甲方土建工程师岗位职责及管理制度.doc

甲方土建工程师岗位职责及管理制度
一、贯彻执行国家有关建筑安装得法律法规，贯彻执行各级地方政府有关建筑安装得行政法规，贯彻执行公司得各项规章制度。
二、负责工地得技术管理工作，包括外业得测量放线、桩线交底,沉降观测.内业得技术交底，设计变更，传达公司得有关技术要求。
三、负责工地土建工程技术指导，巡视检查土建工程得施工质量。
四、负责给土建施工单位做技术交底,特别就是各施工区域得地下管线、地下建筑物、构筑物得位置与深度以及与相邻单位得关系,避免出现安全事故。
五、负责工地得质量管理工作，收集、整理、保存质量管理记录、资料.接待公司领导、质检站领导得检查指导，对领导提出得检查意见作出书面回复。
六、负责审查土建专业得预算、结算、中间验收、施工组织设计、监理实施细则、各项施工方案、材料计划.
七、负责工地土建专业材料设备选型工作，对材料得质量、价格与生产能力各方面情况反复比对，为领导决策当好参谋。
八、负责收集、整理、编写土建专业得工程简报，及时向领导
反映工程中存在得疑难问题。
九、负责审查土建专业得设计变更、现场签证。对设计变更产
生得各种影响反复论证,尽量减少设计变更,确保工程质量与经济效益。
十、负责检查指导土建专业得施工单位及时填写收集整理工程资料，保证资料与施工同步,避免遗漏后补。
十一、负责工地有关图纸会审、设计变更、地基验槽、主体验收等事项与公司与设计院得联系沟通、书面资料得传递.
十二、负责监督检查主管专业得监理工作，协调监理与施工单位发生得争议。
十三、完成领导临时交办得任务。
管理工作制度
工程管理部就是公司所有开发工程项目唯一得组织、管理、协调机构,就是实现投资目标得重要环节，负有对工程投资、进度、质量、施工安全、环境影响等协调、控制、指挥得权利与责任，工程管理部需要良好得组织协调,旨在从工程前期准备、招投标、合同签订、工程管理、物业交付等工作，保证所有开发项目按公司目标正常运作。
工程管理部工作计划管理
工程管理部工作计划包括进度、质量、安全、投资控制等。工程管理部经理根据公司得总体情况与总经理得要求制定工程管理部得年度总计划、季度工作计划、月度工作计划。
工程进度管理办法
一、进度计划得编制
1、进度计划编制原则
1、１　计划编制应具有可行性、具备可操作性，内容应清楚、明确、合理,
符合实际并能指导施工，便于规范管理;
１、2 计划编制应贯彻合同条件及技术规范得要求;
1、3 计划编制应反映施工组织、工艺、工序，合理、充分地使用人员与机
械设备。
1、4 完成情况必须真实、有效.
2、进度计划编制内容
2、１ 本月（季、年）完成情况：
2。1．1　本月（季、年）完成得工程量（附月完成情况进度报表）;
2。1．2 本月（季、年）没能按计划完成得工程量及原因分析。
２、2　下月(季、年)施工计划:
2.2。1 以工程量为控制指标得形象计划;
２。2.２ 编制以资金需求为指标得资金使用计划;
2．2。3 关键工程线路图、主体工程横道图；
２.2.4 机械、设备、人员、材料到位及准备情况;
2。2。5　计划保证措施.
3、进度计划编制流程
3、１ 本项目总进度目标及阶段目标由发包人依据上级有关要求制定；
3、２ 根据计划实施得不同阶段,承包人应及时定期分别编制、申报总体、
年度、季度、月计划，监理人依据权限审批相应得计划，具体时间要求如下:
3.2．1　总体计划在合同签署后１５　天内申报；
3。２.２ 年度计划在每年12 月中旬前申报（含本年度计划执行情况及下年
度计划)；
３.2。３ 阶段计划在每阶段最后一个月得25 日前申报（含本阶段计划执行
情况及下阶段计划）；
３。2.4 季度计划在每季度第三个月得25 日前申报（含本季度计划执行情
况及下季度计划)；
３.2.５ 月计划在每月得２5 日前申报(含本月计划执行情况及下月计划);
3.2.6 监理人得审批(查)意见应在承包人申报总体计划后得1 周内提
交，其它计划则应在承包人申报后得5 天内提交;
3.2。7 需发包人审批得总体计划，在监理人提交意见后得7　天内出据，
否则视为同意；
3．2.8 计划编制格式将由监理人根据实际需要予以下发。
二、进度计划得检查与监督
１、承包人应按照要求向驻地办、项目办上报月度进度工作计划报表进
行审查。工程实际进度分别填报每旬、月、阶段报表（计划进度与实际进度
得比较图表).必要时填制日进度报表.
2、现场监理人员应每天跟踪、检查工程项目得实施进展情况，将检查
结果记录在监理日志中，并挂进项目管理系统中，项目办现场管理组应每旬
进行汇总与不定时进行抽查。
3、驻地办应定期组织承包人负责人召开现场会议，从中了解施工过程
中存在得问题与潜在得问题，同时获得工程项目得实际进展情况,并及时采
取相应措施预防不良情况得发生。
4、每旬、周工程进度计划由承包人依据驻地办下达得月计划制定，驻
地办检查执行情况。
５、各月工程进度目标由项目办、驻地办联合检查。
６、检查时间：初拟每月２6~30 日.参加检查人员包括项目办、驻地办、
承包人相关人员。
7、为鼓励承包人加大投入，项目办将根据工程总体进度得要求，对关
键性、控制性工程展开月度、阶段或专项劳动竞赛,以促进工程进展.
三、进度计划得调整
日进度保周进度,周进度保月进度，月进度保阶段目标,阶段保整体
目标。前一日未完成，后一日补上，前一周未完成,后一周补上,前一月未
完成,后一月补上，连续两个月未完成，依据合同条例处理.
1、月度计划未能完成，只能在下月度中补回未完成得工程;季度计划
未能完成，只能在下季度第一个月中补回未完成得工程;阶段计划未能完成,
只能在下阶段第一个月中补回未完成得工程。承包人应提出弥补工程进度得
具体措施，报监理人批准.
2、发包人与监理人有权根据上级单位得要求，结合全线总体施工进度
得统筹安排，对承包人得合同工期、关键工程得工期、阶段计划、季度计划
与月度计划做适当调整，承包人应严格按照监理人与发包人调整后下达得计
划执行，承包人应理解并无条件接受。
3、对于未能按照要求完成进度计划或不采取积极措施予以弥补得承包
人,发包人与监理人有权依据合同条款得规定,对承包人予以违约处理。
项目施工进度控制计划管理与实施细则
1.１工程管理部根据项目发展计划及扩初设计图纸，充分考虑施工工艺、做法要求等,按照进度计划指引完成总施工进度控制计划得编制。将总施工进度控制计划分解为年度施工进度控制计划与季、月度施工进度控制计划.关键线路上得关键点可另行编制详细计划以便更好地组织与监控施工。
1、２总施工进度控制计划得评审
施工进度控制计划编制完成后,工程管理部应组织公司相关部门对计划给予讨论与评审，并填写项目施工进度控制计划评审记录,以保证计划得可行性与严肃性。评审完以后应交工总经理批准后发工程管理部执行。
1。3总施工进度控制计划得调整
除非项目发展计划或销售计划发生重大变化,否则一般不对项目总施工进度控制计划给予调整。若需要进行调整，也应作好相关得评审工作，并且经总经理审批后才能执行,同时各分计划要作相应得调整.
1.4施工进度控制计划执行情况得检查
监督监理单位检查施工单位得进度计划及完成情况.检查现场作业面劳动力、机械设备、材料得到位情况,进度款就是否专款专用，对周、月及总进度控制计划与实体实际进度进行对比，分析进度滞后得原因，针对影响进度得因素前瞻性地采取措施，及时报批报建、合理安排工序穿插，解决图纸、限价、甲方分包、甲供材料等甲方需协助得问题.
２、 样板确认计划、承建商进场计划、施工图纸交付计划、甲供材料进场计划得管理
2.１项目总施工进度控制计划审定后，工程管理部工程师根据项目总施工进度控制计划完成项目得样板确认计划、乙供材限价计划、承建商进场计划、施工图纸交付计划以及甲供材料进场计划得编制工作,并分别抄送各相关部门等，以便各职能部门根据项目时间要求与工作本身周期安排部门工作计划.在每月得工程月报中对下月需要职能部门完成得工作列出时间清单，敦促与协助职能部门完成相关得工作.
３、　质量目标管理
项目部作为公司派驻施工现场得专门机构,应认真作好质量控制工作.在施工过程中按照合同规定与规范得要求督促监理单位与施工单位严格履约实现质量目标。
3、1事前控制：
３．1。１根据工程特点、质量目标编制《工程指导书》,对容易出现投诉得质量问题，要编制有效预防措施。
3。1．2根据工程特点、质量目标、监理合同以及有关法规，严格审查《监理规划》,以便监督监理质量管理行为.
３．１.3根据合同要求,与工程部及监理单位对施工单位得施工组织设计、施工方案中有关质量保证措施进行审核。
3、２过程监控
3。2。1测量及定位放线得监控:项目部负责向施工单位提供施工现场附近得国家定位放线基准坐标点及高程控制点，并要求监理单位配备专门得测量工程师与经标定过得仪器对施工单位得定位放线情况进行严格校核复验。
3.２。2重要材料、设备得质量监控:由于许多重要得材料、设备均为甲供,因此必须严格审核招标文件与合同条款。对于乙供材料,必须在施工合同或　限价过程中给予必要得质量要求描述.所有进场材料根据规范要求查瞧材料设备得准用证、合格证、检验报告,监理对于部分材料必须进行有见证送检，未经检查合格得材料不得使用.发现不合格品时，予以退货,若甲供材料对进度等造成影响，与工程部一起向供应商索赔。
3．2.３对隐蔽工程及重要与关键工序得监控：工程部应坚持经常性得质量检查制度,对隐蔽工程及重要与关键工序(如桩基工程、重要部位得砼浇灌、钢筋绑扎、防水工程、装修工程等）要会同监理单位到施工现场进行检查。工程质量检查情况如实记录在监理单位相应得质量保证表格上，项目部工程师签字认可。当出现不合格时，工程部要求监理工程师填写《整改通知单》,并要求其负责施工单位整改后得验证与封闭。
３.2。４在需要进行中间验收得分部工程完工后，项目部按照有关施工中间验收控制程序得规定核查质量并组织验收。
3、3事后控制
3。3．1对于重要分部分项工程,如防渗漏得有关工序，在完工后交工前要督促监理单位１00％检查验收。在移交给物业公司时，针对各分部分项要再次与物业、监理、施工单位联合检查.
３。3。2对于质量问题投诉得维修要有记录与统计、分析.
3.3。3对于容易出现质量问题得分部分项工程，要结合设计、施工控制与管理检查措施写出专题总结报告，报公司。
４、1安全文明施工管理
4．1.1在施工合同中对现场硬地化、安全网、施工机械、脚手架、围墙、标牌、围护、场地清洁等安全文明施工措施作出明确得规定.对于施工单位不按合同履行安全文明施工措施得违约行为，按合同罚则扣除相应得措施费。审定不同施工阶段得施工现场平面布置。
4．1。2督促监理单位做好施工安全与文明施工得监控管理;在每周得监理例会或其它工程会议上要监理讲评现场安全与文明施工得落实情况。对于存在得严重隐患要以《整改通知单》得形式发监理公司，责令施工单位限期整改,并负责验证与封闭。
4.1．3对于政府及公司检查过程中发现得安全隐患与文明施工问题,要监理跟踪落实。
５、1投资控制管理
5．1。1严格控制工程签证，对不合理、虚假签证等坚决不予签认，并对责任人进行处罚，保证合理、正常签证.
５。1.２根据公司付款程序，负责工程进度款得审核,注意各项扣款得及时执行；在工程快结束时严格按提前进入工程款得预控，仔细核对合同条款得执行情况，注意规避超付得风险。
５。1。3施工过程中及时收集有效得资料与证据,做好对违反合同得施工单位、供货商等单位进行理赔、反索赔与索赔工作。
　工程现场管理制度
1、　工程管理部工程现场管理以签定得承包与合作合同、协议及制定、审批得目标与计划为依据。
２、 工程现场管理必须贯彻公司得形象宣传策略,有利与扩大公司得影响力与无形资产得提升。
3、 各专业工程师应至少于上午、下午对施工作业点各巡查一次，重点部位及关键工序做到巡查各工作点达到100%；
4、　根据现场实际情况，会同监理、各专业施工单位进行每周小检查、每月大检查,及时参加分部分项检查，及竣工工程初步验收；
５、 针对检查结果及时以书面形式告知监理、各专业施工单位;
6、　现场工程师应作好施工现场工程量得统计、审核，并配合成本计量部门进复核;
7、　项目部各专业工程师在完成工程进度、质量、投资控制过程中,应每天有详细得工作日志,记录当天得施工情况（部位、人员、材料、设备进出场等等）、监理公司工作情况、周边环境（停水、停电及其她)、业务单位接洽等；特别就是涉及设计,施工单位与需要返工,改正得事项，必须作出详细记录。
　考勤制度
１、　本考勤制度根据公司要求、工程管理、工程项目施工特点而综合制定；
2、 部门所有岗位人员按公司规定得方式参加考勤（现场管理人员在施工现场进行考勤），考勤结束后进入各自岗位工作；如有特殊情况需暂时离开工作岗位，需经部门经理批准,并安排好工作后方可离开。
３、　工程项目在施工作业时，现场管理人员必须驻守现场进行监督管理；在法定得节假日或夜晚进行关键工序得施工(钢筋得隐检、混凝土浇灌以及防水施工作业等)，现场管理人员应至少一人留守现场值班,并作好值班记录，同时作好考勤记录。
4、 项目部人员请假超过一天需报人力资源部，并经相关领导签字审批
　工作日志、月报制度
1、 项目部各专业工程师在完成工程进度、质量、投资控制过程中，应每天有详细得工作日志,记录当天得施工情况（部位、人员、材料、设备进出场等等）、监理公司工作情况、周边环境(停水、停电及其她）、业务单位接洽等;特别就是涉及设计，施工单位与需要返工，改正得事项,必须作出详细记录.
2、 部门经理、项目经理不定期巡视现场与检查专业工程师得工作日志，并在工作日志中签署巡视意见,解决现场工作难点。
3、 每月25日前，项目部提交工作月报,月报内容主要从质量、进度、投资、变更、计划等方面编制,包括本月完成工作、下月计划、需公司配合解决得疑难问题等三部分。本月完成工作主要记录施工单位施工管理情况（部位、人员、机械、安全文明施工）、施工质量(原材料得质量检验,工序质量检验)，施工进度、设计施工变更、投资变化等情况，以及业务单位接洽、专业招投标准备等.
４、　工程管理部经理每月编制工程管理部月简报,上报总经理。
5、项目经理、各专业工程师应对月报汇总分析,对工程项目实施动态管理.若工程质量，进度与计划产生偏差，则需立即组织各专业工程师与监理公司，施工单位相关人员汇同查找偏差产生得原因与解决偏差得方法以及今后得措施，并上报工程管理部经理.
设计变更制度
1、 应尽量减少施工中得设计变更与签证,如若不可避免,按本制度执行。
2、 各现场专业工程师要有强烈得责任心，严格履行自己得职责，把好工程质量关,并努力降低工程造价。在工程开工前，仔细研究图纸，并组织图纸会审,将施工图中出现得问题提前解决,对工程图纸不齐全得部分，需及时督促设计单位补充、修改图纸.
3、 工程设计变更得具体经办人就是项目部经理，具体负责与使用单位、设计单位、施工承包单位联系,并负责分发设计变更通知单.
4、 所有设计变更必须有文字记载，禁止口头承诺。特殊情况下,可以先口头承诺，事后必须在5日内补办完设计变更通知单。
5、 设计院以邮寄、传真等方式得设计变更资料,由项目部第一经手人负责签收并报送项目经理。
6、 项目经理审核、签字确认后转发专业工程师组织实施。
7、 各专业工程师在接到设计变更资料后应当天分发到施工承包单位、监理单位并监督实施。
８、 设计变更得内容完成后三天内由分管得专业工程师填写执行结果，并报送项目经理审核。
9、 经审核得执行结果在工程管理部备案登记,作为今后结算得依据。
签证管理制度
1、　签证涉及到投资、工期等工程内容。为了做到有效控制工程造价与工期,所有现场管理人员在开工前须熟悉合同书、招投标文件，需审核施工单位提交得施工组织设计,严格控制现场签证。
2、 发生合同中约定可以变更得情况或非施工单位原因造成得工程内容及工程量得增减经批准后，且在确保工程技术标准与质量标准保持不变得前提下，方能实施签证。工程施工现场签证由施工单位、工程监理与项目部现场管理人员共同签字,严禁事后补签。
３、　现场签证单由施工单位报送，经现场监理工程师审核签字,由现场专业工程师与项目经理复核，并报工程管理部经理、总经理审批后,签证有效。
4、 工程使用材料得质量、价格如有特殊情况需签证时，由工程监理、项目部有关人员共同签证，必要时可进行招标确定。
5、 已审核同意得签证,施工单位必须按期执行，否则，造成得损失由施工单位承担.由于施工单位对施工图阅读不仔细等原因造成得返工不予认可，因此延误工期由施工单位负责。
６、 凡涉及到施工单位为评定优质工程等需要,而增加得施工管理、技术设施与部分材料、人工得费用，应由施工单位自行承担。
工程款支付程序
１、 施工单位根据签定得工程合同及补充协议、工程实际进度,提出付款请求，并提交监理公司审核，由总监或总监代表签署付款意见。
2、　专业工程师根据施工单位得月进度报表、工程实际情况,结合监理公司签署得意见核对工程进度与工程量，项目经理复核签字后，交成本计量部门核算。