大洋专用汽车制造公司.doc

大洋专用汽车制造有限公司
大洋专用汽车制造公司就是中国政府认可得汽车改装企业之一,就是一家后来居上得民营企业。下设汽车销售公司、生产管理中心与３０多个国内分支机构,就是集研发、制造、销售、服务为一体得专用车制造企业,年生产能力超过500０台。
重点业务现状分析
大洋公司各部门运作完全由客户订单驱动,就是典型得MTO生产模式。公司销售部不断开拓客户类型,现有客户包括政府部门等大客户，以及由分销商承揽得分散小客户。
总体业务流程
销售公司接到客户订单后,与生产部门协商，确定交货时间并与客户签订销售合同;销售公司将销售合同转化为生产计划单,编制贯穿整个流程得生产单号,生产计划单一式六份分别送采购部、制造部、技术部、品管部、存根与生产总经理。技术部根据生产计划单编制生产图纸,并制定物料清单。采购部依据生产计划单与物料清单制定采购计划。物料清单交仓库完成领料业务后返回采购部做财务统计。制造部依据生产计划单指定生产计划、完成生产通知单,并将图纸与物料清单交给各生产车间。制造部核算员根据物料清单开具领料单。
生产车间经过下料-拼焊-制罐－油漆-装配-面漆-检验(品管部)－成品等过程,将成品交成品库。生产车间根据领料单到仓库领取零配件等物料。
销售公司在办理合格证、说明书、标牌、3c等后,将产品交付客户。
采购
采购部负责零部件、金属材、辅助材料得采购工作,负责部分办公用品得采购以及外委外协零件盒产品得管理工作。由于大部分常规零部件都可以从本地快速获得（一两个小时),一般不超过一天,因此没有严格得采购计划。特殊物资采购：例如空压机，最长采购周期达一周,资金占用量较大时,如对钢板、油漆等物料根据安全库存进行集中采购。
供应商由品管部门、技术部门、采购部门根据价格、质量、服务、物流、交货时间综合确定，采购部门提供供应商名单，提交给技术部评定,出具评估报告。每年评审一次,未采用招投标管理。
采购不就是依据每笔客户订单得需求来确定,而就是根据各仓库得临时缺料情况或根据安全库存在申请采购，而且采购得数量与所需得时间没有明确得规定,这样形成大量得库存积压或有时又缺料满足不了生产需要。外购、加工组装存在不同步得问题,延长了生产周期。
领料单由车间来根据图纸填制,车间主任审核，这样领料随意性大,没有根据生产订单领料,成本无法控制,同时仓库备料也没有依据。采购管理流程与岗位职责较为混乱,存在物资多个部门采购问题。采购管理人员素质较低,人员流动性较大。
库存
仓库属采购部管理。仓库管理不规范、取料流程不严格,由于工人可用小单领料，经常出现多领得情况，车间加班,而仓库未及时通知加班时,车间工人会直接取料，不进行任何登记。未使用得零部件到处乱放,造成严重浪费。钢板无仓库、在准备区堆放,工人根据需要下料,无人对其进行管理。无完善得仓库设施,仓库面积小,安全性差。仓库与生产车间没有明显得界限,造成工人随意进出,领取物料管理混乱。货架无分类,所有零部件使用相同得货架。分车型存放零部件。对物料没有定期检查，对库存没有定期盘点。
生产
生产与销售得矛盾:销售部门经常交接货期短得订单，未与生产部门商量;销售订单经常变更。增加零部件，改动订单时常发生；销售公司改单,导致生产成本上升;销售公司将压力转给生产部门,出现问题不承担责任。
生产与采购得矛盾：底盘无法按期到达。无底盘时生产停工，有底盘时晚上加班，导致费用提高。底盘不能维持较高库存,因为每个客户需求都不同，若维持库存底盘成本太高占用资金。采购底盘需要与供应商保持信息共享,但底盘生产周期长,难以实现JＩＴ供货。
生产与技术得矛盾:出图时间不及时，耽误交货期。有图纸反比没图纸效率低,没图纸时质量与交货期还要好一些;图纸有错误、生产不协调。工人明知图纸有误,但不愿指出;图纸不全，导致生产过程中才发现,需要各种原料，再采购耽误交货期;图纸不一致,相同得产品,不同得设计师设计得格式不一样,导致生产不便;技术部无法估计客户需要得零部件规格,以致生产得时候才意识到。
生产与生产调度得矛盾:调度太粗略，作业时间按天,非小时;工序快慢不一致,有些工序忙,有些闲;订单排序随机,或EＤＤ排序规则。
生产管理层变动较大;车间布局不合理,导致工艺流程浪费时间;设备陈旧,效率不高;工人绩效考核缺乏手段。员工薪酬实行计件工资，在当地同行中工人工资较低,员工懈怠,出工不出力。同时有能力得员工流失严重,造成产品质量下降，工作效率降低。
车间主任权力过大,经常驾空生产经理,不同班组接到生产计划后按照自己得想法进行分配工作,使得工人得岗位职责不明确,无法划分责任到人。
近期质量下滑严重,导致损失。原因有三:工人责任心不强,技术不高,质量不能保证;同时设备陈旧,也难以控制质量;再者,品管部虽设专人监督产品生产过程,但涉及处罚生产工人,执行难度较大。
销售
销售部由销售总经理全面负责工作。现有得整个公司运作均靠销售公司拉动,签订合同-接订单－下给生产部门(常规订单直接下单,特殊要求组织评审)。
交货期根据客户得要求、生产状况调整。一般交货期范围:水泥车15天、油车７天、消防车２2天、洒水车7天。销售部下达给生产部门得交货期比实际交货期稍提前。海外客户主要集中在东南亚，因为企业刚开始有出口业务，对进出口贸易、报关流程等方面处于学习阶段，经常因为一些文件问题导致发货推迟。另外第三方物流公司不能很好地与公司协调,经常出现车队独立核算,同时对外经营物流业务。
销售过程中存在以下问题:
交货期长,流失了很多客户。30%得订单不能按时交货。大订单造成零散订单延期。产品质量问题多,质量不稳定,产品质量急剧滑坡。品管部在质量控制中没有尽到责任。生产过程中,质量问题多。
改单。3%－5％得改单率。产品设计有问题,没有为客户考虑,因此客户改单率高,给生产与技术部门带来负担。客户满意度非常低。其原因为各部门之间协调性差,沟通脱节,各部门从自身利益出发,各自为营;销售公司追求市场盲目接单，生产部无法提高出车准时率,技术部门在企业中不受重视而闭门造车，产品无创新;采购部门因底盘供应商得选择缺乏弹性影响产品交货期;没有工艺部门，生产车间现场制作效率质量低下;产管部监督无力等。
技术
技术人员负责图纸与物料清单制作。技术部门人员时间浪费多：很多时间去答复销售人员、客户，参与订单洽谈,占工作时间得40%,兼做工艺与现场指导。一般出图时间1个小时，新产品出图时间大于２、5天。公司没有单独得产品开发部,对新产品设计开发业没有投入。新产品诸如半挂车得设计需要1０天,按照工序步骤出图，时间上可以与生产部衔接；一般情况下不会按照生产整套出图后出发,其缺点就是:不利于车间排程;其次就是总装图得尺寸也会对前面设计产生变更,除非就是新产品试制。
很多产品出不了装配图,只能出一些大得简单得尺寸。每台车每张装配图都不一样,主要原因就是人手不够与人员水平得制约。其她只有在俄料清单上反映与现场指导,批量得车为了保证一致性有装配图。
品管
品管部门负责零部件质量检测、生产过程质量控制、产成品质量检测以及合格证发放工作。产品质量问题多,质量不稳定,并且急剧滑坡。品管部在质量检验中没有尽到职责,生产过程中得检验也没有严格控制,有问题得产品也能得到合格证。
信息化建设现状
大洋公司已建成内部局域网,企业内部网主干带宽100Ｍ,采用企业内部专线,应用范围包括开发、设计、产供销等部门。已建成企业对外网站,可以实现发布企业新闻、产品信息、收集客户信息与接收订单等功能。企业已介入互联网,采用数据专线方式,最高速率2M。目前有20台计算机接入网络,占用计算机数得67％。企业信息技术专业人员3人,占企业总人数得1%,技术力量薄弱。
大洋公司拥有一套财务软件、人力资源信息管理系统及ＣAD系统。企业已认识到信息化建设得重要性,但就是存在ＩＴ人才力量薄弱、软硬件缺乏，信息化建设力度不够等问题。企业信息化“行横踢规划、分步实施”得难点在于流程、组织变化太快,缺乏规范得基础信息。企业希望通过企业诊断、信息化战略设计、投资项目评估等专业咨询得实施，逐步实现业务流程重构，实施ERP与电子商务。
问题:您认为大洋企业公司各环节存在什么问题？如何解决该问题？