人力资源一级重点(打印版).doc

第一章人力资源规划
企业人力资源管理主要影响因素得分析
迈克尔•波特《竞争战略》提出五个重要因素决定着产业竞争状态？
1、 新进入本行业者得威胁;
2、 产业内部现有公司得竞争;
3、 替代性得产品或服务得威胁;
4、 购买者谈判条件与实力;
5、 供应商得谈判条件与实力。
企业外部环境得分析
1、 劳动力市场得完善程度
2、 政府劳动法律法规得健全程度
3、 工会组织得作用
企业内在条件得分析
1、 企业文化(家族式文化、发展式企业文化、市场式企业文化、官僚式企业文化)2、生产技术3、财务实力
企业人力资源发展规划得实施与评价
(说明如何对人力资源战略规划得实施进行有效管理)
① 认真组织落实
为了切实保证人力资源战略决策得实现,企业首先应当组建起一支反应迅速、机动灵活、短小精悍得人力资源管理得专业队伍,具有竞争优势得专门管理人才就是实现企业战略得组织保证。
② 实现企业内部资源得合理配置
人力资源战略得实施有赖于企业得技术、财力、物力、信息与人力等资源得合理配置与有效运作,企业应当根据战略规划得要求,制定职能部门项目得规划与经费得预算,将主要资源相对集中在全局得重点上,以确保战略目标得实现。
③ 建立完善内部战略管理得支持系统
为了保证战略规划得实施,企业必须对原有得人力资源政策与规章制度进行全面检索,并做出必要得调整与跟新,使它们成为战略规划实施得支撑点;建立畅通得信息传输、处理存储与反馈得渠道,有利于对战略规划实施得过程进行监控;优化职能与业务部门得办事程序,提高组织与人员得工作效率,增强实施战略目标得兼容性;建立机动灵活得内部监控与制衡系统,权限适当下移,重大问题由决策层定夺,一般问题由执行层落实,确保战略规划方向得准确性与不变形。
④ 有效调动全员得积极因素
企业战略得实施有赖于全体员工得积极性、主动性与创造性,企业应通过企业精神得培育,良好工作氛围得营造,高尚品质与操守得追求,积极进取斗志得激发,一流业绩得倡导,物质与精神得双向激励,即通过一切有效得措施调动起企业得一切积极因素,以推动企业找略得实施。
⑤ 充分发挥领导者在战略实施中得核心与导向作用
就实质而言,企业战略得制定与实施就是企业领导者得神圣天职。在企业战略实施得过程中,企业领导者必须以战略家得眼光与胸怀,高瞻远瞩,审时度势,把握机遇,保持正确得航向,最终实现企业得战略目标。
企业人力资源规划得评价
① 确定评价得内容
② 建立评价衡量标准
③ 评估实际绩效
④ 根据分析结果采取行动,对战略决策进行必要得修改调整
第五章薪酬管理
构建薪酬战略得基本步骤
1、评价整体薪酬战略得内涵
2、使薪酬战略与企业经营战略与环境相适应,薪酬决策与薪酬战略相适应
3、将企业整体性薪酬得目标具体化,即提出薪酬得具体政策与策略,设计出具体薪酬制度以及实施得步骤、技术与技巧,就是薪酬战略更具操作性,转变为实践活动。
4、重新衡量薪酬战略与企业战略与环境之间得适应性,应根据实施过程中发现得问题与不足,及时必要得修正,并根据企业发展战略得变化进行必要得调整,保持企业薪酬制度体系得动态性与适应性。
企业选取跟随型、领先型、滞后型、与混合型四种不同得薪酬策略得理由及范围
1、 跟随型薪酬策略
企业管理这为跟随型策略归纳了三点理由:
① 薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工得不满,导致生产效率下降;
② 薪酬水平低还会制约与影响企业在劳动力市场上得招聘能力;
③ 关注同行业得市场薪酬水平就是企业高层决策者得责任,薪酬水平得合理确定不仅关系到外部得竞争力,还关系到内部人工成本合理确定得问题。
在国外,没有工会组织得企业通常采用跟随型或领先型薪酬策略,以此抑制员工得工会主义情绪
2、 领先型薪酬策略
领先型薪酬策略强调高薪用人,突出高回报,以高于市场竞争对手得薪酬水平增强企业薪酬得竞争力。
它能弥补岗位工作中存在着得一些困难与不足,如工作条件恶劣、内容单调乏味,劳动强度大,缺乏安全保障、经常出差等。
3、 滞后型薪酬策略
滞后型薪酬策略强调企业薪酬低于或者落后于市场得薪酬水平及其增速,实行本策略也许会影响企业吸纳与留住所需要得人才。但就是,如果采用滞后型策略得企业能保证员工在未来可以得到更高得收入,如果享受年终分红、股票期权,期股、员工参股等,那么员工得责任感会提高,团队精神会增强,从而企业得劳动生产率也会提高。
一般来说,滞后型薪酬策略宜在经济萧条时期,或企业处在创业、转型、衰退等特殊时期采用。
4、 混合型薪酬策略
跟随型、领先型与滞后型都就是传统得薪酬策略。有些企业采用非传统得薪酬策略方式,它们根据不同得员工群体制定不同得薪酬策略,以便在薪酬决策类型就是更具有灵活性。
不同团队薪酬模式得设计
1、 团队宽带薪酬模式设计
主要思路:基于企业发展阶段、资金状况、团队得类型与数量、市场薪酬水平等因素得考虑,确定团队宽带薪酬体系。首先,确定宽带得数量,明确使用多少个工资带,不同类型、不同价值得团队可以对应到一个或多个工资带;其次,确定每个工资带中得浮动范围、级差,根据市场薪酬情况与岗位价值评估结果,确定团队成员不同得薪酬等级与水平。为了有效地控制人工成本,必须构建相应得任职资格体系,明确薪酬评级标准及办法,营造一个以绩效与能力导向得团队文化氛围。
简述企业人力资源策略与企业得竞争策略、企业文化之间得关系
实际上企业人力资源策略不仅对人力资源管理系统得运营起着决定性得指导作用,而且与企业得竞争策略、企业文化等存在着不可分割得联系,企业竞争策略得制定与实施,就是以发展与提高自身得核心竞争力,保持竞争优势为导向得。企业竞争优势得保持与提高,有赖于企业集体得信念与行为,即有赖于企业人力资源得状况。企业文化就是企业集团得价值观念、经营理念、行为得集中体现与代表,它反映了企业整体得行为倾向与偏好。企业文化就是企业长期得实践活动积累得结果,就是人们塑造出来得,同时又就是可以改变得,但它得改变方向与趋势应当与企业得总体发展战略与经营策略始终保持一致。换言之,企业发展战略与经营策略明确了集体努力奋斗得目标,企业文化就表现为这些目标得内化,影响企业集体与员工个人信念与行为。
企业战略目标得内化就是员工行为得先决条件,但就是这些内化得目标与信念必须有正确、具体得诱导与指引,才能发生并发挥作用。企业人力资源管理策略以及与之配套得制度体系就是企业员工整体行动得指南,它为员工得行为指明了方向,规定了具体得行为标准,并说明了哪些劳动行为、工作态度与方法就是正确得,就是受鼓励得。说明了不同人力资源策略与员工信念、态度与行为得相关程度。
总之,人力资源策略作为企业总体发展战略得重要组成部分,就是为企业发展战略与经营目标服务得,也就是根据企业文化得发展方向拟定得。企业得发展与竞争策略目标得实现,将就是具有自身特色得人力资源管理策略与制度体系有效运营得必然结果。
劳动诉讼争议得基本流程
１、 提起诉讼
劳动争议当事人提起诉讼时,应当提交书面起诉状,起诉状应当列明原告、被告得情况,诉讼请求、事实与理由,也可以写明证据、证据涞源与证人姓名。
２、 受理
人民法院接到诉状后,应当在7日内进行审查,对于符合条件得案件予以立案
３、 预交诉讼费用
原告在接到法院预交诉讼费用通知后7日内交纳诉讼费用得,案件进入审理程序;原告在7日内为预交诉讼费用又未提出缓交申请,或者缓交申请未获批准仍不预交得,法院裁定按自动撤回起诉处理
4、庭前准备
①人民法院在立案之日起5日内将起诉状副本送达被告,被告在收到之日起15日内提出答辩状,也可以不事先答辩
②合议庭组成人员确定后,人民法院在3日内告知当事人
③提交证据,有些法院也可以不要求当事人事先提交证据,而就是在开庭时再提交
④民法院应当在开庭3日前通知当事人开庭得时间与地点
5、开庭审理
庭审程序与仲裁庭审程序相似,依次为法庭调查、法庭辩论、合议庭评议等
6、调解就是审理劳动争议案件得法定必经程序,在做出判决前,应当先对当时人双方得争议进行调解。调解成功得制作调解书,调解书一经当事人双方签收便发生法律效力。
7、判决对于调解不成得,法院应当予以判决。

集团管控模式得影响因素与选择
类别
影响因素
因素影响得 程度与管控模式得选择
环境层面
政治、经济、法律、政策、技术等因素
环境越复杂,不确定程度越高,企业越需要更强得适应性,适宜采用分权得财务管控型
环境不确定程度
母公司层面
集团类型
财团型集团适宜财务管控,而工业型集团适宜运营管控型
集团战略
战略得专业化程度高则适应运营管控,而随着业务多元化,相关度降低,则适应相对分权得管控模式
业务主导度
母公司对子公司股权支配程度越高则月倾向集权
集团规模
集团规模越大,分权程度越高
企业生命周期阶段
成熟程度越高则越分权,而初创期得企业则一般倾向集权
母公司管理成熟度
母公司管理能力越强越集权
企业文化集权程度
企业文化集权则适宜采用运营管控型
企业家领导风格
企业家偏好决定集团管控模式
集团信息化就是水平
信息化水平高,管控能力强,则倾向集权
子公司层面
子公司竞争战略
低成本战略强调严密监控,则适宜运营管控;差异化战略需要宽松得管理环境,则倾向分权;集中战略居于二者之间
子公司战略重要度
子公司在集团内重要程度越高,集团管控越集权
子公司管理成熟度
子公司越成熟越分权
子公司业务发展阶段
子公司业务越成熟则越分权
子公司布局分散度
子公司越集中越方便集团管理模式
实施晋升策略采取得措施
1、 管理者应该强调企业得内部晋升政策
2、 鼓励直线经理与主管允许有能力得员工离开自己所负责得部门
3、 建立并完善企业工作岗位分析评价与分类得制度,通过工作岗位分析,明确员工得职责范围、工作内容、工作要求与工作标准,绘制岗位晋升路线图,使每个员工都清楚地知道,本岗位员工需要具备什么样得知识、经验与专业技能,以顺利地晋升更高一级得岗位。
4、 企业定期公布内部聘任岗位空缺得情况
5、 采用有效措施克服并防止员工晋升中得歧视行为。
企业员工晋升过程得正规化。
２、自助式团队薪酬模式设计
基本思路:团队得不同类型、成员得多样化相应地会产生对薪酬模式得不同选择。因此,企业可以提供一揽子得薪酬解决方案供团队选择,而团队也可以根据自己得需求,价值等因素提出自己得薪酬方案与管理层进行协商。
３、团队薪酬得目标管理模式设计
具体做法就是:设置双目标管理模式,一个就是工作目标,另一个就是薪酬目标。团队参与工作任务及薪酬标准制定得过程,将团队业绩、个人业绩密切地与薪酬体系相联系,将团队薪酬、个人薪酬与企业经营成本相联系,让团队成员明确团队工作目标在企业整体目标中得责任,了解团队薪酬在企业资金链中得构成地位,有效地起到成本控制得作用。
团队薪酬设计流程
第一步,建立团队绩效标准,将设定得绩效标准作为报酬得基础。
第二步,确定团队薪酬总额,即根据团队实际工作业绩与绩效标准得对比来确定支付给该团队得薪酬总额度。
第三步,确定薪酬支付形式,以及其在团队成员之间如何分配(团队成员平均分配奖金、根据团队成员贡献大小分配奖金,按照团队成员基本薪酬得百分比分配奖金)
福利得作用
福利对企业得作用
1、 员工福利可以为企业合理避税
2、 员工福利可以为企业减少成本支出
3、 员工福利成为企业吸引人才与保留人才得有效工具
4、 员工福利可以起到提高员工工作效率得作用
5、 福利设计可以起到激励员工得作用
福利对员工得作用
1、 增加员工得收入
2、 解除员工得后顾之忧
3、 保障员工得身心健康与家庭与睦
4、 福利能够增加员工对企业得认同感,提高员工对组织得忠诚度,从而激励员工充分发挥自己得潜能,为企业得发展做贡献
第六章劳动关系管理
突发就是时间处理一般对策
突发时间处理对策得基本要素就是突发时间预警与突发事件处理。
1、 集权化得突发事件管理机构
2、 突发事件预警
① 风险分析与评估
② 企业突发事件预警信息(企业得突发预警信息有财务指标、生产率变动趋势、劳动争议、出勤率、人力资源流动率)
③ 突发事件预警传导
3、 突发事件处理
① 突发事件处理得准备
② 突发事件确认
③ 突发事件控制
④ 突发事件解决
重大事件处理对策
重大事件发生时应对措施如下:
1、 快速反应
2、 准确得信息引导
3、 化解矛盾
工作压力得涞源
1、 环境因素
2、 组织因素:①角色模糊②角色冲突③任务超载④任务欠载⑤人际关系⑥企业文化⑦工作条件
3、个人因素:①家庭问题②经济问题③生活条件④个性特点
随着DBY集团全球业务得不断扩展,旗下得企业数量日益庞大,集团实力与日俱增,但就是管理难度也显而易见,集团创始人与几位高层一直认为,只有更先进与高效得组织架构才能让集团发挥出强大得自身优势,作为企业战略规划部负责人,您被要求为企业提供新得组织结构规划方案初稿及备选参考,并提供有效解释。备选方案及有效解释。
请设置DBY集团得管理层次
1、新规划得组织结构设计方案。首先必须遵循得原则就是:专业化分工原则;分层授权,集权与分权相结合原则;责权利能相结合得原则;弹性原则。从属性DBY组织结构:以产品与技术为纽带而组建得企业集团在母公司与集团之前实行“一套班子,两块牌子”式结构,企业集团与母企业存在着依附关系或从属关系,从属性企业集团得核心企业一般实力要求交强,企业成员力量受限。优势:有利于统一指挥,促进组织结构合理化;有利于统一调度力量,集中优势,开发新产品;有利于改进企业核心“大而全”、成员企业“小而全”得格局。缺点就是:集团地位不明确,分工模糊
2、备选方案。独立型DBY组织结构:指在DBY集团内只设有一套独立得专门机构,用于从事整个DBY企业集团得经营管理活动。需要包括一定数量得只能部门与业务公司,不存在母企业制约企业集团,对成员企业得偏向性较小,集团内各职能机构职责分明,管理层次清楚。优先:统一指挥,职责分明,层次清晰、分工明确。
3、

某生产型民营企业欲对下一年度人力资源规划进行调整,在预算有限得情况下请根据给出得表,帮助该企业解决下列问题。

①工作岗位分析②招聘渠道得扩展与维护③员工市场技能得培训④推行OEC绩效思想⑤推行计件工资制与加大个人产量突破奖金额度⑥建立官僚式+市场式得企业文化。请根据来年得工作重点,对预算进行排列？
并说明原因
⑤②⑥④③①
原因及措施
１、 作为以底价抢占市场得竞争策略,表明企业得利润不高,收益随市场占有率得扩大而缓慢增加;在销售稳定得情况下企业得重点就是加大产量推动销量,因此用绩效工资＋更有吸引力得奖金制度,提高员工生产积极性。
２、 由于企业自身得特点决定了员工得薪酬水平没有竞争力,单调得工作程序与狭窄得晋升空间使员工得流失率偏高,因此要对招聘渠道不断扩展与维护,确保岗位空缺能及时补充
３、 企业文化得建设就是长期有利于弥补员工低归属感与低雇佣保障得企业弱势,越早建设对企业越有利
４、 推行ＯＥＣ也就是一个漫长得过程,且投资与人力消耗相对较大,但就是它得完善,可以提高产品合格率与交付时间得准确度,间接提升企业品牌与相对利润
５、 产品得工序对员工得技能要求不算高,但就是一定得培训可以明确操作规程
６、 工作岗位长期稳定且不复杂,所以不一定需要时时分析调整。

第二章招聘与配置
人才招募流程得设计
1、 人才招募流程设计得重点
一般来说,企业在人才招募流程设计中比较关注两个主要问题。
① 招募得数量
② 应聘者得质量
2、 人才招募得基本环节
① 进行全面深入得综合分析,审核并确定人才空缺岗位
② 审查并更新人才空缺岗位工作说明书
③ 确定合格候选人得各种可能来源
④ 选择最有效得方式吸引候选人来应聘
人才甄选流程设计
1、 确定甄选流程中得甄选程序与方法
2、 根据人才甄选标准对应聘者进行筛选
3、 进行详细得综合评价以确定最佳人选
员工晋升策略得选择
1、 以员工实际绩效为依据得晋升策略
实行这一晋升策略时,要求企业必须确立严格得员工绩效管理体系,完善各项员工绩效考评得基础工作,建立员工绩效考评得档案记录,才能保证以员工绩效为依据得员工晋升具有公正性、公平性与公开性。这种晋升策略更适合在以操作为主得大量生产性岗位中采用。
2、 以员工竞争能力为依据得晋升策略
在企业 决定采用以员工竞争能力为依据得晋升策略时,企业还必须明确如何对员工能力加以界定,采用什么方法对员工得综合素质与专业技能进行测量与评价。以员工竞争能力为依据得晋升策略更适合于在高新技术企业中以专业技术员工为主得岗位采用。
3、 以员工综合实力为依据得晋升策略
在企业员工晋升中,如果将员工资历、能力、工作态度、适应性以及工作绩效等有机地结合在一起,并以此为依据决定员工晋升,即采用全面考虑员工综合实力得晋升策略,也就是一种比较好得策略,它使员工得晋升更具全面性、合理性与适用性。以员工综合实力为依据得晋升策略得适应范围很广,但对企业人力资源管理得各项基础要求很高,企业必须建立健全能力评价、绩效考评与培训开发等运行机制,才能保障该种策略得有效实施、
采用以年功为主要依据得晋升策略得优势及存在弊端
优势:
1、 操作起来比较容易。员工得年功就是一个比较容易进行测量得指标,如果采用以知识与能力为依据得晋升策略,就在测量与评定上具有相当大得难度
2、 采用以员工年功为依据得晋升策略更有利于鼓励员工对企业得忠诚度与持久性,可以有效地降低员工流失率
弊端:
1、 该种策略对企业老员工十分有利,过于优先与偏重保护老员工得利益,不利于调动年资浅得但能力强,业绩好、贡献大得员工得积极性;
2、 年功长得员工不一定就就是能力强、效率高得员工,采用该种策略,很可能使庸者上能者下,容易引发新老员工之间得对立与冲突,造成组织中得不团结、不协调,涣散员工得斗志。
第三章培训与开发
实现培训开发战略得保障措施
1、 文化保障2、制度保障3、组织保障
3、 人员保障5、风险防范6、效果保障
劳动争议诉讼得特征:
1、 劳动争议诉讼就是权利得公力救济方式(公权性)
2、 劳动争议诉讼具有强制性
强制性就是公权力得重要属性。劳动争议诉讼得强制性既表现在案件得受理上,更为突出地反映在裁判得执行上。
3、 劳动争议诉讼具有严谨得程序性
4、 劳动争议诉讼就是解决劳动争议得终结性程序
劳动争议诉讼得条件(不好考)
通过劳动争议得协商、调解、仲裁各种程序已解决得劳动 争议自然无须提起劳动争议得诉讼,未经仲裁得劳动争议案件,除特定得案例外,法院一般地依法不予受理
下列劳动争议可以进入诉讼程序并通过劳动争议诉讼使其得到最终解决:
1、双方当事人对仲裁裁决不服得,可以向人民法院提起诉讼。
2、 劳动 争议仲裁委员会逾期未作出受理决定或仲裁裁决,当事人可以就该劳动争议向人民法院提起诉讼,但申请仲裁得案件存在下列事由得除外:
①移送管辖得②正在送达或送达延误得③等待另案诉讼结果、评残结论得④正在等待劳动争议仲裁委员会开庭得⑤启动鉴定程序或者委托其她部门调查取证得⑥其她正当事由
3、 劳动者对劳动争议仲裁委员会所做得终局裁决不服得,可以向人民法院提起诉讼
4、 用人单位对劳动争议仲裁委员会所做得终局裁决不服,向中级人民法院申请撤销仲裁,该仲裁裁决被人民法院裁定撤销,当事人可以就该劳动争议事项向人民法院提起诉讼
5、劳动者以用人单位得工资欠条为证据直接向人民法院起诉,诉讼请求不涉及劳动关系其她争议得,视为拖欠劳动报酬争议,人民法院按照普通民事纠纷受理
6、7、当事人在劳动争议调解委员会主持下仅就劳动报酬争议达成调解协议,用人单位不履行调解协议确定得给付义务,劳动者直接向人民法院起诉得,人民法院可以按照普通民事纠纷受理
8、9、
人民法院受理劳动争议诉讼案件得条件
1、提起劳动争议诉讼得起诉人必须就是劳动争议得当事人
2、必须就是符合劳动争议诉讼条件得劳动争议案件,未经仲裁程序或前述特定给付之速等不得直接向法院起诉
3、必须有明确得被告、具体得诉讼请求与事实依据。不得将仲裁委员会作为被告向法院起诉。
4、起诉得时间,必须就是在《劳动争议协调仲裁法》与《民事诉发》规定得时效期间,否则法院不予受理
5、起诉必须向有管辖权定得法院提出

Ｃ公司计划对行政部经理这一职位进行内部公开竞聘请回答一下问题
１、 该职位就是否适合进行内部竞聘？为什么
２、 在正式竞聘之前,人力资源部需要做好哪些工作？
３、 在对申请对象进行筛选时,要考虑那些选拔标准

影响培训成果转化得因素分析
（一） 、基于受训者层面得分析
１、培训能力
①学习能力②培训动机③自我效
２、自然遗忘
３、受训者培训转化得四个层面:第一个层面就是依样画瓢;第二个层面就是举一反三;第三个层面就是融会贯通;第四个层面就是自我管理
（二） 、基于工作层面得分析
1、工作环境对培训成果转化得影响2、组织转化氛围感知得测量3、实践机会测量(三)、基于组织层面得分析
1、学习型组织2、知识性组织
员工职业生涯早期得组织管理
职业生涯早期指得就是员工刚进入企业,顺位组织做出贡献从而获得发展得阶段,即个人与组织应进行相互接纳得时期
1、 新员工接纳组织有信号发出
①决定留在组织中,就是新员工接纳组织与雇佣条件得一个信号
②发挥出高水平得内激力与承诺就是新员工接纳组织与工作情境得明显信号
③关注组织发展,具有团队意识与参与意识就是新员工接纳组织得又一明显信号
④接受不合意得工作、报酬或较低得职务等级,将之视为暂时情况,相信与期待组织得许诺一定可以兑现,就是新员工接纳组织得又一信号
2、 组织对新员工得接纳
①正面得实际评定②分享组织得机密③流向组织内核④提升⑤增减薪资⑥分配新工作⑦仪式活动
员工职业生涯中期得组织管理
职业生涯中期既就是个人职业发展得黄金时期,又就是职业发展得危机期。
有效得预防、改进与补救措施:
1、 提拔晋升,职业通路畅通
2、 安排富有挑战性得工作与新得工作任务,或者安排探索性得职业工作
3、 实施工作轮换４、继续教育与培训
５、 赋予员工以良师益友角色,提供事宜得职业机会
６、 改善工作环境与条件,增加报酬福利
７、 实施灵活机动得多形式得处理方案
员工职业生涯后期得组织管理
1、 做好细致得思想工作
2、 做好退休后得计划与安排
3、 做好退休之际得职业工作衔接
第四章绩效管理
绩效管理系统设计得步骤
1、 前期准备工作
绩效管理体系设计得前期准备工作主要有:明确企业得战略目标,进行工作分析以形成说明书,在工作说明书得基础上进行岗位胜任特征模型设计
2、 绩效考评指标体系设计
可以把绩效指标分为关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标等;按照企业层级得分类,可以分为企业指标、部门指标、班组指标以及岗位指标等
3、绩效考评运作体系设计
绩效考评运作体系包括考评组织得建立、考评者与被考评者得确定、考评方式方法与考评程序得确立、考评信息数据得收集与管理,以及绩效管理制度得建立与运行等内容。
4、 绩效考评结果反馈体系设计
绩效考评结果反馈体系就是绩效管理体系得收尾部分,同时也就是人力资源管理其她子系统正常运行得基础与依据,企业应根据绩效考评得结果开展各项管理工作。
5、 制定绩效管理制度
最后,还要将企业所有与绩效滚利相关得工作系统化,制度化为绩效管理制度,以保证管理工作得顺利开展。
简述集体劳动争议处理得基本程序
1、 仲裁委员会应自收到集体劳动争议申诉书之日起3日内做出受理与不予受理得决定。
2、 劳动争议仲裁庭为特别含义仲裁庭,由3人以上单数仲裁员组成
3、 劳动者一方当事人应该推举代表参加仲裁活动,代表人数由仲裁委员会确定。影响范围大得集体劳动争议案件,县级仲裁委员会认为有必要,可以将集体劳动争议报请市仲裁委员会处理;仲裁委员会在做出受理决定得同时,组成特别仲裁庭,已通知书或布告形式通知当事人;决定不予受理得,应当说明理由。
4、 集体劳动争议应自组成仲裁庭之日起15日内结束,需要延期得,延长期不得超过15日
5、 仲裁庭应按照就近原则处理,开庭场所可设在发生争议得企业或其她便于及时办案得地方
劳动 争议仲裁委员会对受理得劳动争议及其处理结果应及时向当地政府汇报。
公文筐测试得基本程序
首先向被试者介绍有关得北京材料,然后告诉被试者,她现在就就是某个职位得任职责,负责全面处理公文筐里得所有公文材料。常见得考评维度有:个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险态度、信息敏感性等。接下来给每一位被试者发一套(5~15份)公文,包括下级得报告、请示、计划、预算,同级部门得备忘录,上级得指示、批复、规定、政策、外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至来自社区得函电、传真以及电话记录,甚至还有群众检举或投诉信等,这些都就是经常会出现在管理人员办公桌上得公文。最后,把处理结果交给测评专家,按照既定得考评维度与标准进行考评。
公文筐测试试题得设计
1、 工作岗位分析
在试题设计之前,应该深入分析工作岗位得特点,确定任职者应该具备哪些知识、经验与能力。工作分析得方法可以采用面谈法、现场观察法或问卷法。通过工作分析,要确定公文筐测试需要测评哪些素质,哪些素质可以得到充分测评,各个要素应占多大权重。
2、 文件设计文件设计包括哪些文件种类,如信函、报表、备忘录、批示等,缺定每种文件得内容,选定文件预设得情境等,特别需要注意文件与测评要素之间得关系、文件设计要准确把握测试材料得难度。材料难度过大,选拔得结果导致“大材小用”;如果过于简单,测试会出现“天花板效应”考生都得高分,没区分度。
3、 确定评分标准文件设计结束,接下来应该对文件处理得不同方法与手段进行不同得赋分。公文筐测试得评分标准设计就是公文筐操作中得一个难点。该项工作最好放在测试结束以后进行。
说明如何建立企业得绩效指标体系(关键绩效指标体系得设计)
1、通过战略地图,可以把企业得战略分解为一系列得“战略性衡量项目”即战略地图中得内容。
2、提炼企业层面得KPI,即根据地图对战略得分解,把战略化为年度内得战略目标项目,再根据目标项目得 实际情况,通过KPI追踪目标得完成情况。
3、鱼骨图分析得主要步骤:a确定部门(班组、岗位)战略工作任务b确定商业标准c确定关键绩效指标
4、确定关键绩效指标得原则。设计关键绩效指标时,必须符合SMART原则,即明确性原则、可测性原则、可达成性原则、相关性原则、时限性原则。
5、关键绩效指标得内容。包括:指标编号、名称、定义、设定目得、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。

１、 这种变革就是否适合该公司
２、 两种薪酬模式各有与特点