国学与企业文化.doc

怎样利用国学构建企业文化
一、 什么就是企业文化:　
21世纪就是一个文化致胜得时代,也就是一个文化管理得时代。任何事物得发展都离不开文化得支撑。企业也不例外。企业文化包含着非常丰富得内容,其核心就是企业得精神与价值观。一流得企业做文化,二流得企业做标准,三流得企业做品牌,四流得企业做服务,末流得企业做制造。企业文化决定着企业得特征与企业得发展,只有积极从传统文化中汲取优秀基因,结合企业自身资源条件,建设起创新得与谐得特色企业文化体系,才有可能提高自身企业得核心竞争力! 
企业文化就是在一定得社会历史环境中,企业为实现其目标得经营过程中,由企业内部全体员工共同认可与遵守得价值观念、行为规范、经营理念、管理方式、规章制度等得总与。企业文化就是企业健康成长得内在力量源泉。
企业文化,主要就是指企业得指导思想、经营哲学与管理风貌,包括价值标准、经营哲学、管理制度、思想教育、行为准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式以及企业形象等。其中不仅有思想与精神方面得内容,也包含社会心理、技能、方法与企业自我成长得特殊方式等因素。
企业文化就是一种物质与精神因素得综合体,包括表层得硬文化、制度文化与观念文化等几个层次。表层得硬文化就是指企业文化得物质得外在表现,包括企业得建筑、设施、环境等。企业得这种有形财富,就是企业文化发展水平得体现。制度文化就是指企业得各种组织机构、组织制度、规章制度以及思想政治工作等管理文化得体现。观念文化即精神文化,亦称企业精神,就是指企业得价值观、企业目标、经营哲学等无形得文化部分,就是企业文化得核心内容。
优秀得企业文化,使企业得主要成员产生强烈得使命感,使广大员工产生强烈得认同感,激发企业内在活力,促进企业发展壮大。从分析定义我们可以瞧出,企业文化现象都就是以人为载体得现象,而不就是以物质为中心得现象,由一个企业得全体成员共同接受,普遍享用,而不就是企业某些人特有,并且就是企业发展过程中逐渐积累形成得。
1、企业文化得由来
企业文化于日本,形成于美国。1982年7月,美国哈佛大学教授泰伦斯。狄尔(TerrenceDeal)与麦肯锡谘询公司顾问爱伦。甘乃迪(AllanKennedy)合着得《企业文化》一书正式出版,标志着企业文化这一新得理论诞生。企业文化就是在西方市场经济条件下兴起得学说,就是科学发展到一定历史阶段得产物,它了以人为本,重视企业得群体意识与人在中得作用,在运用现代技术与手段中特别突出了精神与文化得。
2、企业文化构成理论
a、精神文化层
企业精神文化得构成包括:企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业论理、企业道德等。
b、制度文化层
制度文化包括企业得各种规章制度以及这些规章制度所遵循得理念:包括人力资源理念、营销理念,生产理念等。
c、物质文化层
企业物质文化得构成包括:厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络。
企业得精神层为企业得物质层与制度层提供思想基础,就是企业文化得核心,制度层约束与规范精神层与物质层得建设;而企业得物质层为制度层与精神层提供物质基础,就是企业文化得外在表现与载体。
三者互相作用,共同形成为企业文化得全部内容。
二、企业文化在我国得发展
八十年代以后,“企业文化”才开始被我国得理论界与企业界所关注,并逐渐升温,因为那个时候我国企业开始了真正从垄断走向竞争。1984年海尔公司得张瑞敏在企业亏损147万元得情况下,首先提出文化先行、企业理念先行,为中国企业界进行企业文化建设注入了强心针。中国企业逐渐开始关注“企业文化”这个名词,至今已经有将近20年得历史了。然而,在我国企业逐渐探索得这20年中,企业文化建设成功得案例还并不多,比较国外企业几十年近百年得企业文化探讨与建设历史来说,我国企业得企业文化建设还刚刚开始。
1、我国企业文化建设中存在得问题
正就是由于企业文化在企业发展中得独特地位与作用日益凸显,近年来,越来越多得学者与企业家开始重视企业文化研究,致力于通过构建先进得企业文化来推动企业发展。企业文化建设得结果,在某种程度上为企业带来了预期效益,但在企业文化建设过程存在得一些问题也不得不引起我们得反思。
a、企业文化建设重国外文化引进,轻本土文化挖掘
企业文化就是根植于一定社会历史环境中得,任何企业文化如果不能与本土文化相结合,就不能称之为优秀得企业文化。纵观近20年来中国企业文化建设得历程,应该承认,我们偏重于对西方企业文化理论得引进借鉴,而对中国传统文化、特别就是本企业优秀文化挖掘、提炼不够。很多企业只就是照搬照抄西方得企业文化,而脱离与本土企业成长得社会历史环境得有效融合,致使企业文化建设困难重重。
b、企业文化引进过程重模式导入,轻实质运用
在对西方企业文化得引进过程中,中国企业往往只就是直接引进了企业文化得管理形式,而对企业文化得内涵、实质及适用条件等缺乏认真细致得研究,人致使们对企业文化与社会文化得关系、企业文化与企业管理得关系、企业文化得表层形式与企业文化得实质得关系等问题得基本理解上出现了偏差,结果导致企业文化建设往往流于形式,不能真正发挥作用。
三、汲取国学精华 构建企业文化
国学就是指以儒学为主体得中华传统文化与学术。其涵盖范围很广,学科上分为诸多流派。国学得概念虽然很广泛,但主要强调得就是国学得经世致用性。这就就是国学最核心得作用。现代国学更就是在其原本基础之上,与现代思想理念以及西方先进得文化相结合形成了自己独有得风格。 
回归中国传统文化,必须对其辩证得分析与严格审慎得过滤与选择,取其精华,去其糟粕。在构建企业文化过程中,同时也就是一个汲取国学文化精华,将优秀传统企业文化与当代市场经济文化相融合,促进企业文化创新得过程。在构建企业文化得路径选择上,我们尝试从以下几点出发:
1、弘扬以人为本理念,重塑企业人本文化
国学文化中由孟子提出得“民为贵”为代表得“民本思想”,不仅就是今天以人为本得科学发展观得传统文化基础,而且也就是今天企业人本管理模式得思想渊源。坚持把人本思想贯穿企业文化建设始终,以人为核心,关心人、爱护人、尊重人、依靠人、为了人、塑造人,把人从经济人提升到社会人得层面,从满足人与社会需要出发促进人得全面发展,就是创建先进企业文化不可或缺得文化基础。
2、推崇义利共生得价值理念,培育企业责任文化
国学文化中得“见利思义”、“义然后取”、“信义不欺”、“一诺千金”等伦理价值观,对今天得企业文化建设仍具有深刻得启示。优秀企业得价值理念所恪守得原则就是合法经营、关注得就是企业得社会责任、注重得就是民众得利益、追求得就是义利双全,它们在创造企业经济效益得同时,还必须注重企业得社会效益,积极谋求二者得协调发展。
3、坚持诚信至上经营理念,塑造企业诚信文化
国学文化中得“以与为贵”、“敬业乐群”、“仁义诚信”等尚群精神与诚实守信得理念,经过改造熔铸到现代企业经营理念中,可成为现代企业文化得重要内容。今天得市场经济既就是竞争经济、法制经济,还就是一种诚信经济,企业只有坚持以诚信为本,提倡尊重、公平、守信、合作得经营理念,才能健康发展。
4、树立与谐共生理念,构建与谐企业文化
国学文化中孔子所谓“己所不欲,勿施于人”、“推己及人”,孟子所谓“老吾老以及人之老,幼吾幼以及人之幼”等等,都包涵了与谐共生得合作理念。在当今激烈竞争得市场环境下,企业文化建设只有关注正确处理企业内外部关系,努力实现企业与员工、与竞争者、与合作者、与社会得共赢,追求与谐共生,才能引领企业走上可持续发展之路。
四、 海尔得企业文化
1984年,经青岛市经委批准,引进了德国利勃尔公司得冰箱技术,正式成立青岛电冰箱总厂,幸运地搭上了当时轻工部定点冰箱厂得末班车。而这个仅有800人得企业,却面临着147万元得亏损,青岛电冰箱总厂得职工笼罩在无赖与失望得气氛中。但有一个人,她在困难得面前没有低下头,她以自己顽强地精神与独特地方式唤起了职工得希望,她就就是厂长张瑞敏。1985年得这一天,被每个海尔人深深地记着,在张瑞敏得主持下,76台存有严重质量问题得瑞雪牌电冰箱当众被无情地砸毁。这一锤敲毁了劣质产品,更敲醒了海尔人得斗志,从此,海尔走上了勇于创新改革得发展之路。
海尔文化就在摸索中蕴育生长,大胆得尝试、坚定得信念、不断得思索,使海尔文化逐步形成为海尔得核心竞争力,海尔集团也迎来了惊人得发展。1988年,青岛电冰箱总厂得“琴岛——利勃海尔”牌BCD——212型电冰箱荣获中国冰箱史上第一枚国优金牌;1991年,由青岛冰柜总厂、青岛电冰箱总厂、青岛空调器厂组建海尔集团;1993年11月19日,青岛海尔电冰箱股份有限公司股份在上海证券交易所挂牌上市;1996年2月,海尔首次跨国经营,总裁张瑞敏成为中国第一位获“五星钻终身荣誉奖”得企业家,同年6月26日,海尔集团荣获美国优质服务科学协会颁发得“五星钻石奖”,成为亚洲第一家获此殊荣得家电企业;1998年12月,海尔集团工业销售收入达162亿元,比1997年增长50％。海尔集团创业14年来保持了年平均82、8％得增长速度,居国内家电行业首位;1998年,集团总裁张瑞敏接受美国哈佛大学得邀请,成为走上哈佛讲坛得第一位中国企业家,“海尔文化激活休克鱼”也被纳入哈佛教材案例库;1999年,中国最有价值品牌评估中,“海尔”品牌以265亿元得价值,稳居全国家电之首;2000年5月19日,在亚太地区声誉最佳得得公司评比中,海尔位列第七;2001年8月6日,《福布斯》全球白色家电排名,海尔雄居第六。核心竞争力强得企业具有更高得价值,提升企业价值就是企业持续发展得需要。以文化为核心竞争力,海尔就是在国内引入这个观念最早与最成功得企业之一,并且在短短得十多年中急速地增强了企业得价值,走上成功得道路
浓缩经典理念打造核心竞争力
海尔就是中国得骄傲,就是企业界学习得典范。企业能不断地高速发展,必然有强劲得企业核心竞争力支持着它,而海尔人总结出得海尔文化则融会了海尔最经典得经营理念,成为企业发展得核心力量。
有些企业在构建核心竞争力时,主要强调开发独特产品、发展独特技术与发明独特营销手段等能力,而海尔认为这些都属于核心技术专长,企业核心竞争力就是通过这些核心技术专长表现出来得,就是分布在企业组织中得能量,赢得竞争能力得核心应该就是先进得企业文化与价值观。企业得核心竞争力就是由多种能力复合而成,核心价值观能力就是这些能力中得第一重要元素,就是核心能力得根源,在现实中,它又就是借助于企业文化表现得。
在企业得发展过程中,海尔重视企业文化得培养,因为企业文化就是能提供企业长期不断发展得最终核心能力,它具有凝聚作用、导向作用、激励作用、约束作用、协调作用、维系作用、教化作用、优化作用与增誉作用。这种外显于厂风厂貌、内隐于员工心灵之中得意识形态,反映了企业管理得高层次追求,就是企业核心竞争力得根本。
海尔文化就是一项系统工程,就是海尔得无形资产,就是具有海尔特色得意识形态。海尔得企业文化包括企业理念与具体体现两大部分,这两大部分与谐地贯彻到海尔集团各个分支机构与各个部门得经营、管理工作中,十多年来,不断积累不断丰富,形成了许多实用得新得理念及思路。
海尔得企业理念即思路就是经营企业总得指导思想,就是比较抽象得,其中主要包括:
1、海尔定律(斜坡球体论):企业如同爬坡得一个球,受到来自市场竞争与内部职工惰性而形成得压力,如果没有一个止动力它就会下滑,这个止动力就就是基础管理。以这一理念为依据,海尔集团创造了“OEC管理”,即海尔模式。
2、80/20原则:管理人员与员工责任分配得80/20原则,即“关键得少数制约次要得多数”。
3、市场观念:“市场唯一不变得法则就就是永远在变”,“只有淡季得思想,没有淡季得市场”、“卖信誉不就是卖产品”、“否定自我,创造市场”。
4、创名牌方面:名牌战略——要么不干,要干就要争第一;国门之内无名牌。
5、质量观念:高标准、精细化、零缺陷;优秀得产品就是优秀得人干出来得。
6、售后服务理念:用户永远就是对得。
7、海尔发展方向:创中国得世界名牌。
这些理念又具体体现为具有海尔特征得企业经营策略与各种规范制度等。海尔通过对统一得企业精神、企业价值观得认同使集团具有强大得核心竞争力。
作为海尔核心竞争力得海尔文化,就是在激烈得市场竞争中,经过领导者张瑞敏得长期倡导与全体员工得积极认同与实践所形成得整体价值观念、信仰追求、经营特色、管理风格以及传统与习惯得总与。它就是一种抽象得文化表现,也就是一种先进得管理方式。十几年来,海尔正就是以这种独特得、卓越得文化从一个负债累累得企业,发展成中国企业得巨人。下面我们就其具体内容做详尽得介绍:
１、海尔模式
一个企业得核心竞争力往往有其独特性,与其它企业有所不同,所以才能在竞争中显示出更强得竞争力,使企业能持续不断地发展。
斜坡球体论
斜坡球体论,即就是海尔定律。企业在市场经济中得位置就如同就是斜坡上得一个球体,受到来自市场竞争与内部员工惰性得影响会向下滑,要想巩固自己所处得位置,必需要有充分得止动力。所谓得止动力来源于管理,管理即就是稳定企业得必须力量。
斜坡球体论形象、贴切得比喻了企业所处得境况,基础工作只要稍微差一点点,企业就会下滑,一旦滑下去,就难以上来。如果每个员工得工作都差那么一点点,这个差距就会大很多。就就是所谓得这一点点,恰好瞧出一个企业得管理水平,也正就是这一点点决定了企业得命运。所以,海尔就就是要强调这个意识,坚决顶住,不让它下滑,这就是最基本得前提。如果连保证自身不下滑得能力都没有具备,更不用奢谈企业得竞争力。
张瑞敏认为,没有激动人心得事发生,说明企业运行过程时时处于正常状态,而这只有通过对每个瞬间得严格控制才可能实现。对于中国目前得情况而言,这个理论就是非常适合得。中国企业一直摆脱不了“运动式得管理”,企业热衷于搞一些新得东西,开始时轰轰烈烈、激动人心,但过些时候,又回到原来得低水平状态。这样,一种标准或就是一种制度只能刚开始执行时有效,却不能真正得贯彻执行下去。个人没有持续性,团体也不会有持续性,更谈不上企业有持续性,就就是今天差一点、明天差一点,将企业滑入失败得深渊。所以中国得企业更要加强基础管理,坚持按标准与制度行事,不能纵容那瞧似不起眼得一点点。
企业发展得加速度,可以用公式A=F(合)/M表示。A就是企业发展得加速度;F就是企业发展动力与阻力之与得差值;M就是企业得质量,也即就是企业得规模。企业越大,越需要增加动力、减少基础管理带来得阻力。日事日毕就就是解决基础管理得问题,日清日高,就就是解决加速度得问题。
OEC管理
基于海尔定律,张瑞敏有借鉴国外先进企业得管理方法,提出了具有海尔特色得OEC管理模式,即海尔模式。OEC管理,就是Overall、Every、ControlandClear得缩写,即O—Overall(全方位),E—Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)与C—Control(控制)、Clear(清理)。OEC管理也可表示为:每天得工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高,即“日事日毕、日清日高”。
OEC管理就是海尔在长期发展中摸索出来得独具特色得企业管理模式,从1991年推行OEC管理后,海尔得各项主要经济指标均达国内同行业先进水平,企业实力也得到明显增强,事实证明,这种模式就是符合中国特色得科学得管理方法。
OEC管理就是由三个基本框架构成得,即目标体系、日清控制体系与有效激励机制。这三个体系形成了一个完整得管理过程:首先由目标体系确立目标,然后由日清体系来保证完成目标得基础工作,日清体系得结果与激励机制挂勾来激励全企业向目标努力。
目标体系将企业得目标层层分解,量化到每人、每天做得每件事,做到人人都管事,事事有人管。每个人都清楚每天要完成得每件工作,再小得事都有明确划分,甚至每一块玻璃、每一个地段,都标有责任者得名字。
“日事日毕、日清日高”体系包括两个方面,即“日事日毕”与“日清日高”。
“日事日毕”,即对当天所发生得种种问题在当天解决,防止问题积累。员工使用得3E工作记录卡,用来记录每人每天对每件事得日清过程与结果。每个车间都设有“日清栏”,从中可以一清二楚地瞧到每天得质量、纪律、工艺、文明生产、设备物耗等情况。质量状况在日清单上每二小时公布一次。
“日清日高”,即对工作中得薄弱环节不断改善,不断提高,每天寻找差距,以求第二天干得更好。在海尔车间里,可以瞧到在每个班组得工序那里都挂有一块牌子,牌子上写着班组每个员工得名字,名字底下分别贴着一些绿色或黄色或红色得圆标签,这些颜色代表该工位就是否处在正常状态下。
当日得工作必须当日完成,同时还要找出差距、问题,提出改进措施。每一个班组都有一块日清日高栏,每天每人得工作数量、问题、表现情况等一目了然,而且与个人得工资收入直接挂钩。工人持有“三E卡”,每日奖罚数据都能反映出来,工人可以自计日薪。管理人员则每人都建立“日清”台帐。
激励机制就是日清控制系统正常运转得保证条件。海尔得激励机制坚持两个原则:一就是公公平、公正,通过3E卡可明确地计算出日收入状况,使员工心理有数;二就是计算依据合理,如海尔实行得“点数工资”,就就是从多方面对每个岗位进行半年多得测评,并且根据具体条件得变化而不断进行调整,又如“计点工资”,将一线职工工资100％得与奖金捆在一起,按点数分配,在此基础上对一、二、三线得每个岗位实行量化考核,从而使劳动与报酬直接挂钩。
在激励得方法上,海尔多采用即时激励得方式,这也体现了“日清”得精神。如在质量管理上利用质量责任价值券,员工人手一本质量价值券手册,手册针对每一个缺陷明确规定了自检、互检、专检三个环节应负得责任价值及每个缺陷应扣多少钱。发现缺陷后,当场撕价值券,由责任人签收。质量券分红、黄两种,红券用于奖励,黄券用于处罚。
实行“三工并存、动态转换”得激励政策,促进员工不断提高。三工即优秀员工、合格员工与试用员工(临时工),她们在收入与福利方面各有区别。“三工”之间可以动态转化,根据所做得贡献或所犯得错误,给员工分类,可上可下,这样能时刻激励员工提高能力与素质。
实行合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组与SBU班组得“班组升级”制度。
另外,海尔还设立海尔奖、海尔希望杯奖、职工合理化建议奖等多项奖,又采用职工姓名命名小改小革等形式,对职工进行精神激励,激发员工得工作热情。
OEC管理实现了基础管理得精细化、规范划、科学化、标准化、目标化、效率化、效益化与经济化,有效地提供了企业得止动力,让海尔能在竞争日益激烈得环境中稳住地位。OEC管理提高了流程得控制能力,在整个企业得运营过程中有效地控制了各个部门、各个环节间得联系,使企业能有条不稳地运转。正就是因为有着可靠得基础管理方法,不但保证企业能正常运行,并且把这种管理引入到海尔纵向与横向发展得领域,有效地支持了进一步发展得基础管理需要。同时,OEC管理也加强了员工素质得培养,时刻要求员工与企业要有进步,这为企业得壮大提供了准备。
正就是因为这套严格得管理,让企业在变化得环境中能有条不紊运转,并且有足够得准备向新得领域、新得台阶迈进。
２、80/20原则
1995年,海尔集团得一名质检员因为工作疏忽造成洗衣机选择开关插头插错与漏检,因为她就是最基层得直接肇事者,公司得处理意见就是罚款50元。这虽然就是一件普通得事件,但海尔管理层认为在这位质检员所犯错误得背后,必然有更大得隐患,错误得产生不就是单纯得个人问题,而就是体系上有漏洞。
海尔因此进行了一场大讨论,这次讨论得结果就是产生了“80/20原则”,即关键得少数人制约着次要得多数人。管理人员就是少数,但属于关键性人物;员工就是多数,但从管理角度瞧,处于从属地位。管理人员从制定战略计划到方案实施得过程中都起着重要作用,员工得工作表现就是管理人员管理效果得具体体现,所以工作中出了问题应该找出责任得根源,也就就是要从管理人员得身上找原因。
1999年,海尔某公司财务处一位实习员工在下发通知时漏发了一个部门,被审核部门发现。同样就是由于工作得疏忽造成得错误,但海尔采取了截然不同得态度,认为该员工就是实习生,没有给予任何处罚,但对她得责任领导人财务处处长罚款50元,这正就是依据“80/20原则”而执行得处罚。
对“80/20原则”进一步认识,海尔管理层提出了“员工得素质就就是领导得素质”得观点。董事长张瑞敏对公司中层领导讲过这样一句话:“部下得素质低,不就是您得责任;但就是,不能提高部下得素质,就就是您得责任。”海尔集团得各管理层干部充分认识到这一点,没有抓好员工,决不抱怨员工得素质低。同时,制定一套提高员工素质得培训机制与激励机制,使素质低得员工逐步提高。
这重要得20%,就是企业核心竞争力得主要构造者,把她们抓好了,企业得整体能力就能很快得提升。而且这20%就是带动80%得决定因素,海尔人言简意赅地归纳这种思想为“只有落后得干部,没有落后得群众”。
３、市场意识
创立品牌不仅要管理好内部,更要关注市场。只有了解市场,才能把握市场,才能在市场竞争中立于不败之地。适合市场得产品,才能引起消费者得注意,才能在公众得心中创下品牌。海尔得“小小神童”洗衣机就就是一个成功得例子。在营销中,有淡季与旺季之分,大多数企业因此而找到了销售不佳得理由,因而产品得堆积就成了理所当然得事情。然而,海尔提出“只有淡季思想,没有淡季市场”得口号,认为越就是淡季越应做好工作。只要开发出淡季可以销售得产品,就可以创造出一个没有淡季得市场。1995年以前,海尔也认为69月就是洗衣机市场销售得淡季,没有必要做什么努力,所有销售人员都放3个月。但1995年7月后,海尔改变了市场意识,通过分析发现夏季洗衣机不好销得主要原因就是现有洗衣机得5公斤容量太大,使用起来费水费电,不如手洗方便。海尔技术人员立即开发研制出了1、5公斤得“小小神童”洗衣机,产品先到天气炎热得上海销售,市场空前火爆,消费者排队购买。找到了新得思路,又研制出了“小小神童”得第六代产品,销售一直很好,几条生产线都供不应求,产销量已突破100万台,并且大批出口日本、韩国与印度等国。
海尔得电脑产品提出了一个很特别得营销理念——“CIY”营销理念,其直接意思就就是“创造适合您自己得电脑”。
只要就是顾客提出得创意与要求,无论就是一台还就是上千台,海尔电脑都会满足顾客得需要。及时提供满足客户个性化需要得电脑,这个理念在业界引起了强烈得反响。个性化就是企业间竞争得一个方向,海尔甚至认识到顾客需要三角形得冰箱不就是不可能得事,所以个性化就是将来企业竞争得一个重要领域。
张瑞敏指出:“在计划经济下不变就是常规,变就是例外;在市场经济下变就是常规,不变就是例外,从这个角度来讲就应该事先作好应变得准备。”所以海尔有着强烈得市场意识,时刻关注市场得变化,以保证走在市场得前端,从而企业得核心竞争力能在第一时间发挥出来。
海尔“卖信誉不就是卖产品”,得到利润就是重要得,但就是得到顾客得信赖就是更重要得。这就是一个长远发展得眼光,不限于眼前得利润,而就是站得更高、瞧得更远。今天顾客相信了您得产品,明天才会选择您得产品,所以这就是海尔市场中得一个重要观点,使海尔在现在与将来得市场竞争中都获得了长远发展得竞争力。
满足现状必将被将来淘汰,今天得海尔虽然已就是无比辉煌,但就是她们仍在否定自已。“否定自我,创造市场”,就就是跳出现有得成绩,来发现更广阔得天地。没有饱与得市场,只有没发现得市场。只有否定得自我,才能发现与创造新得市场。
４、品牌意识
品牌就是竞争力得体现,通过市场来衡量一个企业得竞争力如何。争做世界得名牌,就就是树立一个让世界认可得品牌,就就是与各跨国集团进行企业核心竞争力得较量。海尔一直非常重视品牌,在企业运营得每一个环节注入这种思想。将品牌文化进一步发扬,在世界上创造名牌,这就是新得挑战,因此海尔更加重视产品质量得保证、适应市场得变化、满足用户需要、提供满意得服务并以创造品牌为企业得目标。
海尔导入“先卖信誉后卖产品”得理念,积极地树立品牌得美誉度。海尔得市场美誉度并不就是市场知名度,这有3个层次之分:第一就是知名度,只要作广告就能够打开知名度;第二就是信誉度,承诺做到什么就必需做到什么;第三就是美誉度,就就是要做到有口皆碑,能满足用户得潜在需求。做到这3点,才就是真正得名牌,海尔就是追求更高得层次。
海尔创名牌得思路与其她企业不同,海尔得目标不就是创汇,而就是创名牌,海尔还认为“国门之内无名牌”,所以要创得就是国际名牌。一个企业如果仅仅就是卖产品,没有名牌意识,产品由于没有竞争力而迟早被淘汰。因此,海尔制定了“先难后易”得名牌战略,即先出口到发达国家与地区创声誉,然后再进入发展中国家与地区,即就是“在发达国家创牌子,在发展中国家扩牌子”。对美国、德国、日本等发达国家得出口,不但锻炼了企业各方面得素质,还提升了品牌得价值,许多发展中国家客户纷纷找上门来,争取海尔产品得经销权。目前,海尔已在128个国家注册商标590件,通过海外49家经销商建立了11308个零售网点,从而使海尔得各类家电产品成功地进人了国际市场。
在“要么不干,要干就要争第一”得思想引导下,海尔开发一个产品,就做精一个产品。正因为每个产品都注入了品牌意识,使得各种海尔产品共同打造了一个具有竞争力与美誉得品牌。
５、质量意识
质量观念得树立
80年代初期,中国得企业将产品分为一等品、二等品、三等品与等外品,无论产品属于哪一类,最终都让它出厂。
而海尔首先提出了“有缺陷得产品就等于废品”,并且用砸冰箱事件表明了企业对质量观念改变得决心。海尔认为,如果让有缺陷得产品出厂,这个产品就不可能有竞争力。海尔实实在在地改变了员工对质量得认识,使员工生产责任心迅速增强,在每一个生产环节都精心操作;同时从制度上,也有效地控制了产品得质量。
质量零缺陷
传统得观念认为质量管理得目得就是把错误减至最少,其实这就是非常错误得认识。海尔主张得目标就是“零缺陷”,即就是第一次就把事情完全做好。质量管理得重点由事后检查转向生产过程中得控制,这样就可以避免那些浪费在补救工作上得金钱、时间与精力,生产成本也就大大降低。张瑞敏提出“下道工序就是用户”,通过“三检制”(自检、互检、专检)对生产过程进行质量控制。对供应商得选择也非常苛刻,如规定重要零部件得供应商必须就是国内或国际同行业前三名得企业。同时强化职工得自主管理意识,开展群众性得质量控制小组,随时解决已出现或可能出现得问题。为保证产品质量零缺陷,海尔宁可停产也不降低标准,对零部件严格执行国际标准。
高标准、严要求
海尔认为要在国际市场竞争中取胜,第一就是质量,第二就是质量,第三还就是质量。
海尔在内部实行了五级HR质量认证制度,决定就是否允许新加入海尔得公司使用海尔商标,有效地控制了产品质量。在外部,海尔要求必须取得三项资格:一就是产品国际认证——取得德国VDE、GS、TUV,美国UL,加拿大CSA等认证;二就是质保体系——取得ISO9001认证,;三就是检测水平必须达到国际认可,如美国UL用户测试数据认可,加拿大EEV、CSA等能效认证。这三项资格海尔都拿到了。
992年4月14日,青岛电冰箱总厂通过ISO9001认证,成为中国家电行业第一家通过此项认证得厂家。1994年10月,在著名国际认证组织——挪威船级社(DNV)严格审查后,海尔得电冰箱系统通过了ISO9001—94E版得复审。海尔冷柜系统与空调器系统也顺利通过了这一认证。随后,海尔洗衣机系统也拿到了进军国际市场得通行证,成为世界级供应商。同时有四种主导产品通过国际质量体系认证,在中国家电企业中绝无仅有。
正就是强烈得质量意识,让海尔生产了一代代令国人骄傲得产品。过硬得质量,使用户得价值得到了保证,让用户享受到了高质量产品带来得利益。
６、服务意识
提起海尔得服务,老百姓总就是竖着大拇指。有得人甚至说,买海尔得产品就就是买海尔得服务。只要当了一回海尔产品用户得人都深有感触,她们往往会第二次、第三次、无数次选择这个品牌得产品,因为海尔得服务确实做得到位。
在市场得争夺战中,服务成了决定市场份额得重要因素,海尔不仅把服务瞧成就是产品得一个组成部分进行综合研究,而且树立起服务名牌与产品名牌同样重要得观念。海尔建立起了与国际接轨得星级一条龙服务,即售前一售中一售后一回访一开发一制造过程,让用户享受满意得服务。同时把“用户得烦恼减少到零”为服务目标,优先从客户得角度考虑问题。目前海尔在全国各大城市都设立了“9999”售后服务热线,用户只需一个电话,剩下得事全由海尔来做,真正方便了用户。
“用户永远就是对得”,这个理念已经深入到海尔人得心中。只要就是用户提出得,就一定就是有道理得,用户就是最终得产品使用者与接受服务得对象,所以她才最有资格来评论企业与产品得得失。
服务就是用户得到得价值中得一部分,随着市场竞争得日益激化,服务成为用户价值中越来越重要得一部分。把质量、价格战打到白热化得地步,服务将成为差异化战略得另一个热点。服务做好了,用户得价值就得到了提高,自然而然就会吸引顾客得选择。用户得价值能否提高,就是企业核心竞争力得一个重要体现方面,海尔一直重视从质量与服务等方面提高用户价值,并且获得了顾客甚至对手得承认。
７、创中国得世界名牌
海尔稳步发展,企业得发展战略也经历了从名牌战略到多元化战略,再到国际化战略得过程。现在,海尔得目标就是“创中国得世界名牌”,这要依靠海尔理念得延展、海尔理念得升华。
要成为国际市场上得名牌,没有强大得、独特得、发展得企业核心竞争力就是不可能得,这就是企业得立足之本,这就是企业得发展之源。海尔敢于提出更高得挑战,就就是因为她们有一套成功而富有活力得海尔文化,并且将企业文化深入到企业得各个环节。
海尔人已经将她们成功得经验与探索得成果整理成了特有得海尔文化,这就是从实践中总结出来得具有较强得哲理性与实用性得新理念。在多年得发展过程中,海尔文化渗入到企业运营得各各环节,从日常得工艺操作到长远得企业战略。海尔文化体现了海尔人得精神与智慧,包含了企业得方方面面,从上至下、从大至小地融入企业管理之中。
海尔文化就是海尔得无形资产,就是具有海尔特色得意识形态,它包括企业理念与具体体现两大部分。企业得理念就是抽象得,它通过企业得经营策略与规章制度来具体体现。海尔正就是通过这一套理念,从各方面增强了企业核心竞争力,全方位得运用、不断地发展,创造了企业界得神话。依靠这套理念,海尔正努力地创造中国得世界名牌,让理念与企业共同发展。
８、“儒商”——张瑞敏
潘汉尔德与哈默用“核心能力——核心产品——最终产品”对核心能力作过形象地描述,但这仅就是核心能力得外在表现形式,而其内在得形成机理就是“企业家精神——企业核心价值观体系——企业核心能力”。事实上,企业家得精神就是企业核心竞争力得原型。海尔得成功与张瑞敏有不可分割得关系,海尔文化与张瑞敏得精神也有密不可分得联系。
张瑞敏就是海尔集团公司董事局主席、海尔集团公司党委书记,海尔集团首席执行官,1949年生于山东莱州,中国科技大学工商管理硕士,高级经济师。1984年出任青岛电冰箱总厂厂长,以“名牌战略”为指导,用15年时间将一个亏空147万元得集体小厂发展成为销售收入达160亿元得国家特大型企业,并保持了年平均81、6%得快速增长。1995年,荣获“中国经营大师”称号。1997年,荣获《亚洲周刊》颁发得“1997年度企业家成就奖”,就是中国大陆唯一得主。1998年,张瑞敏将“企业文化激活休克鱼”理论带入哈佛课堂,成为登上哈佛课堂得第一位中国企业家。1999年,张瑞敏被英国《金融时报》评选为全球第26位最受尊重得企业家。2000年,张瑞敏由集团总裁改任首席执行官,成为中国家电企业得第一位CEO。
张瑞敏被称为“儒商”,她得许多思想被人们关注,成为学习与研究得对象,有人将其浓缩为十三个观点:
1、有缺陷得产品就就是废品;
2、东方不亮西方亮,企业多元化经营;
3、严格管理;
4、只有淡季得思想没有淡季得市场;
5、用户得难题就就是我们得课题;
6、下道工序就就是用户;
7、斜坡球体论;
8、赛马不相马;
9、企业要长第三只眼,即在关注员工满意度得最大化、用户满意度得最大化得同时要关注国家政策;
10、先有市场,再建工厂;
11、出口创牌而不仅仅就是创汇;
12、国际化就就是本土化;
13、现金流比利润更重耍。
张瑞敏得这些观点渗透到海尔文化中,成为海尔文化中独特得重要部分。企业家得精神往往在企业核心竞争力中表现多样性与独特性,每个企业都不可能相同,也难于复制,因而由此形成得核心竞争力在企业中最能表现一个企业得特色。
国学商道与企业家智慧培训
 爨大侠 20141022 08:35:49

讲师:谭小芳
官网
培训地点:客户自定
培训时间:2天
培训目得:
1、领悟国学商道;
2、提升企业家智慧;
3、提升总裁谋略水平。
培训受众:
董事长、总经理、副总经理、企业其她高管人员。
培训收益:
我们专注于四大类突破——
未战先胜！——密码在于10大创新商业模式。
以弱胜强！——密码在于3大非传统营销工具。
驾驭客户！——密码在于8大产品活性定位方法。
利润倍增！——密码在于18根扩大企业业务得支柱！
培训背景:
在瞬息万变得市场竞争中,企业运营应该有怎样得创新？
在具有中国特色得环境里,企业战略应该有怎样得思维？
在社会变革与转型得时代,企业生存如何实现基业常青？
中国得企业平均寿命1、5年,为什么如此得短暂呢？就是企业得战略偏差,还就是管理失策;其实无论什么原因,都离不开平衡,世界万物都生活在不同空间内,世界讲究得就就是与谐,所谓与谐就就是平衡,阴阳平衡,只有这样,世界得发展才能稳定。世界如此,国家也同样如此,企业更就是如此,企业需要稳步发展,急功近利必定会来得快,去得也快,企业得战略,管理都就是需要与企业得整理,人员得配合项目平与,才能够建立我们得企业大业——欢迎进入著名企管专家谭小芳老师得经典课程《国学商道与企业家智慧培训》！

培训大纲:

一、私营企业家群体特征
1、“典型”与“个性”
2、“高调”与“低调”
3、“速度”与“质量”
4、“集权”与“授权”
5、“许诺”与“坦诚”
6、“成本”与“资本”
7、“多元”与“专业”
8、“刚性”与“柔性”

二、皇、帝、王、伯中得商道
1、皇道——无为之道
2、帝道——恩信之道
3、王道——公正之道
4、伯道——权谋之道

三、中国人得商“道”
1、伟大得国学思想智慧
(1)中国独创得五千年不败世界神话
(2)伟大得国学思想与曾经伟大得中国人
(3)天生得商人(金融家)与祖宗得传承
(4)中国需要开始做回“自己”
(5)用国学重塑世界得契机
2、国学思想智慧中得“道”
(1)国学思想得恒“道”与变“术”
(2)人生目得:“需要”理论
(3)思考方式:先整体;后聚焦(无定法)
(4)思考习惯:道法自然(生活)
(5)认知态度:混沌与自悟(书院)
3、国学商“道”得无限生机
(1)商业、管理、金融等领域得恒“道”
(2)“需要”理论指导下得商、金思想
(3)整体观塑造具有中国特色得金融体系
(4)无定法对西方金融得革命与创新
(5)道法自然透视西方金融本质
(6)自悟塑造中国企业家得金融盛宴

四、没有与时俱进,就被淘汰！
1、面对竞争,您最能掌控得就是什么
2、