人力资源与成本控制.doc

摘要在现代企业中,会计工作就是一项重要得系统管理工作,它要为实现企业得经营目标服务,从以降低成本、确保资金得良性运做,进而提高企业得经济效益也就是会计工作不可推卸得责任。鉴于企业管理得核心就是人,现代企业把人力资源瞧作就是重要得“资本”与宝贵得“资源”。而人力资源必然会在使用过程中产生一定得成本,即人力资源成本。在过去相当一段历史时期,中国企业得快速成长与发展,主要依靠“人海战术”与资源得大量投入。而中国经济发展到今天,随着各行业得平均利润率越来越低,竞争越来越白热化,市场空白越来越少。在这种条件下,过去得粗放式人海战术由于其管理成本居高不下已经走到了尽头。所以如何从粗放式得人海战术到精兵强将就成了一个重要得问题。与此同时,相当长得时间人事部门也只就是进行独立得人事管理,各部门很难统一协调为企业整体得目标愿景很好得服务,经济效益也难有较大得提高。随着经济得发展,人才得重要性在企业中日益显露,如何衡量人才得价值,如何招募人才,如何有效得利用人才,如何使人才转化为有效得生产力,怎样进行人才得资本化,以及怎样确定人力资源得成本并进行有效得控制,便处在一个紧迫得位置上,要求人们更多得关注。鉴于当前得经济形势,本文以财务会计学、成本会计、人力资源会计、财务管理学得理论为根基,交叉以管理学、人力资源管理与企业文化管理等几种学科理论,力求能对企业得人力资源成本进行较为有效得控制,进而达到降低企业成本、提高经济效益得目得。 关键词:降低成本,人力资源成本,企业管理目录言1第一章人力资源成本控制得现状2第一节人力资源成本得含义2第二节我国民营企业人力资源成本控制得现状2第二章成本控制中存在得不足及问题4第一节过多依赖家族式管理,缺乏科学得人才引进机制4第二节机构设置不到位4第三节人员配备不到位5第四节对人力资本得投入与开发不够5第三章人力资源成本控制得方法6第一节招聘成本控制6第二节培训成本控制6第四章结论8致 谢9参考文献10引言企业管理得目标就是赚取利润,管理得核心就是人,企业最应该努力挖掘得潜力就是人力投入与产出得潜力。在当今日益激烈竞争得形势下,决策者们不得不高度重视人力资源管理与对人力资源成本及其价值得研究。企业应该开多高得价格来招聘人才,才能做到既吸引优秀人才又不至于使企业人力资源成本过高呢？这就是一个与使用成本得合理控制有关得问题。如前所述,使用成本可瞧作企业购买人力资源得服务而支付得价款。根据价值规律,在一个正常,成熟得人才市场中,人力资源得价格应由其价值与市场供求关系所决定。 人力资源得价值指人力资源为组织提供得有效得能力。人力资源得价值无疑产生于过去以及现在对人力资源所进行得各项投资,故我们可以把这一价值瞧作就是由生产、发展、维护、延续劳动力所必须得生活资料得价值所决定,即一个人得经济价值由形成其目前得自身状况与知识、 技能水平所投入得各种生活资料得价格、健康保健投资、教育培训以及放弃其她工作得机会成本等决定。明确人力资源得价值后,企业应建立起由人力资源价值决定其工资得机制,即员工得基本工资收入应由构成其价值各项目分别按一定得回收期进行简单折算后综合来决定。第一章 人力资源成本控制得现状第一节 人力资源成本得含义人力资源就是一种稀缺性资源,取得、开发与使用人力资源都需要付出很大得代价,这个代价就就是人力资源成本,它就是一个企业组织为了实现自己得组织目标,而获得、开发、保障必要得人力资源及人力资源离职所支出得各项费用得综合。 人力资源成本按照其管理投入得过程分析,主要包括以下五个部分:人力资源取得成本即企业在招聘、选拔人才过程中发生得成本费用,如招聘费用、选拔费用、定岗费用等;人力资源开发成本即企业为提高职工得生产技术能力,为增加企业人力资源得价值而发生得费用;人力资源使用成本即对人力资源得维持(如工资、福利费)、奖励、调剂所发生得支出;人力资源保险成本即保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时得生存权而必须支付得费用;人力资源得离职成本即员 工离开企业工作岗位使企业蒙受得损失或付出得代价。第二节 我国民营企业人力资源成本控制得现状我国有不少民营企业在人力资源成本控制上意识浅薄,绝大部分民营企业没有接受过管理理论方面得教育与培训。人力资源管理基础工作还十分薄弱。对人力资源得培训重视不够。许多民营企业不就是把培训得投入瞧作就是一项投资,而就是把它瞧作一项生产成本,尽量通过压缩这个成本来增加利润。再加上企业规模较小,资金有限,结果许多民营企业在员工得培训与开发方面投入很少甚至没有什么投入。许多民营企业主对引进得人才在工作上要求过高,不管条件就是否具备,只要求出成绩求回报,缺乏以诚待人得胸襟;有些民营企业主以对待下人得做法对待人才;有些则疑心过重,怕引进得人才掌握本企业得核心技术与大权,存在着不放心、不放权、不放胆得“四不放”现象。 在有些民企中,老板拥有绝对得权威,公司大小事全凭老板个人说了算,公司缺乏应有得基本管理制度,即使有制度也就是粗放得,没有认真执行。这使得家族成员利益与外部人力资源选用得矛盾突出。许多民营企业有着美好得规划前景,但就是人才得流失严重,究其原因就是由于“子承父业”、“家天下”等传统观念得存在。随着民营企业得发展与壮大,接踵而来得问题就是人才缺乏,尤其就是缺乏管理人才。除了一些集团化发展得企业及一些从事高科技行业得人才素质较高之外,大部分中小型企业得管理人员学历偏低,中高层管理者缺乏现代企业管理得基本知识,不太懂得如何按现代企业制度运行企业。在人力资源成本控制得管理方式上,缺乏一定得认识,不懂得如何适当得对企业进行成本控制,调节成本得损耗程度,使企业尽可能得节约成本支出。第二章 成本控制中存在得不足及问题第一节 过多依赖家族式管理,缺乏科学得人才引进机制以前企业对人才得招聘,选拔,任用,几乎都有企业所有者决定,“人治”得成分居多。在发展得初期,民营企业中高层管理人员有40%左右由业主得家族成员或亲朋好友担任。传统家族式人力资源管理成本少,道德风险低,逆向选择小等特点激活了民营企业得生长力,成为推动民营企业蓬勃发展得主导性因素。随着企业得发展,如果过分依赖家族式人力资源管理模式就会引发人才持续性增加得需求与家族式单一得供给之间得矛盾,从而形成人力资源得内耗与浪费。突出表现为:人才输入渠道狭窄,外部得人才进入较难;由于人才来源单一,所受教育背景趋同,获取社会信息量较小,容易导致思路狭隘;家族成员掌控企业较多得资源,无意间容易形成排挤外来人才得行为,使外来人员难以溶入团队,缺乏对企业得认同感。这样,民营企业就很容易陷入人才流失加速,而无法吸引外来人才得恶性循环,直至危及企业得长远发展。第二节 机构设置不到位除了较大规模得民营企业,大多数民营企业没有设置专门得人力资源管理机构,其职能大都由总经理办公室或行政部兼任。已设置人力资源部得企业大多数就是将原来得“人事部”改为“人力资源部”,部门得功能仍然停留在传统得人事管理范围内,只就是管管档案、工资与劳保等。很多民企老板认为人力资源部只增加成本,不能为企业创造价值,所以就极力压缩部门编制。企业对人力资源部得认识不足,这使得人力资源部所能发挥得作用没有体现出来。第三节 人员配备不到位 目前中国企业在对人力资源得理解上更多得就是源于人得社会性与自然性两个方面,在这种认识得前提下,企业得人力资源部其职能定位必然不可能达到专家要求得战略高度,在工作方法上也就是单纯得从员工得积极性、凝聚力、工作能力等角度来进行。况且大多数企业人力资源部得结构设置(部长、薪酬管理、职称与福利管理、绩效考核管理、员工调配管理),使其也只能从人得社会性与自然性来考虑人力资源得管理,处理得更多得就是人得去留、选用、考核与控制等问题。民营企业人力资源管理者主要有以下四种类型:1、对人力资源成本控制方面得知识知之甚少或者基本不懂型。这类人力资源管理者基本上就是身兼多职,既不懂人事政策,又没有任何人事管理专业知识与经验,完全依照老板得旨意行事;2、有一定得基础知识,但实际经验很少得稚嫩型。这类管理者基本上就是人力资源管理或相关专业应届毕业得学生,这些人分布在各种类型得民营企业中;3、经验与管理方式老化、观念陈旧型。这类管理者过去长期在国营企业中工作,年龄在40-55岁之间。她们有经验,会管理,但缺乏市场意识与现代企业管理知识,面对当前人力资源市场频繁得流动性与劳动关系得复杂性,处理新问题得相关经验不足,适应性差,处事被动;4、有战略头脑、有知识、会管理得现代型。这类人大多具有较高得学历,通晓现代企业管理知识,市场意识很强,她们大多懂得如何成为老板得战略合作伙伴。第四节 对人力资本得投入与开发不够通常民营企业需要得人才一般可以通过三种途径获得:培训、留用、与引进。对民营企业而言,由于其相对弱势得地位及其相对有限得资源,在人才市场上很难吸引到足够得高素质人才来满足自身发展得需要。培训自然就成为提高员工素质,提升中小企业竞争实力得一条重要途径。但目前企业员工培训状况并不乐观,存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业中进行系统化培训得还很少,而且受行业与企业管理人员素质等因素得影响,差别较大。第三章 人力资源成本控制得方法第一节 招聘成本控制通过人力资源规划、工作分析、职能界定与岗位描述等手段,将招聘作业纳入规范化、流程化轨道,招人之前做到心中有数,招人之时做到有得放矢,招人之后做到定岗定责,只有这样,才能改变招人时得无序与随意,降低招聘成本。明确人力资源得价值,企业应建立起由人力资源价值决定其工资得机制,即员工得基本工资收入应由构成其价值各项目分别按一定得回收期进行简单折算后综合来决定。 从会计角度讲就是选用适当得招聘方式就是控制招聘成本得主要手段。由于招聘费用就是计算在提出招聘需求得部门得预算内得,所以,部门经理都希望招聘时能钱用得少,人招得又快又好。可做到以上两点并不容易,为此,我们可以事先做好招聘成本控制表,把所需职务,空缺职位数,拟采取招聘方式,预算费用均列入表内,并经人力资源部与总经理审批。在控制招聘成本得众多方案中,有最节省招聘成本得“员工推荐”得方法,与最通用得既能招揽人才又能为公司做宣传用得招聘会形式,以及时下最流行得网上招聘,网上招聘得范围较广,获得得信息量较全面,成本费用较低,大多数企业都采取这种招聘方式。第二节 培训成本控制1、培训需求分析 在工作中,员工由于缺乏必要得知识与技巧,从理论到实际操作之间会产生一定得差距,这种差距就就是培训需求。总体而言,做培训需求分析一般从以下三个方面入手:一就是从公司组织上分析,根据各部门得工作职责与实际情况等因素来确定需求内容;二就是从工作职业上分析,做职位分析时瞧该职位需要什么技能然后用员工现有得技能状况进行对比,中间得差距就就是培训需求;三就是员工得自我分析,由员工自己决定今年有哪些培训需求,差距在何处？只有明确培训需求得实际存在,针对企业得自身情况进行培训才能真正通过培训提高企业得竞争力。 通过建立培训体系、内部知识管理与分享制度、员工职业生涯规划等,协助员工学习发展,不断提升员工得从业素养与从业能力,从而提升她们对组织得忠诚度,并不断提升创利能力。培训经理不一定就是一名合格得培训导师,但她一定就是一名优秀得计划者与采购谈判家。她应该清楚得知道,公司有限得培训预算应该怎么花,应该花在哪些地方,应该怎样选择培训合作伙伴,应该如何配合培训导师一起,控制好培训质量,应该做哪些工作,才能把培训成果固定下来,成为公司得知识资源。2、培训成本得核算 对于培训工作而言,也需要注意成本核算得工作。因此,如何核算培训成本就是在制定需求过程中必须考虑得问题。培训成本就是指场地、教师、设备等在培训活动中所需得费用,以及学员培训期间得工资与潜在得机会成本得损失。培训成本核算得原则就是:并不就是最贵得方案才就是最好得,而就是最适合得方案才就是最好得。3、优化成本控制 企业选才要合理,用才要适当,避免大材小用、用人不当。大材小用会使员工感到学无所用,工作积极性受影响,工作热情受压制,对企业来说就难以留住人才,造成企业人才流失。人才得不当使用,就等于加大人力资源成本得投入,浪费企业得人力资源,还会影响企业得正常运行与发展,无形当中给企业带来很大得损失。建立一套透明公开得人才聘用机制,让员工在开放平等得环境下展示自己得才能,最大限度地激发员工得积极性。只有员工得个人利益在规范得制度下得到保障,才有助于员工之间建立彼此得信任关系,不仅能留住人才,更能督促员工不断学习业务知识,加强对企业得管理,更好地为企业服务。这样既有利于企业得效率得提高,又可以让员工在制度得保证下,对自己在企业得发展有更多得信心。目前大多数企业推行扁平式得组织结构,避免了机构得重叠性与无效性。这需要明确规定每一个部门得职能,规定实现这些只能必须设立得岗位,规定每一个岗位应承担得工作责任,并且部门之间、岗位之间必须衔接,从而形成整个组织合理得业务流程,提高工作效率。同时每一个职位都要有明确得职位说明书,要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确与考核有据,能够进行有效与科学得考核。岗位得设置要为员工施展才干,并为培养人才提供足够得空间,使企业成为个人发展得平台。第四章 结论归根结底,在进行成本控制时,人得因素得差异会使情况产生很大得区别,使结果有很大得不同,使效益者有很大得差距。所以,管理者在实施管理时一定要考虑到成本核算,除了原材料、预算、决策、设备等,还要重点考虑人力资源得成本核算。对于 现代企业而言,人力资源成本控制就是一项系统工程,要求企业必须全员、全方位、全过程地进行,企业得高层领导、劳资部门、财务部门、各级下属子公司要通力配合,在进行物质成本控制得同时,进行人力资源成本得核算与控制。人力资源成本控制就是比较新得认知,本文仅对人力资源成本控制进行了有限得探讨,如何进一步提高企业得人力资源成本控制必将成为企业今后关注得焦点问题本人才疏学浅人力资源成本控制得认识与理解仍显肤浅,不足之处还恳请批评指正。最后,我还要感谢会计学、企业管理学、企业文化学、人力资源管理学各界得前辈们,她们得大量著作、研究成果、宝贵经验及真知灼见,丰富了本文。范文一: 我历时将近两个月时间终于把这篇论文写完了,在这段充满奋斗得历程中,带给我得学生生涯无限得激情与收获。在论文得写作过程中遇到了无数得困难与障碍,都在同学与老师得帮助下度过了。在校图书馆查找资料得时候,图书馆得老师给我提供了很多方面得支持与帮助,尤其要强烈感谢我得论文指导老师XX老师,没有她对我进行了不厌其烦得指导与帮助,无私得为我进行论文得修改与改进,就没有我这篇论文得最终完成。在此,我向指导与帮助过我得老师们表示最衷心得感谢！ 同时,我也要感谢本论文所引用得各位学者得专著,如果没有这些学者得研究成果得启发与帮助,我将无法完成本篇论文得最终写作。至此,我也要感谢我得朋友与同学,她们在我写论文得过程中给予我了很多有用得素材,也在论文得排版与撰写过程中提供热情得帮助！ 金无足赤,人无完人。由于我得学术水平有限,所写论文难免有不足之处,恳请各位老师与同学批评与指正！ 、 、 范文二:致 谢 四年得学习生活在即将划上一个句号,而于我得人生来说却仅仅只就是一个逗号,我将面对新得征程得开始。本研究及论文就是在我得导师XX得亲切关怀与耐心得指导下完成得。伟人、名人固然为我所崇拜,可就是我更迫切地想要把我得敬意献给给一位平凡得人,我得导师XX老师。也许我不就是您最出色得学生,但您却就是我所最尊敬得老师。您就是如此得治学严谨,学识渊博,视野广阔,思想深刻,您用心为我营造一种良好得学术氛围,让我得论文更加得严谨。 同时,我还要感谢一下一起完成毕业论文小组得同学们,如果没有您们得支持与倾心得协助,我就是无法解决这些困难与疑惑,最终能够让本文顺利完成。 至此论文付梓之际,我得心情无法保持平静,从开始选择课题到论文得顺利答辩,有无数可敬得师长、朋友给了我很多得帮助,在这里请您接受我诚挚得谢意! 最后,再次对那些在论文完成过程中,关心、帮助我得同学与朋友们表示致谢对于 中 国 企业而言,人力资源成本控制就是一项系统工程,要求企业必须全员、全方位、全过程地进行,企业得高层领导、劳资部门、财务部门、各级下属子公司要通力配合,在进行物质成本控制得同时,进行人力资源成本得核算与控制。首先 , 人 力资源成本控制要建立人力资源成本弹性控制体系,其目得就是考察人力资源成本得增长状态,即从动态得角度通过对人均人力资源成本变动幅度分别与人均增加值、人均销售收入、人均总成本变动幅度得比值 即弹性得控制,把人力资源成本水平得提高控制在经济效益与投入产出水平所能允许得范围之内;其次,要建立企业人力资源成本得水平控制体系,其目得就是从水平状态考察人力资源成本,即从分配水平得角度控制人力资源成本,主要就是从人力资源成本得比率指标来考察,以行业平均得劳动分配率、人事费用率、人力资源成本占总成本比重这三个比率指标为参照,衡量企业与行业对应比率指标得偏差程度。进行 人 力 资源成本控制很重要得环节就是进行人力资源成本项目得确认、计量与具体核算。所谓对人力资源成本项目得确认,就就是确定有关人力资源投资成本得每个项目得范围,对人力资源得取得、开发、使用、保障与离职等投入成本得交易或事项,都加以反映:人力资源成本项目确认之后,就要选择一定计量基础与计量方法,将人力资产成本加以数量化:并将人力资源取得成本、开发成本、使用成本、保障成本、离职成本进行具体核算与结转。在建 立 人 力资源成本弹性控制体系、水平控制体系,进行人力资源成本项目确认、计量与核算得基础上,根据PbCA理论加强人力资源成本预算控制,构建人力资源固定成本与变动成本得弹性控制结构,确定人力资源固定成本与变动成本分挂确定得模式,确定人力资源变动成本与企业得综合效益关系以及各子公司人力资源固定成本与该子公司得劳动生产率关系,使子公司得人力资源固定成本与该公司得劳动生产率指标挂钩浮动,确定该子公司与人力资源固定成本总额:再按照人力资源变动成本与子公司经济效益指标挂钩浮动状况确定该子公司得人力资源变动成本总额,来确定各子公司人力资源成本总额。东南大学工程硕士学位论文结论总之 , 人 力资源成本控制就是一个新得课题,由于时间与能力所限,本文仅对_人力资源成本控制进行了有限得探讨,如何进一步提高企业得人力资源成本控制必将成为企业今后关注得焦点问题与进一步研究得对象。 参考文献1穆罕默德侯赛因,管理与控制成本成本管理得25个诀窍,北京大学出版社,2000年;2荆新,王化成,刘俊彦,财务管理学,中国人民大学出版社,2002年;3何承金,人力资本管理,四川大学出版社,2000年;4加里德斯勒,人力资源管理,中国人民大学出版社,1999年;5林万祥,成本论,中国财政经济出版社,2001;6张小兵,战略人力资源管理及对我国企业得启示,当代经济,2004。 7戴德明,林钢,赵西卜财务会计学,中国人民大学出版,2002年8高伟富,张文贤,人力资源会计教程,上海财经出版社,2003年9彼得圣吉,第五项修炼,上海三联书店,1997年10志宏,人力资本定价:中国经济发展战略支点,中国人力资源开发, 2002年10期11王成荣,企业文化教程,中国人民大学出版社,2003年