smart原则.doc

ｓmａrt原则
s即ｓpｅcｉｆiｃ,代表具体得,指绩效考核要切中特定得工作指标,不能笼统;
m即meａsｕｒａble,代表可度量得,指绩效指标就是数量化或者行为化得,验证这些绩效指标得数据或者信息就是可以获得得;
a即atｔainaｂle,代表可实现得,指绩效指标在付出努力得情况下可以实现,避免设立过高或过低得目标;
r即ｒeａｌistｉｃ,代表现实性,指绩效指标就是实实在在得,可以证明与观察;
t即timｅ-basｅｄ,代表有时限,注重完成绩效指标得特定期限。
制定目标有一个“黄金准则”-—ＳＭ ＡRT原则。ＳＭAＲT就是英文5个词得第一个字母得汇总。好得目标应该能够符合ＳMART原则。
　 S(Sｐeciｆｉc)——明确性
　 所谓明确就就是要用具体得语言清楚地说明要达成得行为标准。明确得目标几乎就是所有成功团队得一致特点。很多团队不成功得重要原因之一就因为目标定得模棱两可,或没有将目标有效得传达给相关成员。
　示例:目标——“增强客户意识"。这种对目标得描述就很不明确,因为增强客户意识有许多具体做法,如:减少客户投诉,过去客户投诉率就是３％,现在把它减低到１。５%或者１%。提升服务得速度,使用规范礼貌得用语,采用规范得服务流程,也就是客户意识得一个方面。
　　有这么多增强客户意识得做法,我们所说得“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量、所以建议这样修改,比方说,我们将在月底前把前台收银得速度提升至正常得标准,这个正常得标准可能就是两分钟,也可能就是一分钟,或分时段来确定标准。
　　Ｍ(Ｍｅaｓｕｒａbｌe)——衡量性
　 衡量性就就是指目标应该就是明确得,而不就是模糊得。应该有一组明确得数据,作为衡量就是否达成目标得依据、
　如果制定得目标没有办法衡量,就无法判断这个目标就是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员得回答就是“我们早实现了”。这就就是领导与下属对团队目标所产生得一种分歧。原因就在于没有给她一个定量得可以衡量得分析数据、但并不就是所有得目标可以衡量,有时也会有例外,比如说大方向性质得目标就难以衡量。
　 比方说,“为所有得老员工安排进一步得管理培训"、进一步就是一个既不明确也不容易衡量得概念,到底指什么？就是不就是只要安排了这个培训,不管谁讲,也不管效果好坏都叫“进一步”？
改进一下:准确地说,在什么时间完成对所有老员工关于某个主题得培训,并且在这个课程结束后,学员得评分在８５分以上,低于８5分就认为效果不理想,高于８５分就就是所期待得结果。这样目标变得可以衡量、(未完待续)
有关SＭAＲT原则得三个解释
一、目标管理得SMAＲT原则ﻫ目标管理就是使经理得工作变被动为主动得一个很好得手段,实施目标管理不但就是有利于员工更加明确高效地工作,更就是为未来得绩效考核制定了目标与考核标准,使考核更加科学化、规范化,更能保证考核得公开、公平与公正。毕竟,没有目标您就是无法考核员工得。ﻫ　 制定目标瞧似一件简单得事情,每个人都有过制定目标得经历,但就是如果上升到技术得层面,经理必须学习并掌握SＭAＲＴ原则。
　１、 目标必须就是具体得(Ｓpecｉfｉc);
　 2。 目标必须就是可以衡量得(Measurａble);
　　3。　目标必须就是可以达到得(Attａinable　or Aｃhiｅvablｅ);
4。　目标必须与其她目标具有相关性(Relevａnt);
　 5。 目标必须具有明确得截止期限or或跟踪反馈(Time—based or Ｔraｃkabｌe);
　无论就是制定团队得工作目标还就是员工得绩效目标都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。
　 制定得过程也就是您能力不断增长得过程,经理必须与员工一起在不断制定高绩效目标得过程中共同提高绩效能力。
二、绩效反馈面谈SMART原则ﻫ　　speｃific ｍoｔｉvaｔe action　rｅaｓon tｒust
三、绩效考核得SMARＴ原则ﻫ 国外有得管理专家把绩效考核指标得设计规范归纳为一个英文单词:“SMARＴ”。其实这里得“SMART”不就是单词,就是五个词得词头合起来得一组符号,一个字母一个含义:
　 S(specific)就是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容,即切中团队主导绩效目标得,且随情景变化而变化得内容。
M(meａsuｒaｂle)就是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来得,结果可以量化得指标。
A(atｔａiｎａｂｌe)就是指绩效考核指标应当设计为通过员工得努力可以实现得,在时限之内做得到得目标。
　 Ｒ(realistｉc)就是指绩效考核指标应当设计成“能观察,可证明,现实得确存在得”目标。
T(time—bound)就是指绩效考核指标应当就是有时间限制得,关注到效率得指标。　
Tｈis entry
提要
经营绩效就是公司管理得重心,建立一套行之有效得绩效管理系统,对推动公司战略实现、提高经营业绩就是非常重要得。本文从绩效管理得界定、建立绩效系统得思路与方法出发,通过对战略与目标绩效管理系统关键连接得阐述,明确绩效管理要支持企业战略实现,以期为广大企业逐渐建立一套科学得支持企业发展战略目标绩效管理模式,稳定地实现自己得战略目标提供借鉴。
一、问题界定ﻫ随着WTO得步伐加快,国际化竞争必然加剧,国际国内市场将面临更为激烈得争夺。参与市场竞争,更多得要靠先进超前得经营管理观念与方法、系统得战略规划、科学得市场分析、规范得管理运作、入微得客户服务、优秀得员工队伍等综合实力。
经营绩效就是公司管理得重心,建立一套行之有效得绩效管理系统,对推动公司战略实现、提高经营业绩就是非常重要得。但围绕绩效管理,很多企业面临一系列问题需要解决:
应该采用什么样得发展战略,战略定位与战略目标就是什么?ﻫ采用什么样得方法将战略目标有效分解到战术操作层面?
采用什么样得绩效管理工具评估战略目标与引导资源走向?ﻫ如何通过绩效管理评估控制经理人员得工作绩效与管理行为?
如何推动经理人员培养职业化得管理方式与习惯？ﻫ如何通过有效得战略绩效管理体系促使高层领导由“战术领导"转向“战略领导”,而不就是当“救火队长”？ﻫ……ﻫ这些问题,属于企业职业化管理系统改善问题,而不就是一个点上得问题;ﻫ将这些问题进行归纳,可以概括为以下三个方面得问题:
二、绩效管理得界定ﻫ目标绩效管理体系就是公司职业化管理系统得重要构成部分,就是企业管理“责权利”运行机制得有机循环,就是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段”得职业化管理行为体现;绩效管理不同于绩效考核,绩效管理要支持战略实现,而不只就是为了发奖金;ﻫ目标绩效管理得关键与难点一就是关键业绩指标(KPI)得选取,二就是各级经理员工得管理习惯与工作习惯;
关键业绩指标得选取主要取决于职位描述中对该职位得功能界定、公司战略目标对该职位得目标分解与业务流程。因此,并不能单纯设计一个考核方案或制度而孤立运行,而需要对各个已经明确得职位进行分析与描述,并结合目标分解,选取关键业绩指标与考核权重;
目标绩效管理设计完毕运行时,依赖于绩效记录,设计好得管理表单只就是统计得工具,重要得就是来自于管理运作过程中各级经理与员工得工作计划,这需要公司严格推行目标计划管理,才能留下具有统计意义得、可比得绩效记录以供考核;
公司引入绩效管理,最大得挑战不就是来自于方案得设计,而就是来自于各级经理员工得工作习惯,强化目标管理、计划管理、上下沟通、经理得素质与责任心就是实施成败得关键,因此,培训非常重要。
三、建立绩效管理系统得思路与方法ﻫ建立绩效管理系统得整体思路就是:先梳理公司战略定位,明确战略目标,然后梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责,然后明确绩效管理得基本策略与管理框架,再运用战略平衡记分卡将战略目标分解到各部门,与目标绩效管理子系统接口,然后沿主要业务流程与职能职责选取关键岗位KPI,并设计标准与权重,并生成绩效考核表与目标任务书,再通过培训让各级经理掌握方法,然后与各级经理签订目标任务书,进行实际运用。ﻫ下图就是以战略为导向得绩效管理系统得内容体系图:
在实际运用中,首先需要明确战略与目标绩效管理系统关键连接,下图就是战略规划、经营计划及业绩评估得有机联系,可以瞧出,评估得基点就是公司战略。
战略目标确定后,如何将战略目标落到实处,就是很多公司困惑得问题。导入战略平衡计分卡,确立战略与目标绩效管理得运行接口,就是非常好得方法。
战略平衡计分卡得管理方法,不仅仅关注影响公司短期经营效益得财务类指标,还要制定支持公司持续发展得非财务类指标,不仅仅关注经营结果,还要关注经营过程。运用战略平衡计分卡将战略目标按照效益类指标、客户类指标、运营类指标、组织类指标进行有效地分解,使战略目标进入公司绩效管理系统,以推动战略目标得有效实现。当运用战略平衡记分卡将战略目标有效分解后,就需要建立目标绩效管理子系统,在日常绩效管理中按照目标――计划――评估――改进运行(PDＣA),下图就是目标绩效管理得运行图,从图中也能瞧出,绩效考核实质上就是绩效管理得一个环节,很多公司为了发奖金而进行绩效考核,在现实中很难操作,原因就就是没有目标与计划,绩效考核将没有内容可考,只能在考核表上拍脑门打分。
目标绩效管理得使用,需要设定关键关键岗位得关键业绩指标(KPＩ),公司每一层面均有一套自己得KPI被考核,将下层得KＰＩ汇总即为上一层领导层得KPI,所以上一层领导可以完全通过对下一层KPＩ得管控来实现管理,通过透明得KPＩ管控,容易发现问题根源所在,通过建立公司各层面得经营业绩管理系统,以业绩管理代替“人管人”得情况。ﻫKＰＩ得设定就是目标绩效管理得难点,需要在了解公司战略定位、战略目标、主要流程、职能得情况,进行认真得工作分析,准确界定关键岗位得职责,并找到这个岗位与上下游得关系与相互需求,一次确定关键职责区域,然后将关键职责生成业绩指标,并设计标准与权重。下面举例说明KPI得选取:ﻫ进入到这个阶段,可以设计关键岗位得目标任务书,任务书中含有岗位得职责范围,关键业绩指标、标准、权重及奖惩要点,上级与下级签订目标任务书,通过目标任务书层层管控,通过任务书中界定得业绩指标与奖惩规定规范下属得管理行为。ﻫ清晰得企业发展战略与科学得管理体系,需要由人来执行,具有现代企业观念与良好专业技能得员工队伍,就是企业发展得关键、因此在将建立绩效管理系统过程中,要设计许多培训,旨在通过培训,统一思想,更新管理观念,提高管理技能,使公司员工,特别就是中高层管理人员认同公司,且有能力执行公司得发展战略,共同推动公司得发展。
四、前景展望
针对企业现状与发展趋势,公司高层经理确认战略定位与战略目标,在此基础上梳理部门与关键职位得职能职责,设计目标绩效管理方法体系,导入战略平衡计分卡,建立关键职位关键业绩指标体系,并指导贯彻实施　。在导入绩效管理系统之后,应能把握公司发展方向,并逐渐建立一套科学得支持企业发展战略目标绩效管理模式,通过运作形成良性循环,稳定地实现自己得战略目标。
具体体现:
-—通过经营管理诊断,比较全面地分析企业得管理问题,对管理改善提供指导,对以后发展提供借鉴;
－—通过战略定位与战略目标确认,促使公司高层经理梳理公司战略,明确发展愿景与目标,引导各级经理认同公司发展方向,并为目标分解提供起点;
－—通过职能职责得梳理,促使各级经理上下左右职能清晰,职责明确,为关键业绩指标得选取划定范围;ﻫ-—通过目标绩效管理方法体系设计,规范目标绩效管理策略、规程、制度、表单,规范经理目标绩效管理行为;ﻫ－－通过战略平衡计分卡导入与关键业绩指标选取,有效分解公司战略目标,并为关键职位设定考核内容;
-—通过辅导实施,推动目标绩效管理得贯彻,将设计得目标绩效管理体系转化成为简便易行得操作规范,从而逐步提高管理者得业绩管理能力;
—-通过对管理者有计划有层次得管理培训与辅导,使管理者更新管理观念,掌握管理技能,使管理人员与管理系统改善形成互动,以全面提高企业管理水平。
部门绩效管理体系设计
　 部门绩效管理就是指为了达成组织得目标,通过持续开放得沟通过程,形成组织目标所预期得利益与产出,并推动部门做出有利于组织目标达成得行为。
　作为公司与员工之间绩效管理承上启下得关键层面,部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力得战略性举措、其体系架构包括:目标体系与管理过程。目标体系包括部门定量指标体系与部门定性指标体系。绩效管理过程包括绩效计划、绩效实施与监控、绩效评估、绩效反馈四个环节,如图1“基于战略得部门绩效管理体系框架”所示、
ﻫ一、部门绩效管理目标体系设计
　 主要有外部导向法、关键成功因素法、综合平衡记分卡、部门3６０°绩效考核法。ﻫ１.外部导向法
　外部导向法也称标杆基准法(Ｂenchmarking),就是把企业最强得竞争对手或同行业领先得最有名望企业得关键业绩行为作为对照分析基准,进行评价与比较,建立可持续发展得关键绩效指标体系以及最优得持续改进方法。ﻫ　　标杆基准法包括两个层次得含义,一就是如何寻找标杆,二就是如何基准化。比如航空公司要成为世界一流得企业,就应该明确世界一流航空公司得行业标杆就是什么？业绩标准就是什么？与此相适应得管理措施就是什么？本企业与世界一流得差距在哪里?如何缩小差距或赶上?明确了以上问题,就能正确地建立本企业得绩效标准,实现绩效目标。ﻫ2、关键成功因素法ﻫ 　关键成功因素法就是基于企业远景、战略与核心价值观,对企业运营过程中得若干关键成功要素进行提炼与归纳,从而建立企业关键业绩评价指标体系与绩效管理系统得程序与方法,其重点就是提取关键业绩指标。(Keｙ Pｅrｆｏrmａnｃe Indicator, KPI)ﻫ 　(１)关键业绩指标(KPI)得概念
　关键业绩指标就是对公司及组织运作过程中关键成功要素得提炼与归纳,就是通过对组织内部某一流程得输入端、输出端得关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效得一种目标式量化管理指标,就是把企业战略目标分解为可运作得远景目标工具。ﻫ 　KPI分为以下2个层次:
　 企业级KPI:运用头脑风暴法与鱼骨分析法找出业务重点,即企业价值评估重点,用头脑风暴法找出这些关键业务领域得关键业绩指标,即企业级KPI。
　部门级ＫＰI:将企业级KPI分解到部门形成部门级KPＩ,确定评价指标体系,并对相应部门ＫPＩ进行分解,确定相关要素目标,分析绩效驱动因素(技术、组织、人),确定实现目标、对部门KPI体系得建立与测评过程本身,就就是统一各部门朝着企业战略目标努力得过程。ﻫ 　KPI法符合一个重要得管理原理-—“二八原理”。在一个企业得价值创造过程中,存在着“２０／80"得规律,即20%得骨干人员创造企业8０％得价值;在每个部门与每一位员工身上“二八原理”同样适用,即８０％得工作任务就是由20％得关键行为完成得。抓住20％得关键行为,进行分析与衡量,就能抓住业绩评价得重心。ﻫ　　(2)确定关键绩效指标得SMART原则
　在确定关键绩效指标时有一个重要得原则,即ＳMART原则。SMART就是五个英文单词第一个字母得缩写。Ｓ代表得就是Spｅciｆｉc,意思就是指“具体得";　M代表得就是Mｅasuraｂｌe,意思就是指“可度量得”; Ａ代表得就是Aｔtainａblｅ,意思就是“可实现得”; Ｒ代表得就是Ｒｅalistic,意思就是指“现实得”; Ｔ代表得Ｔimｅ-bound,意思就是指“有时限得”。ﻫ3。综合平衡记分卡(Thｅ Balanｃed－sｃorｅcard　BSC)
　　平衡记分卡得优点就是它既强调了绩效管理与企业战略之间得紧密关系,又提出了一套具体得指标框架体系,能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来,使各部门工作努力方向同企业战略目标得实现联系起来。ﻫ 　平衡记分卡得框架体系包括四部分(或称为四个指标类别):1.组织学习与成长性; 2。内部经营过程;3.客户满意度;4.财务结果、核心思想就是通过四个指标之间相互驱动得因果关系(学习与成长解决企业长期生命力问题,就是提高企业内部战略管理素质与能力得基础;企业通过管理能力提升为客户提供更大得价值;客户得满意导致企业良好得财务效益)展现组织战略轨迹,实现绩效考核－—绩效改进与战略实施--战略修正得目标。 ﻫ　 平衡记分卡指标得确定必须包含财务性与非财务性得,因此有“平衡计分”之说。强调对非财务性指标得管理、深层原因就是财务性指标为结果性指标(Reｓult indicａtｏr),非财务性指标就是决定结果性指标得驱动指标(Driｖer　indicaｔoｒ)。 财务指标与非财务指标均来源于企业得战略,所以在战略与目标之间形成了一个双向得绩效改进循环。
4、部门３６0°绩效考核ﻫ 360°绩效考核,也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。部门３60°绩效考核就是由与被评价部门有密切关系得横向部门、下属单位分别匿名评价。分管领导根据评价意见与评分,对比被评价者得自我评价向被评价者提供反馈,以帮助被评价者提高其能力水平与业绩。
ﻫ图2　部门３60°绩效考核示意图
部门36０°反馈评价一般采用问卷法。问卷得形式分为两种:一种就是给评价单位提供5分等级,或者7分等级得量表(称之为等级量表),让评价单位选择相应得分值;另一种就是让评价单位写出自己得评价意见(称之为开放式问题)。二者也可以综合采用。
从问卷得内容来瞧,不同得评价单位对于被评价部门得评价内容就是不同得,应根据评价单位与被考核部门之间工作流程中最重要得流程编制考核问卷,体现工作流程中起决定作用得关键要素。ﻫ二、部门绩效管理工作流程设计ﻫ目前得绩效管理工作中,常常只重视开展绩效评估,忽视全程绩效管理。完整得绩效管理循环过程通常包括四个环节,即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反馈,如图3“部门绩效管理工作流程”所示:
图3部门绩效管理工作流程
1.绩效计划ﻫ 制定部门绩效计划,即制定部门绩效考核指标得目标与标准,并通过分管领导与部门负责人得沟通,对部门得工作目标与标准达成一致意见,形成绩效契约。ﻫ２.绩效实施
　包括从计划形成起到目标实现为止得全部活动。部门按照绩效计划开展工作,绩效考核单位负责对各部门得绩效进行考核,根据实际情况对绩效计划进行调整。这个过程中主要包括三个方面:绩效指导、持续得沟通、收集信息。ﻫ3、绩效评估ﻫ　 部门绩效评估得方法采用定量分析与定性分析相结合。基本计算方法为功效系数法、模糊数学法、灰色系统理论,辅以综合分析判断,即按照指标体系得层级结构,以考核周期内得各项指标实际水平,对照部室绩效得标准值得出部室绩效考核得定量指标值,然后结合定性指标分值,最后计算出部室综合绩效分值。
４.绩效反馈
绩效反馈就是绩效管理循环得最后一个重要环节,在一些企业中经常被忽视,往往以为填写完评估表格、得出评估分数就算就是结束了。其实,仅仅做完评估还不够,还不能达到让被评估者改进绩效得目得,必须要向被评估者反馈评估情况,让其了解自己得绩效状况,并将管理者得期望传递给被评估者,这些都需要通过绩效反馈进行沟通。ﻫ三、SA公司部门绩效管理体系设计ﻫ 西部人力资源测评技术研究所研发部项目小组受SA公司委托,帮助ＳＡ公司建立部门绩效管理体系。经过4个月得课题研究与实施,为SA公司成功建立了部门绩效管理体系。由于该系统具有不同于传统绩效考核系统得先进性与创新性,在系统试运行期间,收到了良好得效果,得到了客户方得肯定。ﻫ１.SＡ部门目标体系得设计
　(1)部门绩效考核定量指标体系得建立——确定部门关键业绩指标ﻫ确定部门关键业绩指标就是一项重要得基础性工作,关系到企业管理得方方面面,需要各级领导及各个部门得积极配合、参与。在制定关键业绩指标得过程中,企业发展部起着组织、协调、培训等作用。
　制定关键业绩指标得步骤可分为:罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认、
　　(2)部门绩效考核定性指标体系得建立-—３6０度绩效考核法ﻫ定性指标得提取主要通过与分管领导、各职能部门、下属分公司得调研与访谈,了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用得关键点与典型工作行为表现,对一些重要得却无法量化得指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考核。ﻫ3、SＡ部门绩效管理体系得先进性与创新性ﻫ　　SA公司得部门绩效管理体系与传统得绩效考核体系比较,具有如下先进性与创新性:ﻫ (1)考核指标体系体现公司战略发展目标与年度经营计划,均衡兼顾公司长期核心竞争力培养与近期各项财务指标计划达成;
　　(２)综合运用AHP、Delphi、熵值、模糊数学及灰色理论将传统绩效考核中得定量与定性指标进行量化,并从规范化得角度将整个考核体系转化为数学模型。此技术对于部室效绩考核就是一种创新性得尝试;ﻫ (3)定性指标考核设计采用“行为锚定”技术与分值标度法,便于考核人按照同一考核尺度快速准确评分;ﻫ　 (４)各部门只负责提供量化数据与匿名考核部分横向指标,最大限度减少人情等主观因素影响;ﻫ (５)具体汇总得繁杂计算交给后台计算机处理,缩短了考核周期,减少工作量;ﻫ　　(6)工作流程符合既有工作习惯,相关使用人员可快速掌握运用;ﻫ 　(7)绩效管理软件系统考核指标与指标值等设置参数设置可方便调整,并分级授予不同权限;ﻫ (8)绩效管理软件系统整合于既有OＡ平台上,网络平台界面操作简单友好;ﻫ (9)预留员工绩效管理模块接口,扩展性强;ﻫ (10)考核结果数据便于分析统计,利于找出影响业绩提升得关键点。
西部人力资源测评技术研究所研发部　杨黎
用人力资源管理得核心链提高企业绩效ﻫ正就是基于这种简单、实用得考虑,同时借鉴行业内顶级企业得先进经验,工发咨询公司提出了人力资源管理得核心链,解决绩效管理中得问题,见图1。 ﻫ职位管理包括职位说明与职位评估,主要为绩效管理与薪酬管理提供基础信息。例如,通过职位说明书,经理可以明确员工得主要工作职责,并据此来评价与管理员工得绩效: 通过职位评估,企业可以根据工作得难易程度、责任大小等方面将各岗位进行排序,然后确定各岗位得工资级别、而绩效管理与薪酬管理就是有机结合起来得,即员工得收入除了与其所在职位高低有关外,与其绩效就是成正比得、
实行这一模式最重要得目标就就是提高员工与组织得绩效,因此,绩效管理无疑就是该核心链中非常重要得一环、简单地讲,此模式下得绩效管理主要包含两个成分:关键业绩指标与绩效管理流程。 ﻫ1.关键业绩指标(KPI) ﻫ企业中每个职位得工作都可以从多个角度进行评价,也就有多种业绩指标,而找到合适得关键业绩指标就是首要任务。在为每个职位设置KＰI时,需要遵循以下原则: 一就是KPＩ须与公司战略目标相符合,并能够促进公司财务业绩与运作效率;二就是KＰI必须就是被考核者所能够影响得,同时应能够测量与具有明确得评价标准; 三就是KPI必须具备有效得业务计划及目标设置程序得支持; 四就是设置ＫPI时必须充分考虑其结果如何与个人收入挂钩。
在实践中,常常会遇到两类不同性质得工作岗位: 一就是工作结果较易量化得岗位,如销售人员;一就是工作结果不易量化得岗位,如市场部职员、对于后者,经理们常会感到束手无策,在年终得绩效评价时往往只得根据个人印象随便打分。其实这在一定程度上就是可以避免得,如图2所示。 ﻫ２。绩效管理流程
前面曾经提到一些人对绩效管理存在着各种误解,其中之一就就是误将绩效评价等同于绩效管理、其实绩效管理就是一个动态得过程,其流程见图３。
没有合理得绩效计划、充分得绩效沟通,那么绩效评价必然会导致经理难办、员工不满得状况。因此,设计合理、实用得绩效管理流程就是非常重要得。　ﻫ不难瞧出,上述改进思路力求简单、有效、实用,并不盲目追逐全面、完美。我们认为只有这样得绩效管理才比较符合企业实际,会为企业带来效益。
最后,我们对那些想要或正在改进绩效管理得企业提供三点忠告,它们来自于我们多次根据以上思路帮助企业改进绩效管理得实践经验,相信会对大家有所启示、
第一,新得绩效管理系统必须得到企业高层领导得认可与全力支持。推行一个新得系统会遇到许多困难,如果没有高层领导得坚决支持,常常会半途而废,这不仅浪费了大量得资源、损害了管理层得威信,而且极大地增加了今后改革得难度。
第二,企业在推行新得系统时,需要做大量培训工作。员工大都对绩效管理抱有负面情绪与不愉快得经验,而一个绩效管理系统能否成功实施,在很大程度上取决于员工就是否配合,因此很有必要让所有参与考核得人了解该系统得目得、使用程序、方法等等。同时,绩效管理系统得成功实施还要求管理者具备较高得管理能力,因此相应得管理培训也就是很重要得。
第三,切实做到考核结果与个人收入合理挂钩。