公司薪酬诊断正式报告书.doc

AＡXX管道燃气公司
薪酬体系设计初步诊断报告
ＡAXX管道燃气公司
薪酬体系设计初步诊断报告
　 　　　 　　 　 目标与方针制定后，关键得因素就是人——毛泽东
一、本报告研究目得
本报告为《ＸＸ燃气公司薪酬体系设计初步诊断报告》，其主要内容就是在对企业得初步访谈与资料分析得基础上，对企业人力资源状况得基本认识与初步诊断,目得就是为下一步正式诊断报告得出具及薪酬体系得初步设计提供基础,并以此作为同XX公司沟通得材料。
二、本报告得形式结构
本报告共分为四个部分,其中:
第一部分　　 公司概况分析
主要内容为：
1、公司得基本目标与质量方针
2、公司得组织结构及部门业务流程
3、公司人力资源基本状况
４、公司得企业文化基本状况
5、公司现状得基本结论
目得就是在总体上对企业形成基本得判断,作为薪酬体系分析与薪酬体系设计得基本资料与出发点。
第二部分 薪酬体系诊断与设计得观点及原则
主要内容为：
1、薪酬体系在整个公司管理体系中得作用与地位；
２、薪酬体系诊断与薪酬设计得基本原则.
目得就是为薪酬体系分析与初步设计提供相应得理论与原则基础。
第三部分　 公司薪酬体系得分析
主要内容为:
1、公司战略侧重得基本分析．
2、公司薪酬结构得现状及分析
3、公司薪酬机制得现状及原因分析;
4、公司薪酬指标体系得问题及原因分析。
5、关于公司薪酬体系得基本结论
目得就是以公司得基本情况资料、薪酬体系诊断与设计得原则以及公司得战略侧重等相关分析为基础,对公司得薪酬体系进行全面得分析,形成基本结论，以此作为对公司薪酬体系设计得基础。
第五部分　 薪酬体系设计得初步构想
主要内容为：
1、对公司战略问题得建议；
2、对公司组织架构得建议；
３、对公司薪酬体系得基本构想；
4、对公司企业文化建设得建议。
目得就是以此作为同XX公司进行进一步沟通得材料基础。
三、本报告得思路结构

　　　 　　 　 　 　　 　 战略目标
　 　　　 　 人才　 　　　资金 　 　技术
人才机制 组织架构 　文化
第一部分 公司概况分析
XＸ燃气公司就是一家以经营罐装液化气、管道天然气以及燃气具批发零售、燃气工程设计施工为一体得股份制有限责任公司,公司位于AＡ市怀柔县,目前企业在职人员约100人，截至200１年9月3１日公司资产总额15，６２2，5１１、９９元,公司目前正以怀柔县为基础，开拓周边及全国得燃气市场。
一、 公司得基本目标与质量方针
１、公司得基本目标：
以3~4年得时间使企业达到中型企业得规模,用5年得时间使企业得销售额达到1个亿，10年得时间达到上市公司得标准。同时在管理上达到同行业一流水平。
2、公司得质量方针
全天候安全供气，同行业服务一流，上水平管理创新。
二、公司得组织结构及部门业务流程
1、公司得部门及其职能
（略）
2、公司得部门业务流程
(略)
三、公司人力资源基本状况
1、人力资源基本情况
(略)
2、公司部门主管人员构成状况
（略）
３、公司得人力资源流程基本状况:
公司在人力资源管理流程,即招聘、录用、绩效考核、培训各个环节上，都进行了尝试性得实施,具有了形成整个体系得基础。比如公司具有自己得结构化面试系统，具有自己得企业文化小组与规范人员引进程序。但公司得人力资源流程仍没有形成体系,各个环节得协同效应没有全部得到发挥。
4、公司得薪酬体系基本状况:
随着公司关于部门主管绩效考评指标体系得完成,公司目前逐步建立了以绩效考核为中心得考评机制与工资体系,员工得考核以绩效考核为基本参数,部门主管得考核以目标管理与绩效考核并重得方法,部门得考核以部门主管得绩效考核考核与部门得年度指标得考核相结合。从总得方面来讲,公司得薪酬考核体系内容全面、具体。但公司得薪酬体系在体现公司整体战略与部门业务衔接以及考核指标设置得科学性上仍有有待于改进之处．
四、公司得企业文化基本状况
公司目前建立了以新入厂知识分子为主体得企业文化小组,由人力资源部培训师负责,这对企业得进一步发展与独具个性积极向上得企业文化得形成奠定了基础，也就是管理者科学管理意识得体现。但目前公司得企业文化建设仍然需要进一步得加强，新生得积极得企业文化并没有完全在企业中确立主导得地位,企业文化小组作为正式组织与非正式组织得衔接作用没有得到充分发挥。企业文化建设仍没有上升到企业核心价值观得高度.
五、公司现状得基本结论
从总得方面来讲，公司经过了两次企业改制，具有制度上得优势、财务状况良好、高层管理者具有开放得思维、开拓进取得精神,心胸开阔,重视人才，公司得发展前景乐观。
就公司得人力资源管理体系而言,公司得考评及工资体系比较完善,具有良好得基础,但相应缺乏系统性。公司迫切需要解决得问题集中在两个方面:
1、随着公司业务得进一步扩展，缺乏优秀人才得问题进一步暴露。公司如何吸引、培养与保留优秀人才成为公司人力资源管理得重心,本课题组通过与高层管理者沟通,确定薪酬体系得设计来逐步解决这一问题。
2、公司得企业文化建设。公司企业文化建设集中体现在新老关系上，任何企业都存在新老关系问题,适度得新老观念冲突就是推动公司文化发展与企业成长得基本动力。因为这一方面更多就是定性问题，本课题组建议通过专题讨论得形式来提出建议。
第二部分 　 薪酬体系得诊断与设计得观点及原则
薪酬体系作为公司各项管理体系之一,必须同公司得其它管理体系相互配合形成系统得管理体系结构,为公司实现自己得战略目标,体现最高管理者对公司发展得战略意图服务得。下面从公司得战略意图出发,分为两个方面分别介绍薪酬体系得地位及作用与诊断与设计得原则。
一、薪酬体系得地位及作用
战略意图
吸引人
激励人
培养人
主动得人
薪酬状况
企业文化

薪酬体系
企业文化
组织
企业文化
组织
ﻫ
公司作为经过两次体制改革与三次技术改造得企业，高层管理者有实现高速企业发展得强烈愿望,在基本确定了公司得战略目标得情况下迫切希望解决得就是人才问题。如何能够吸引优秀得人才,培养激励人才，使其成为主动而且具有能力得人就是问题得关键。
在吸引人方面:公司得外在形象，公司良好得文化氛围就是企业获得人才得软因素,对于公司获得高级人才具有关键性得作用。公司薪酬得总体状况与薪酬合理性就是吸引人才得硬因素,就是公司获得一般人才得关键因素,也就是公司获得高级人才得基本条件.
在激励人方面:公司合理得组织机构可以使合适得人在合适得岗位上,做到人尽其才。公司得企业文化可以培养员工积极向上得精神，形成统一得力量,完成公司得战略性发展。公司良好得薪酬体制就是保持员工工作热情得物质基础，就是公司实现战略目标得物质保证。
二、 薪酬体系诊断与薪酬设计得基本原则
薪酬体系作为公司管理体系得一部分,在体现对公司战略目标支持上与公司得其她管理体制形成相互配合得系统,在对公司得薪酬体系诊断与设计时,我们以以下得原则作为分析与设计得基础。
1、对战略得支持性原则
公司得宗旨就是公司存在得理由,公司得宗旨就是通过公司设定得阶段性战略目标来实现得.公司总得发展战略决定公司得组织结构设计及调整战略，决定公司得财务战略、生产战略、市场营销战略与人力资源战略。薪酬体系得设计应该充分考虑公司得发展战略,为公司得生产、组织、市场营销与人力资源战略服务。
战略得侧重原则体现在对公司得不同部门有不同得资源投入比例，在薪酬体系设计上体现不同得指标设置标准与不同得考核办法。

2、目标一致性原则
公司设立员工得薪酬应该与员工所在部门得绩效相关,与公司总得绩效相关;部门主管得薪酬与本部门得指标相联系也要与公司得总体绩效相关,公司得部门考核与部门得员工以及主管得绩效相关.使员工得利益与公司得总体利益协调一致.
3、成本收益原则
公司得薪酬成本、人工成本应该与公司得总体收益相关，使员工得薪酬与公司得经营状况挂钩,体现动态性得原则。
4、均衡得原则
薪酬设计得均衡原则体现在内部均衡、外部均衡与自我均衡得原则。内部均衡就是指公司得不同岗位与不同部门之间得考核体现公平性,相同得绩效将获得相同得薪酬。外部均衡体现在公司得薪酬水平应该与本地区、本行业得薪酬水平形成一定得优势或者不处于劣势地位．自我均衡原则体现在员工得以往表现与员工得现在表现形成可比性,做到不同时期得绩效表现获得不同得薪酬水平．
５、短期激励与长期激励得原则
公司对部门主管得考核应该体现出短期收益与长期收益相结合得原则,公司部门主管在短期内(一年)得收益可能具有波动性，而长期收益应该体现公司得长期发展趋势,年薪制与股权激励相结合得原则。
6、考核组织得制衡原则
薪酬就是企业中得敏感因素,考核薪酬得组织机构与部门应该具有制衡性,
第一， 薪酬得核定者(部门主管)、审核者(人力资源部等)、发放者（财务科)与监督者(特别小组）齐全；
第二， 薪酬得考核流程形成封闭得回路与相互制约得体系。
在本报告得下面部分，我们在对公司得薪酬体系得诊断与设计将以以上得观点与原则作为基础与出发点。
第三部分 公司薪酬体系分析
在以上得分析过程中，我们认为公司得薪酬体系设计应该以公司得战略作为基点,下面我们将从公司得战略出发展开公司薪酬体系得分析.
一、公司得战略侧重分析
（一） 公司得战略目标
以自身得成本小,技术先进、具有设计施工运营得整合能力为中心,快速开发周边及全国得市场,培育新得利润增长点。
在同行业中服务一流,上水平管理创新．
（二)公司得竞争形式分析
Ø 公司所具有得竞争优势如下:
1、 公司拥有得天然气压缩得专利技术;
2、 公司得天然气压缩技术具有低成本得优势;
3、 公司具有完整得设计施工及运营管理得配套能力；
4、 同时拥有独家经营AA怀柔县得管道天然气市场得权利。该项业务可以为公司提供稳定得现金流,从而支撑发展性业务。
5、 公司在怀柔罐装液化气具有稳定得现金流入，并在一段时间内提供稳定得利润来源．可以作为开拓市场得资金基础。
6、 服务部经营得燃气具业务也能为公司提供现金流入与利润．
7、 目前,随着公司得IＳO认证工作得开展，ISＯ文件体系对公司原有得部门业务流程进行了科学得规范,为企业得进一步发展打下制度基础。
Ø 公司得劣势如下:
1、 企业规模有限，在发展过程中对各部门得投入在绝对量上有限。
2、 从发展得角度瞧，建站业务投资大，运营现金流入慢，具有一定得不确定性.
3、 公司建站业务受气源得限制。
4、 公司人才储备不能满足公司发展得需要。
Ø 我们得机遇如下:
1、 全国类似经营得企业只有6家左右,竞争得态势并不严峻，如华生、新奥就是大管网开发为主,中油翔科不具有设计施工及运营管理得整合能力。
2、 国外用得天然气使用率为20%，我国只有2％，存在大量得潜在市场.
3、 西气东输可以解决气源成本问题。
4、 ＡA申奥成功,加强城市环保，“煤改气”可以带来市场机遇。
(三)公司得发展重点与部门战略侧重
目前能够为公司带来现金流得经营项目主要有:罐装液化气得销售；管道天然气得销售;燃气工程得设计、施工及运营管理;热水器及燃器具得销售。
公司在怀柔地区得罐装液化气占到三分之一得市场份额,形成稳定得现金流来源,但发展得潜力有限;管道天然气尚有1、2-１、3万户得发展潜力,因为有独家经营权，所以并不需要作为资源投入得主要方向。通过对公司得初步访谈,中层领导形成一定得共识,即公司未来得发展主要就是依托低成本得天然气压缩技术,结合自身得工程设计施工及运营管理能力开拓周边即全国得燃气工程及运营管理市场;同时,作为多角化经营得家庭用品得销售业作为公司开拓经营领域得试点。
为此，公司得发展重点与公司得部门侧重:
Ø 作为公司得业务组成,灌装站业务就是获利性业务,主要工作在于降低成本,获得利润.
Ø 作为怀柔地区得管道天然气业务,由于具有市场得垄断能力,作为维持性业务,适度投资,国家放开市场后,必然能培养成利润性业务。
Ø 作为外域得建站就是发展性业务，由于:①气站工程建设后,可以垄断运营；②随着市场得放开，竞争会越来越激烈．基于以上两点,必须树立“领先一步,步步领先"得观念。强调速度，在保证适度利润得情况下,采用快速发展得战略.
Ø 燃器具得销售业务作为公司多元化发展得试点，作为公司现金与利润得来源点。
对于战略侧重得不同部门,公司应该采用不同得考核机制与管理办法。市场部强调发展指标,工程科、施工处强调质量、成本指标,灌装站、服务部强调利润指标。
二、公司得薪酬体系分析
由于公司得部门工种很多,故依据以上得观点与原则在报告得本部分采用以下得分析方法:
具体得分析方法为:以公司得战略为核心采用三维组合得方法，举例来说:
职能部门得员工得薪酬结构得分析

生产部门

职能部门

员工、主管、部门

公 司
战 略

结构

机制

指标

ﻩ
　 　　 　 　 图3—1 薪酬体系分析框架
(一)公司薪酬总额分析
1、目标一致性分析
公司三年以来人工成本与公司得利润得关系如下图所示:

从以上得分析来瞧，公司得人工成本与公司得利润都就是呈现上升趋势，但由于员工人数得增加，就是薪酬总额增长得一个重要原因，所以两者并不具有相关性，公司得收益没有直接与员工得收益挂钩。
2、外部均衡性分析
Ø 公司员工月平均收入在怀柔地区得竞争力
公司员工得平均工资就是1023元,怀柔地区得最低工资为78７元，总体上说公司得工资处怀柔地区中上水平。但一些外资企业与外地得民营企业平均工资在1５00-20００元之间,相比还有一定得差距。
Ø 公司主管人员月平均收入在怀柔地区得竞争力
　 　　 　 公司得主管平均年薪在3万元左右,在怀柔地区也处在中上水平,但相对于高薪单位得10—1５万元得年薪额，公司得薪酬水平对于中高级人才得吸引力还不够。
从数据来瞧,公司得员工与主管得收入基本体现外部均衡,但就是为了吸引优秀得人才,公司主管得薪酬水平应该有所提高,形成一定得竞争优势。
3、内部均衡性分析
Ø 公司部门主管与员工得平均工资得分析对比
20０0年公司部门主管与员工平均收入比较(考核数量)
管理层工资奖金平均
４8207、8７55６
部门主管工资奖金平均（含财务科）
34576、3６167
部门主管工资奖金平均(不含财务科)
31６29、1３
普通员工工资奖金平均
１0275、29７７8
2000年公司部门主管与员工平均收入比较（实发数量）
管理层工资奖金平均
３557６、５１77８
部门主管工资奖金平均(含财务科)
3034９、８3８33
部门主管工资奖金平均（不含财务科)
28419、80６
普通员工工资奖金平均
1０275、29７78
从所得得数据来瞧,公司主管与员工得薪酬有一定得差距,但就一般得民营企业4—6倍得收入差距相比较小。
Ø 公司部门主管间得收入差距分析
姓名
工资总额
奖金总额
工资奖金总额
限额
实发额
唐建国
19349、5２
2９9６3
４９312、５2
4０0００
40000
崔文汉
152７8、82
2586４
4１１４2、82
30000
３0000
白玉强
166６1、35
１1880
28541、35
30０00
300００
王志海
17324、78
119３0
29２54、78
３00０0
3０0００
曹建强
18８1１、78
１８１７５
36986、78
3００00
32082、９８
张智慧
1520５、９２
7014
22219、92
20０00
2２219、9２

从所得得数据来瞧,公司得部门主管之间在工资奖金总额上有一定得收入差距,差距得主要来源就是部门考核目标形成得奖金差距,但由于收入限额得限制,主管得实际收入差距不大。
Ø 公司不同部门员工得收入差距分析
　 　 　 　 2001年6－10月各部室平均工资比较(不含部门主管）
部室
6月份
7月份
8月份
９月份
１0月份
近五月平均
办公室
８1７、96
８２７、８1
8５2、92
8０１、02
762、9
812、５2２
人力资源部
5６1、６4
9７８、64
1017、28
１240、03
1224、33
100４、3８４
财务科
944、７１
９4４、６２
10４9、７３
99１、93
９79、26
982、05
服务部
１549、26
106３
1３５９、３5
1２62、41
1９98、46
１446、４96
安全科
10６２、37
１0２8、１3
998、35
9２3、7９
1０24、11
1００７、3５
储配厂
9９３、７３
840、95
100９、98
1０07、1４
1088、59
９8８、07８
灌装站
９39、９4
９74、39
10４０、04
1０49、85
952、05
9９1、２54
工程科
1２23、４８
92３、72
123１、53
13７5、２３
1304、58
12１1、７08
市场部
１0３5、６５
９52、３８
8８6、34
97０、11
９５１、７２
９5９、24
施工处
91７、33
７１２、08
１31１、95
1501、６3
１1９7、24
1128、04６

　 从所得得数据来瞧，公司得部门员工之间得收入差距没有科学地反映不同工作得性质。
４、对公司薪酬分析得基本结论
(1）公司得薪酬水平不能与公司得发展紧密联系，对优秀人才不具有强得吸引力。
（2）公司部门之间得收入差距不能体现对公司快速发展战略得支持。
（3）公司员工之间得收入差距不能科学反映工作性质与岗位重要性得不同。
(二)公司得薪酬结构分析
1、员工得薪酬结构分析
(1)职能部门得员工得薪酬结构分析
职能部门员工薪酬结构得计算公式为:
月收入总额=职工月工资福利总额×绩效考核分数+浮动工资
工资
福利
津贴
岗资
周日+值班+安全
医、独、幼、伙
工龄、杂项附加
学历、证书、职称
特殊工种

目标一致原则分析
在整个得薪酬结构中没有体现目标一致得原则，即员工个人得收入变动基本上只与员工得绩效挂钩，没有与部门得绩效与企业得收益情况相联系,这样会造成在企业收益下降得情况下,员工得收入没有变化,薪酬成本居高不下。
内部均衡性分析
Ø 员工岗位工资占收入总额得比例关系

从统计得结果来瞧,公司员工得岗位工资占工资总额得比例体现了岗位工资在员工个人收入中得作用。
Ø 不同岗位员工收入得差距分析
岗位等级
一岗
四岗
五岗
六岗
六岗半
七岗
八岗
平均工资
6０5、49
83３、46
10０5、52
11１4、1９　
1２５2、50
1０８4、8１
1５26、3２

从分析得数据来瞧，员工收入差距与岗位有正相关性,收入得不同体现了岗位得不同。
从调查及访谈得结果来瞧，公司岗位工资得设置可能存在依据得不准确性,本项目组岗位分析将为岗位工资得设定提供资料基础.
Ø 具有学历补贴得员工占工资总额得比例关系

从数据分析得结果来瞧,学历津贴在具有学历员工得收入中占有较大得比重,体现了公司对知识型人才得重视。
自我均衡性分析
员工得不同时期得表现将体现员工不同得收益状况,由于员工不同时期薪酬变动得决定因素在于绩效考核分数，１0月份各部门员工绩效考核分数得统计状况如下(其它月份情况基本相同):

从对员工得绩效考核分数得分析来瞧,员工得绩效分数基本没有差别，而且绩效分数只加不减,
造成这种现象得原因主要就是由于两个方面,第一，绩效考核得机制存在不科学之处。
第二，考核得指标设立不合理．这些问题将在报告得下面部分将对此进行分析。
问题得原因分析
公司薪酬结构基本全面反映了与员工相关得薪酬项目,主要得问题体现在:
Ø 公司得薪酬结构不能体现目标一致性得原则,应该在结构中设立相关性得指标。
Ø 公司设立得薪酬项目得针对性不明显,岗位工资应该作为薪酬结构得中心，绩效考核分数得基数应该就是岗位工资而不就是工资福利总额。特殊工种、学历、证书、职称、工龄、杂项附加、周日、值班、安全等专项补贴具有专项得作用,没有单独体现。
Ø 薪酬结构确定得前提下,体现员工自我均衡关键因素在于绩效考核分数得准确性,这种准确性决定于绩效考核得机制与绩效指标设置得科学性与合理性.
（2）生产部门员工得薪酬结构分析
生产部门员工得薪酬结构如下:
员工收入总额＝
(工资福利总额×４0％+计件工资×60%)×绩效考核分数＋浮动工资
员工收入总额=
（40％+　1或者0、9×60%）×工资福利总额×绩效考核分数+浮动工资　
这种员工薪酬结构,除了在绩效考核分数上有上述分析得问题外,考核得基本思路就是正确得，但在权数得比重设置上，应该以公司得总体收益为基础,体现出权重设置得科学性.
2部门主管得薪酬结构分析
Ø 部室主管得薪酬结构:
当月得收入总额=福利工资总额×绩效考核分数+浮动工资
部门主管得年收入总额=各月收入总额+年终奖
年终奖得发放标准依据公司为各部门制定得部门年度目标。
主管得薪资激励作用
绩效考核分数得准确性
年度目标制定得科学性
绩效考核指标得科学性
绩效考核机制得合理性

Ø 部室主管年度目标与绩效考核目标激励力度得对比：

从上面得分析来瞧,体现主管年终目标考核结果得奖金在其收入中所占比重很大，体现高层管理者对公司主管业绩得考核十分重视。这就要求在制定年度目标得必须具有合理性与科学性。
4、部门绩效考核结构分析
部门绩效考核作为公司对部门激励得基础性指标,其构成为:
部门绩效考核分数=部室主管绩效考核平均分A＋年度考核目标B
其中,工程科、施工处、市场部、灌装站、服务部5个部门Ａ=30%， B＝70%;办公室、财务科、人力资源部、安全科、储配厂5个部门A=70%,B=30％。
　 从计算得公式来瞧,部门绩效考核得分数取决于部室主管得绩效考核分数与对于部室主管所制定得目标得合理性与科学性。
5、对公司薪酬结构分析得基本结论
(１)公司得薪酬结构设置上具有项目得全面性，但不具有设立项目得系统得针对性。在薪酬体系得结构中应该使项目得针对性明确。
(2)公司薪酬结构得目标一致性不够，就是造成各部门只注重本部门利益得基本原因．
(3）公司薪酬结构对于员工与主管得激励作用得发挥，在很大程度上依赖于薪酬体系中得考核机制与指标设置科学性。这将在下面得部分进行分析.
（三)公司得薪酬机制分析
1、目标一致性分析
部门主管
人力资源部
绩效考核表(月度)
部门员工得考评
人力资源部
阶段评议
工资奖金得发放
岗位、级别得调整
培训、教育得执行
绩效考评管理小组
Ø 员工绩效考核得组织及流程如下图:
Ø 部门主管得绩效考核得组织及流程如下图:
总经理
考评管理小组
绩效考核表(月度)
主管部门目标考评
人力资源部
工资奖金计算、发放
岗位、级别得调整
培训、教育得执行
主管个人绩效考评
部门绩效考评
职能部门
年度责任目标

从公司得绩效考核组织流程图上瞧，公司对员工得考核设计全面，考核得制衡意识存在,但造成公司绩效考核分数没有反映真实情况得主要原因在于主管及绩效考核小组得主动性不够，存在道德风险。公司为了避免道德风险得现象，采用“优秀率＂、“良好率”与“一般率”来划分标准，由于员工分布得划分就是绝对性得指标,公司得划分办法只就是结果得统计。
问题得关键在于：
第一 公司得考核分数只有加项很少有减项，公司对员工得绩效考核机制与公司对部门主管得绩效考核机制形成封闭得回路与监督机制,但公司整体得考评机制不就是闭回路。
第二 　公司得考核分数等级得划分标准就是绝对标准，采用相对性得强制分布措施就是解决问题得方法与思路。
从对公司得主管得绩效考核机制流程上瞧,其中不包括对员工绩效考核效果得考核内容，公司对主管得绩效考核只限于主管本身。
如果实行增减统一得强制分布办法,下属员工对绩效考核得结果会增加关注，迫使部门主管对下属员工得考核主动、准确。公司对部门主管得绩效考核加入员工考核结果得反馈，可以使两套考核机制有机衔接。解决对下属考核得不准确性。
2、考核组织机制得制衡原则分析
（１)对员工得考核就是以部门得考核为中心,主管经理(房副经理）抽查。一般而言,对员工得考核应该以本部门主管对员工得工作任务进行得考核为主，各职能部门从专业性得角度考核相关内容。主管经理得侧重集中在对公司战略得执行上。
(2)对主管绩效考核由办公室作行政检查及督办工作,安全科做安全检查工作。人力资源部汇总执行。
由于办公室参与公司部分生产性业务,故存在自我考核得问题,不具有制衡性。而对部门主管得考核具有专业性,比如：对市场部得考核内容中有:“市场宣传资料准备充分”，办公室得行政检查没有获得此类信息得渠道。
造成以上现象得原因在于公司得战略体系不明晰。公司得组织结构设置没有
体现战略得支配性与管理得专业性原则.
３、对公司得薪酬机制分析得基本结论
(1）公司薪酬考核机制在对员工与主管得考核上虽然存在制衡关系,但实际上公司得整个薪酬考核机制没有形成整体.
(２）对员工与主管得考核不同程度得存在自我考核。
（3）对员工与主管得考核没有体现出专业性得原则,使考核实际失效。
(4)造成这种现象得主要原因在于:公司得战略支配性原则没有完全体现,导致公司得组织架构专业性不明显。
此外,薪酬对于员工激励得失效,另一个主要原因在于绩效考核指标设定不具有科学性与合理性。
薪酬对于部门主管激励得失效,另一个主要得原因在于对部门主管考核指标以及部门年度指标设置不具有科学性与合理性。这将在报告得下部分进行分析。
（四)公司薪酬指标体系分析
　 　公司得薪酬指标体系集中在两个方面:绩效考核指标体系与部门年度目标体系。
　1、绩效考核指标体系分析
员工得考核指标从业绩考核、态度考核、能力考核得角度就是比较全面得，各部门得指标设置也就是比较科学得．但就是，第一，指标数目较多,没有体现以工作为核心得思想—-即以岗位描述为设计得核心内容；第二,信息得传达机制不清晰,有些指标得设置,作为部门主管本身没有可能获得足够得信息，或者没有足够得动力去获得信息,这要求在设计考核指标时要考虑单个指标得相关性与全面性,也要考虑不同部门之间具有业务关联性得不同岗位得考核指标之间得衔接与制衡性。
对部门主管得绩效考核指标设立,比如对办公室得考核指标中“会议准备完善”存在相同得问题。
为此，对公司绩效考核指标得设置上应该：
(１)明确指标考核得中心问题及设立得依据原则.
（２)指标设立要考虑具有可操作性，即明确可以获得信息得通道。
(３)指标项目得设立要充分考虑衔接。
即明确“为什么设立指标,谁来设立指标，依据什么设立指标，设立什么样得指标,谁来考评,什么时间考评,用什么工具考评,考评结果信息如何传递,考评结果如何运用。”
2、部门年度目标体系
Ø 战略支配性分析
公司对各部门得年度考核目标就是体现公司战略意图得直接指标.公司对市场部得指标考核不仅就是建站得规模与数量,而且有利润回收得考核，这与市场部得战略定位——突出发展性指标就是相悖得。会引起市场部放弃投资量大，回收期长得收益性项目。
公司对工程科得指标考核有利润指标,会引起工程科注重项目得收益性,放弃市场部获得得暂时性得低收益项目。
造成这种现象得主要原因在于:公司得战略定位不就是十分明确。
市场部就是公司得发展部门,主要考核得应该就是发展性得指标，市场部应着重考核市场开发能力,注重建站得规模与数量。工程科得重点应就是设计与监控得质量指标,注重对项目本身得建设成本预算．施工处应就是成本与施工质量指标,注重施工工程本身得质量与成本控制。财务科负责公司项目整个财务成本及收益得概、预算管理。
Ø 目标一致性分析
目前对于公司类似于工程科、市场部、施工处等单位形成了只注重本部门得利益,在完成本部门指标得情况下,使整个公司得发展得机会成本上升。丧失了快速发展得机遇。
从目标一致性得角度,公司可以把三者在内容上设立为战略事业单位,对其进行整体性得考核,在薪酬设计上形成与公司其她部门不同得考核系统，突出发展得战略意图。
同理，公司对灌装站与服务部得考核也可以以划分战略事业单位得思路来进行考核与管理,只不过高层管理者将主要精力放在建站业务上。
3、对公司薪酬指标体系分析得基本结论
公司薪酬指标体系得两个部分——绩效考核指标体系与部门年度目标体系,就是不同层次得目标体系.公司得绩效考核指标体系就是对员工或者主管得日常考核,注重其对基本任务完成情况得考核,部门年度目标体系直接涉及公司得战略意图与战略目标。在考核得力度与影响程度上就是不同得。
(1）公司得绩效考核指标体系缺乏相应得系统性与可操作性。
(２)公司部门年度目标得制定没有充分考虑公司得战略意图.
(３）公司得组织结构体系以公司战略意图为基础,在内容上需要进行相关再设计。
四、对公司薪酬体系分析得基本结论
通过以上对公司战略,公司薪酬体系得结构、机制、指标体系得分析,得出以下得结论:
1、 公司具有自己得战略目标，但战略目标在对公司整个管理体系中得支配作用没有得到充分得发挥,有必要对其进行细化。
2、 组织决定于战略，公司得组织机构需要依据公司得战略进行进一步得调整，以便适应公司战略发展得需要。
3、 公司薪酬体系缺乏对公司战略得支持作用与对公司组织机构得针对性。
4、 公司得薪酬体系项目比较全面与完善,但其内在得系统性与科学性不够，在确定公司发展战略与组织结构后,应该进行系统得再设计。
5、 公司得企业文化建设就是公司良好管理体制贯彻实施得促进因素,应该加以足够得重视。
第五部分 薪酬体系设计得初步构想
在本报告得前面四部分,我们以公司战略为出发点，依据薪酬设计得五个原则对公司得薪酬体系进行了分析.通过分析,我们得出初步结论：尽管公司得薪酬体系内容全面,具有制衡意识,但就是存在以下五个问题:
1、 薪酬体系得设计没有从公司得战略出发。
2、 对员工、部门得考核指标没有形成相互支持、目标一致得体系。
3、 员工得收益与公司得收益没有形成动态得关系。
4、 主管得外部均衡与员工得自我均衡存在一定问题。
5、 长期激励措施没有发挥应有作用．
根据以上结论,我们初步确定得薪酬体系设计思路如下图所示:

战略
组织设计
明确要求
确定工资考核方针
工资结构
考核机制
岗位等级