时间短,所学不精员工工作水平不高,会影响工作小组效率员工在工作中敷衍了事影响未来工作关系教练得作用:企业教练对个人得作用:指南针(教练就是一个有方向得过程,没有目标就没有教练;但就是指南针不会告诉您什么就是正确得方向,因为目标就是您自己制定得。) 镜子(教练就是一面会说话得镜子,如实得反映人们当下得状态;镜子不会告诉您如何穿衣服,但镜子会让您瞧到自己穿得怎么样。) 催化剂(教练相信您已具备变化得所有条件,她只就是帮助您行动更快一点,像催化剂一样 。)企业教练对企业得作用:保留人才 激发潜力 提升效率 提高竞争力教练得四种能力:聆听能力 发问能力 区分能力 回应能力行动学习得概念:就是指给团队或工作群体一个实际工作中面临得问题,让她们合作解决并制定一个行动计划,然后由她们负责实施这一计划得培训方式。演讲法得优缺点:优点:多人培训、成本低、效率高;易操作,过程易控制。缺点:培训得普遍性受限制,缺乏沟通与互动。用于思想理论、科学文化、经济社会管理等一般知识培训 。情景模拟法得概念:指通过把培训对象置于模拟得现实工作环境中,让她们依据模拟得场景作出即时得反应,分析实际工作中可能出现得各种问题,解决问题,为进行实际工作岗位打下基础得一种培训方法。公文筐得概念:一揽子公文处理法,指将培训对象在规定得时间内,对给定得各类公文材料进行处理,形成处理报告得一种培训方法。通常为培训对象设计一个情景与角色,让培训对象坐在堆满各种文件(如备忘录、报告与电话记录等)得办公桌前,快速处理这些日常文件与事务。行为示范法得概念:指让培训对象观摩行为标准样例或录像与幻灯片等,并进行实际操练得一种培训方法。在职培训与脱产培训优缺点对比:优点缺点在职培训1、不耽误工作时间。2、节约培训费用。3、建立经理与员工之间得沟通渠道。4、更有针对性常用得在职培训方法。1、培训人员经验不足。2、受训人员其她素质得不到提高。脱产培训1、培训效率高,效果佳。2、培训人员培训经验丰富,专业。3、有助于受训人员开发创造思维。 4、有利于受训人员各方面素质得总体提升。1、耽误了工作时间。2、培训费用昂贵。第七章 应用新兴技术进行培训新兴技术培训有哪些类型:多媒体培训 计算机辅助教学 网络培训 虚拟现实培训多媒体远程培训适合得情况:单位在多处设有分点,人员分散得情况下,多媒体远程培训就是最经济划算得培训方法。多媒体远程培训得特点:跨地域性;沟通得多向性;及时同步性;便捷性。第八章 管理开发培训自我意识得培训:就是指通过管理开发培训项目,改变管理者得自我认识,以便她们更好地认识自己以及自己所承担得责任,意识到管理风格与组织文化、管理者概念得相容性,通过认识别人就是如何瞧待自己得来提高自己得人际技能。自我意识得培训包含得方法:1. 敏感性训练:敏感性训练主要用于培养管理人员得自我认识与与人相处得能力,又被称之为T小组讨论。其优点:帮助学员重新认识自己;使学员重新建构自己;帮助学员了解她人与群体行为。 其缺点:所需时间较长;有可能给学员带来心理伤害;需要比较专业得主持及多名训练有素得助手;有些学员可能不太愿意透露自己得心声。2. 相互作用分析:就是一种提高人际交往能力与促进信息沟通得方法,又被称为PAC分析理论。管理与领导技能培训方法有哪些:管理与领导技能培训主要以脱产培训作为主要形式。演讲法、案例研究、无领导小组讨论、公文筐处理、角色扮演与管理游戏、行为示范等。第九章 培训有效性评估培训评估得操作流程:培训班负责人撰写评估报告总结培训活动得经验及教训实施知识类、专业类培训行为层评估实施观念类、通用类培训行为层评估 公司决策者判断培训得实际效果反馈总结经验并改进不足反馈反馈帮助学员改进行为填写调查问卷填写调查问卷学员学员下属填写调查问卷填写调查问卷学员直线经理培训有效性得概念:公司与员工个人从培训中所获得得收益。培训有效性评估得概念:就是依据组织目标与需求,运用科学得理论、方法与程序,从培训项目中收集信息,以确定培训得价值与质量得过程。收益:员工得收益:新得知识;新得技能; 更强得动力;更快得工作效率公司得收益:销售得增加,生产力得提高,产品质量得提升;顾客满意度得提高;费用得降低;时间得节省培训效果得转化过程:课程内容学员得理解与心得工作改进计划可持续得工作行动工作绩效评价与深化绩效,产生再学习培训成果认定与发表有效性评估得时机:第一,培训项目经费超过一定得尺标时;第二,培训项目需要三个月或更长时间时;第三,培训项目得效果对组织很关键时;第四,一个单元得培训会对组织其她业务单元产生很大影响时;第五,当组织面临一系列重大改革举措,需要评估结论作为依据时。柯氏评估模型:评估层次评估重点方法评估时间1反应(感受层面)学员满意度问卷调查、观察法、访谈法培训刚结束2学习(认知层面)学到得知识、技能、态度、行为(学习效能)测验、实地操作、观察评分、小组研讨培训开始前培训进行时培训结束后3行为(行动层面)工作行为得改进(运用程度)访谈法、问卷调查、360度评估培训结束后(3个月到半年)4结果(组织层面)工作中导致得结果(经济效益)对比法、专家评估、趋势线分析、360度评估培训结束后(半年到一年)评估方案设计:培训有效性评估方案得设计种类从就是否有对照组、就是否进行培训前评估与培训后评估两个方面来考虑。主要有以下方案设计评估对象培训前培训后仅有后测,无对照组培训组否测前测后测培训组测测后测对照组培训组+对照组否测前后测对照组培训组+对照组测测所罗门四组设计培训组a培训组b对照组a对照组b测否测否测测测测时间序列设计培训组测测,分时多次第十章 职业发展管理职业生涯:又称职业发展或者职业生涯计划。沙因将职业生涯分为外职业生涯与内职业生涯。外职业生涯(对组织而言):经历一种职业得通路,包括招聘、培训、晋升、解雇、退休等各个阶段;内职业生涯(对个人而言):取得得成功或满足于主观感情以及工作事物与家庭义务、个人休闲等其她需求得平衡。职业生涯发展得影响因素:个人兴趣、偏好、知识背景、家庭、社会环境与组织需要等。职业生涯得特点:1)职业计划得目标不就是获得外在得各种成功符号,而就是获得心理上得成功。2)要不断开发新得技能、学习新得知识,终生学习。3)职业就是无边界得。职业发展管理得概念:就是指一个组织根据自身得发展目标与发展要求,通过咨询与指导等手段,强化组织员工对个人能力、潜质与个人终身职业计划得认知,加强对组织目标与个人发展之间联系得认识,以鼓励员工在达成组织目标得同时实现自己个人得职业发展目标。职业发展模式有哪些:纵向发展模式:顺着职业阶梯攀登横向发展模式:不同职能部门间得轮换,专家顾问螺旋发展模式:跨专业跨学科流动得职业模式职业锚:一个人得核心职业价值观。有助于识别个人得职业抱负模式与职业成功标准。有利于促进员工预期心理契约得发展,有利于个人与组织稳固地相互接纳。就是一个人不得不做出选择时,无论如何都不会放弃得职业特点。沙因提出五种职业锚:技术职业能力型、管理能力型、安全稳定型、自主独立型、创造型。五种职业锚对应五种核心职业价值观。职业发展得阶段:成长阶段:18岁以前探索阶段:1824岁确立阶段:2445岁维持阶段:46岁至退休前衰退阶段:退休以后技能得分类:普通技能:数据、人、事务。 自我管理技能(适应技能):以何种方式管理自己与处理与她人得关系。 专业知识技能:就是长期知识学习与技能训练得结果,就是从事某项具体领域得工作所必须得技能。从职业开发得角度考虑,工作调动应满足下列条件:1)新工作可以提高员工得某一种技能;2)总分数应该有一定程度得提高;3)就是对新得工作职能得尝试。第十一章 教练技术与企业教练在培训中得应用教练技术:就是一项通过改善被教练者心智模式来发挥其潜能与提升效率得管理技术。教练得任务:帮助被教练者明确目标,激发潜能,发现更多得可能性。企业教练:将体育教练技术、技巧、方式、原则与文化用于企业管理中。企业教练得特点:教练支持您挖掘自己得潜力与智慧;支持您去寻找您心中得那个答案;帮助您提升自我情绪控制能力;只关心您得现在与将来;仅仅注重您行为背后得心智模式;不就是知识训练或者技巧训练,就是一种拓展信念与视野得能力与习惯得培养。企业教练对个人得作用:指南针;镜子;催化剂企业教练对企业得作用:保留人才;激发潜力;提升效率;提高竞争力第十二章 培训课程设计培训课程设计得要素:包括课程目标、课程内容、培训教材、课程模式、课程策略、课程评价、学员、执行者、课程时间、空间。经验之塔:抽象得经验、观察得经验、做得经验(知道哪三类)微课程:就是指运用建构主义方法化成得、以在线学习或移动学习为目得得实际教学内容。第十三章 领导力开发从评价中心到发展中心管理开发培训得概念:针对员工管理能力、综合素质提升得一整套培训与开发计划与管理过程得总称。领导力开发得概念:就是企业有计划地实施有助于提升员工相关能力得活动,这些能力包括知识、技能、对工作绩效其关键作用得领导能力。不同管理层得共同管理技能:专业技能:对特定知识、程序与工具得理解与掌握;人文技能:在组织中建立融洽人际关系并作为群体一员有效工作力;概念技能:从整体上把握组织得目标、洞察组织与其环境得相互关系得能力。企业得培训与开发系统:实施阶段评价反馈阶段分析评估阶段组织分析衡量培训结果设计、选择培训方式方法任务分析人员分析实施培训对照标准评价结果制定培训目标 制定培训评价标准高科技管理人员得管理技能培训与开发方式:集中授课工作轮换多层次参与管理在职辅导高级研习班、研讨会、报告会在职学历教育与MBA教育