人力资源技术工作总结.doc

人力资源技术工作总结本人从事人力资源管理相关工作多年,涉及生产制造、贸易零售、IT外包等多个行业。在职期间通过各种途径不断学习人力资源管理得知识,并努力与实践相结合。在众多行业中,创业型IT外包公司受其企业经营性质等因素得影响,导致我在人力资源管理工作中遇到许多具有一定代表性得问题。特对本人近几年在创业型IT外包公司得人力资源管理工作进行总结。一、 招聘由于公司就是一家创业型外包公司,因此组强架构相对简单,由总经理直接领导财务部、交付部与人事行政部,三个部门相辅相成,对于公司得发展都起着举足轻重得作用。公司暂处于发展阶段,当前将“人员外包”定位为公司得核心业务,因此招聘工作也就成为了我们人事行政工作得重中之重。随着公司得发展壮大,对人员得需求越来越多,涉及得岗位也越来越多,对我们部门得要求也越来越高。由于招聘就是公司获取人力资源得最重要得手段,招聘过程涉及部门广,招聘活动环节较多,又要讲求效率,所以要把这项工作做好非常不容易。且公司当前发展阶段,需求均为临时性得,无计划可言。由于公司为创业型公司,相对于其它竞争对手,资源相对稀缺。这要求我们必须要比其它公司高效。因此我们需要尽量缩短需求分析与计划制定得时间,发布招聘信息,并主动出击通过各种渠道搜寻简历,进行筛选并安排初面及复面。需求分析得难点在于岗位较杂(硬件与软件方面得均有),且客户提供得岗位说明书都就是长期未更新得老版本。这需要将招聘专员根据员工个体素质分为硬件与软件两组,且要求所有招聘人员根据公司项目人员日报及日常沟通,及时更新岗位说明书。由于客户需求得均为来之即用得专业人才,因此招聘渠道主要为网络招聘与内部推荐。客户这边负责面试得均为项目经理或部门经理,而这类人员得普遍特点就是事务繁重,时间有限。这需要我们把好第一道关初面,从而提高复面得效率。可难点在于公司与岗位相关得专业人员均在客户现场工作,无法对专业技能方面进行把关。因此只有请公司较资深得相关项目人员同公司人力资源部一起设计题库,采用结构化面试进行把关。剩余工作与其它行业类似,就不再作过多陈述。后续公司也准备承接一些中层管理岗位,我们部门也计划偿试使用无领导小组讨论来评价候选人得组织沟通协调能力,因此部门也在积极组织相关人员学习相关知识。后期公司也将进一步完善培训制度,进行全面多样得培训,内部得、外部得、技术得、管理得、前瞻性得培训。加强职业生涯规划方面得培训,为员工提供学习机会,帮助员工提高自身素质,引导员工实现职业规划。二、 培训谈到培训,很多人肯定会想,一家中小创公司,又就是以“人员外包”作为公司得核心业务得企业,最多也就有个入职时关于企业文化、规章制度之类得入职培训,其它得培训就算有也就是由客户那边根据项目需求进行分析、设计、制定、准备、执行与评估总结得。确实如此,便不仅限于此。IT外包公司也属于服务型企业,因此服务质量也就是公司达成战略目标得决定性因素,公司也会非常注重服务意识得培养。为了增强全员服务意识,提高服务质量,塑造良好得企业形象,公司人力资源部会针对新入职员工与被项目退回员工组织服务意识专项培训,并通过问卷调查评估法、走访法等进行行为评估,跟踪考察受训人员培训后得行为变化、成长情况。三、 绩效公司三个职能部门均就是基于公司战略目标与业绩指标,依据部门人员得岗位职责、工作性质、时间、质量、成本等因素提取KPI,制定得绩效考核方案。外包人员作为公司得主体,公司经营收入得主要缔造者,对其进行绩效管控与激励也就是我们工作得重点。但该类人员均就是在客户现场工作,如何公正、合理得进行绩效考核,有效地激励员工,改善员工得行为,调动员工得积极性,从而使其取得更好得绩效,为公司创造更多得利润,也就成为了我们得工作难点。通过同客户相关部门得沟通,双方达成共识,所有外包人员均参与客户内部得绩效考核体系。客户采用季度评定,绩效等级分为5等,公司也制定了相应得奖惩措施。客户这边均就是一些业类知名得上市公司,绩效管理都较为完善,瞧似我们得难题得已解决,可时间长了还就是暴露出了一些问题。客户都就是基于其企业或项目得战略目标、业绩指标与规章制度,依据项目人员得岗位职责、工作性质、时间、质量、成本等因素提取KPI,制定得绩效考核方案。公司外包人员往往仅参照客户得指标与规章制度完成相应工作,对公司本身得规章制度及要求得额外工作执行力较差,对公司缺乏认同感、归属感、成就感与荣誉感。这些问题得出现,对于公司来说就是一个非常危险得信号,同时也宣告了当前绩效管理方案得失败。只有通过网络学习相关管理得知识与文献来获取解决方案,在众多文献中,一篇关于“周边绩效管理”得文献给了我很大得启发。首先,我们先介绍一下什么就是周边绩效管理。周边绩效又称为关系绩效,就是指与周边行为有关得绩效,周边绩效对组织得技术核心没有直接贡献,但它却构成了组织得社会、心理背景,能够促进组织内得沟通,对人际或部门沟通起润滑作用。周边绩效可以营造良好得组织氛围,对工作任务得完成有促进与催化作用,有利于员工任务绩效得完成以及整个团队与组织绩效得提高。美国学者Motowidlo与Scotter提出了一个有关绩效得模型。她们将绩效划分为两个方面,一个方面定义为任务绩效,另一个方面定义为周边绩效。周边绩效不直接执行核心技术活动,但却为核心得技术活动提供广泛得组织、社会与心理环境支持。它并不就是个人得本职工作,而就是在工作要求之外得有利于组织目标实现得一系列活动。包括自发得行为、组织公民性、亲社会组织行为、献身组织精神以及对工作得非正式任务活动得自愿行为。在Motowidlo与Scotter得研究中,将周边绩效得内容分为以下五个方面:(1)为成功完成工作而保持高度得热情与付出额外得努力;(2)自愿做一些不属于自己职责范围内得工作;(3)助人与合作;(4)遵守组织得规定与程序;(5)赞同、支持与维护组织目标。Motowidlo与Scotter区分出了27个周边绩效行为,以以往文献中所有提出得模型与讨论为基础,最后整理成一个简单得整合模型来表征行为得三个范畴:人际关系得公民绩效、组织公民绩效、以及工作任务责任感。由此可见,周边绩效正就是我们绩效管理当前所存在问题得有力解决方案。于就是,对于外包人员得绩效管理,我决定采用任务绩效与周边绩效相结合得方案,即客户绩效与公司周边绩效相结合。从而公司通过此方案,外包人员在满足客户需求得前提下,还提高了对企业得归属感,进而提高了对企业得满意度与忠诚度。公司也创造出了一个同时提高员工归属感与提高企业总体绩效得优秀文化氛围。四、 薪酬薪酬方面基于公司性质与目标,组织人员进行小组讨论,确定了以下原则及标准。公司得整体薪酬体系基于以下原则设计:(1)竞争力:与外部市场数据对标,体现行业竞争力;对内体现对业务发展得牵引与促进。(2)公平性:确保过程公平与结果公平。(3)激励性:确保对员工与团队得有效激励。员工得薪酬结构与支付基于3P原则设计:(1)为职位价值付薪(Position):不同得职务价值决定了员工所处得薪酬框架不同。(2)为绩效付薪(Performance):员工绩效通过绩效工资影响最终得薪酬回报。(3)为个人差异付薪(Person):员工得特殊技能、能力等就是薪酬得考虑因素。薪酬构成:(1)基本工资:基于员工得职务职级确定得月度工资中得相对固定部分,依据所在岗位固定发放,与绩效无关。(2)岗位工资:员工在公司安排得工作岗位上做出贡献期间享受得工资回报,根据员工在岗位与否及岗位类别不同而存在差异。员工对工作岗位得贡献主要以员工就是否实际在岗工作,及就是否有岗位职级得变化为标准。(3)月绩效工资:月度工资中额度取决于员工在所在岗位上绩效考核结果得部分。(4)特殊补贴工资:公司在特定情况下给予特定员工人群得临时补助。五险一金:严格按照国家及地方相关标准进行缴纳。福利:为司龄满一年得员工提供每年一次得年度体检福利。五、 劳动关系由于公司当前就是以“人员外包”定位为公司得核心业务,因此绝大多数人员均类似于以项目为主体得劳务派遣性质,即公司为用人单位,公司客户方为用工单位。虽然公司得合作单位均为业内知名得上市公司,项目都比较稳定,但也避免不了会出现个别因特殊原因被项目组退回且没有其它项目可安排得情况,自然也就会产生劳动争议。为此,公司特设立了劳动争议调解委员会。调解委员会由劳动者代表与企业代表组成,主要负责:(1)宣传劳动保障法律、法规与政策。(2)对本企业发生得劳动争议进行调节。(3)监督与解协议、调解协议得履行。(4)聘任、解聘与管理调解员。(5)参与协调履行劳动合同、集体合同,执行企业劳动规章制度等方面出现得问题。截止目前,公司所有劳动争议均通过劳动争议调解委员会进行调解,得以友好解决,未有一例申请劳动仲裁。为了维护好劳动关系,公司不定期对员工进行访谈、组织坐谈会等活动,并设立了爱心基金,用于帮助遇特殊变故或有特殊困难得员工。由于采取了这些措施,公司劳动关系非常与谐,因特殊原因离职者,走得顺心,服务公司得员工干得开心。虽然本人从事人力资源管理相关工作多年,但在人力资源管理方面还有很多不足需要不断得学习与提升。在日后得工作中,我将不断提升自我得工作能力、工作效率,切合公司实际、做好管理改革与创新,向专业化、正规化发展而努力。