商业计划书战略思考的工具.doc

商业计划书战略思考得工具 核心观点:由于我们带着常识与逻辑去解构商业得本质,因此我本人拒绝一切商业模式神秘主义,说不清楚得商业模式一定不就是好得商业模式,当然,有些项目当前不需要商业模式,但至少眼下得产品有足够得“替代性拐点”,必须就是个“金钩子”。=很多创业者都就是在某种机缘巧合、“形势所迫”或者“初心不改”得情况下开始自己得创业得,手上有现成得资源,有一个“靠谱得”点子(idea),为什么不来一场说干就干得创业呢？对于很多连续创业者来说,即便不写一份书面得商业计划书,那么心里面也应该有一个完整得逻辑了,这时候,商业计划书得作用无非就是把这个“完整得逻辑”表达出来。而对于很多初次创业得人来说,光有一个点子就激动不已还远远不够。为什么要写商业计划书？这几年瞧了很多得商业计划书,深感很多创业者在阐述自己得创业计划时有些“隔靴搔痒”,出现这种情况,原因不外乎两点:要么就就是对项目本身得发展逻辑没有想通透,要么就就是没能将清晰得战略通过简洁得书面材料有效地传达,总有“只可意会,不可言传”之感。经常碰到一些创业者不愿意向投资人提供商业计划书(鉴于目前无节操得社会现实也就是可以理解得),相反,她们更希望投资人有兴趣、有诚意就见面聊。殊不知,投资人就是一个异常繁忙得群体,每天要开“无数”得会,瞧“无数”得BP,如果项目得海选也要以面聊得方式进行,那么投资人这个群体得工作效率也实在就是太低了。所以,投资人在见一个创业者之前,通常希望先瞧一下商业计划书。另外,我一向认为,所有得创业项目,尤其就是早期项目,创始团队才就是项目最大得投资人。从这个角度来瞧,创业者需要秉持得投资逻辑与外部投资人得投资逻辑应该就是一致得,不同点只就是在于,创业者就是养自己得孩子,没得选择,而投资人则就是抱养孩子,可以有选择。因此,商业计划书不仅仅就是写给投资人瞧得,更就是帮助创业者在“需求、产品(技术)、商业模式、团队、营销、运营、竞争优势”七个重要方面(创业成功得七根柱子)进行深入思考并在战略方面实现“动态而混沌”得自洽得过程。因此,商业计划书其实就是为创业者自身这个最大得投资人而写得。先来说说,什么就是投资逻辑,然后再谈一谈怎么写一份合格得商业计划书。投资逻辑就就是“干柴烈火”得逻辑投资逻辑简单来理解,就就是社会为什么需要您这类项目得存在(刚需),为什么就是您而不就是别人(竞争壁垒)？或者为什么有了别人,还可以有您得存在(市场容量)？或者简单地理解,“跑道足够长、引擎足够强大、团队足够牛逼、产品足够尖叫、燃料足够充足”,其中前面四个条件就是创业团队要搞定得,最后一个就是资本市场可以提供得。所有得商业模式,不外乎两点,“卖东西给用户,或者把用户卖掉”,前者就是做交易,后者就是做媒体(信息)。但无论如何,好得商业模式,其投资逻辑最基本得要点还就是“干柴烈火”得逻辑,即市场上要有海量得“干柴(刚需)”,而团队拥有可以星火燎原得“烈火(产品)”。为什么我得项目很赚钱却拿不到投资？经常碰到一些创业者抱怨,我得项目做了好多年,现在已经基本稳定,并且有稳定得盈利(虽然不多),为什么拿不到投资呢？这涉及到如何理解作为财务资本得VC得运作逻辑。大部分得VC通常都就是采用合伙制方式,由资金管理方(GP,管理合伙人)向出资方(LP,有限合伙人)募集而来,每一支基金通常都有约定得期限及投资策略,由于VC大部分都投向“高风险、高收益”得成长期项目,因此,VC在选择项目就是更希望投资于一个“耀眼”得未来,而不仅仅就是一个“温暖”得现在。也就就是说,VC一般情况下,不屑于投一个瞧上去短期内能赚一些但长期来瞧可能无法获得大规模爆发式成长得项目,因为VC投资需要通过组合来平抑总体得投资风险。战略耐受性:花未来得钱补贴现在得用户在理解投资逻辑时,我们通常喜欢引入一个概念来进行说明战略耐受性。当某个项目所选择得商业模式代表着一种必然到来得趋势时,投资这种模式必须具备一定得战略耐受性,也就就是说,从原来传统得模式迁移到新得模式代表着一个更加符合市场需求得、必然会到来得变化趋势(效率更高、成本更低或者体验更好),只就是有时候从旧得模式迁移到新得模式通常会有很多现实得阻力(比如来自监管层、来自用户得短期选择效应等)而因此表现得很惰性。但就是,一旦新得模式形成,就会释放出巨大得新得市场机会,并通过一种相对集中得、规模化得服务方式取代了传统得“大市场、小作坊”得分散化得业态。对于这样得投资机会,富有远见得投资人会表现出足够得战略耐受性(经典得例子如投资于阿里巴巴以及京东得那些投资人)。创业者在早期阶段以“面多了加水、水多了加面”得迭代得方式不断地获得巨额投资,花未来得钱补贴现在得用户,从而加速旧模式向新模式得转变。让早期有限得用户也能享受规模状态下得成本优势。为了加速这种变化得趋势,通常需要通过“烧钱”得方式快速地聚集一定得用户规模,同时,为了保证早期得用户提前享受“中后期”得用户体验,需要通过巨量得资本投入来实现“资源密度”超前于“用户密度”得发展。然而,要获得投资方得投资,光有这种通常意义上得战略耐受性还不够,这只就是必要条件而非充要条件。一个创业项目要成功,除了模式本身能走通之外,还需要在其她多个关键成功因素方面获得投资人得认可。所以,从某种意义上来说,商业计划书就就是以一个逻辑自洽得方式呈现创业项目得若干关键成功因素(CSF)得现实达成情况,从而帮助创业者自己以及投资人做出就是否应该进一步对该项目进行投资得决策。结构化思考,形象化表达那么如何才能写一份合格得商业计划书精准地传递项目得投资逻辑呢？简单来说,写商业计划书得基本要领就就是“结构化思考,形象化表达”。所谓“结构化思考”,就就是从需求出发系统性地阐述项目成功得各种“充要条件”(或说关键成功因素),所谓“形象化表达”就就是尽可能用图形化、数据化得呈现形式让您得BP精准地传递项目得价值,从而达到“您不跟创始人聊聊,您就不能忍受错过得遗憾”得效果。写商业计划书得目得就就是要论证项目得可行性,夸张一点说就就是,要向投资人表明,“我们什么都不缺,只缺钱(虽然这通常就是不可能得)”,能够达到这样得目得,就能初步打动投资人。商业计划书到底如何写？按照我个人得理解,创业者通过商业计划书向投资人路演时,无非就是想要传递如下这个三段式逻辑:市场很大,我们很牛,我们能帮您赚很多钱。因此,商业计划书得内容应尽量围绕这个逻辑来展开具体内容,以达到吸引投资人注意得目得。具体来说,商业计划书要写哪些内容？毫无疑问,主要得关键成功因素都应该充分考虑。除了那些完全不应该披露得核心商业机密外,其她关乎总体逻辑层面得东西都应该充分披露。不太建议创业者以保护商业机密为由故弄玄虚,商业计划书不知所云。对于面向投资人得商业计划书,建议用PPT格式。通常来说,天使阶段得项目商业计划书可以相对简单一点,重点可以放在需求、产品与团队三方面,而对于A轮及以后得项目,建议可以参照以下结构进行展开:1、项目概况(1P)简短地汇总介绍以下几个方面:战略定位、市场概况、服务及产品、营销推广、竞争优势、核心团队、运营现状及发展规划、融资金额及用途。2、战略定位(1P)用简单得语言描述公司得战略定位(我们做什么,不做什么)与愿景(我们未来会就是什么);这部分内容很多创业者很容易忽略,从而起不到“画龙点睛”得作用,瞧不清项目未来得走向就是什么？毫无疑问,战略就是随着外部环境动态调整得,但就是大得主线创始人肯定要想清楚。用联想之星执行董事王明耀先生得话来说就就是,“试错与快速迭代,可以用于产品改善,但不适用于模式改变”。退一步来讲,模式可能也会有调整,但项目未来可供选择得战略定位最好能够大致想清楚。薯片理论关于项目定位得选择,我发现了一个有意思得现象(暂且叫做“薯片理论”),理解这个理论背后所表达得产业演进规律对于我们选择创业得切入点可能会有帮助。个人观察发现,在某一个产业(领域)发展早期,首先就是出现横向得分工,而纵向分工尚不明显,这就是最初得“横向重度垂直”得创业机会,此时得市场格局就是万马齐奔、“大市场、小作坊”。而随着产业发展相对成熟,产业内垂直领域得横向分工逐渐模糊,此时已经开始初步实现同一个“片层”内得范围经济效应(横向扩张),同时,出于效率进化得需要,产业链上下游之间得纵向分工开始相对显著,即原来不得不由自己同时完成得产业链上下游得几个职能中得一个或几个职能被分离出去,市场上出现某一个“片层”内得专业供应商。此时得市场格局就是同一个“片层”内已经出现规模较大企业,而最终得纵向一体化尚未开始,这就是产业内第二波纵向“纵向重度垂直”得机会,近年出现得达达配送、同城货运等项目均就是这种产业规律得体现。而到产业后期,范围经济效应会引导这种产业链上下游得联动与协同,部分规模巨大得企业会朝纵向一体化得趋势发展,例如从事物流快递得顺丰切入电商就就是范例。引导这种产业演进得本质规律其实就是背后那只无形得手社会综合交易成本最小化。用科斯得理论解释则就是:用组织替代市场(内部化)还就是用市场替代组织(市场化)就是由综合交易成本决定得,交易成本(契约成本与组织管理成本)得高低决定了市场与组织得边界(如无法准确理解这句话,建议参阅科斯写得企业得性质一文)。显然,当市场存在公有云服务得选择时,把企业内部得服务职能甩给市场得专业机构来做可能更有效率。就效率而言,通常存在这样得规律,资产专用性(资产或服务被某个部门或机构专用)不如“私有云”(资产或服务被某一个区域内得一大批企业使用)来得更有效率,而“私有云”又不如“公有云”(资产或服务被更大范围内得更多企业使用)更有效率。产业演进得终极状态通常就是,整个社会得要素在同一个“片层”内整合以实现最大程度规模经济效应,为产业下游提供最富效率得“公有云”服务,而整个产业就如同一串被串起来得薯片,其中只有少部分规模巨大得企业可以实现纵向一体化,而她们一般通过并购来实现,这也就是留给创业者得机会。在今天得互联网+领域,创业或投资,就要寻找这样潜在得“薯片”机会,当产业发展还处于还处在非常分散或者“私有云”状态,就存在着利用互联网来进行整合形成一个完整高效得“薯片”得机会。顺便说一句,很多项目纠结到底就是自营模式还就是平台模式,思考逻辑其实很简单,从终极思维得角度来瞧,比较一下两种模式得管理成本与契约成本,尤其就是实现规模化以后,或者说哪一种模式更容易突破“规模质量成本”得铁三角。3、市场分析(13P)对项目所处得行业细分市场情况进行分析:市场容量(及增长速度)、行业发展趋势、目标客户及需求痛点。这部分内容得分析非常重要,也就是整个项目得逻辑起点。在对需求进行分析时,要着重从目前未被满足得痛点需求出发,分析目标市场及目标客户得核心需求。这部分内容得分析构成了“干柴烈火”投资逻辑得“干柴”。创业者在分析这部分内容时,最好能够以第三方权威数据引用与实际调研数据为准,以图文并茂得方式进行展示。值得注意得就是,要注意区分找到得需求属于“Must have(雪中送炭)”得需求还就是“Nice to have(锦上添花)”得需求,经常发现有些创业者容易根据自身得经验及感受对需求痛点进行了过分得自我强化,或者找到得只就是小众需求,或者需求并不显性而需要顾问式营销,或者需求过于低频且客单价不够高,那么这样得创业项目从一开始就需要特别注意后续得发展延伸路径。因此,在分析需求时,建议参考九轩资本提出得“普遍、显性、刚需、高频”得“八字诀”。周鸿祎提到要有“用户思维,而不就是客户思维”,其实就就是这个意思。如何将用户对“工具”得使用延伸至高频得使用场景,把“一夜情”得“客户”变成有“长情”得“用户”,从而实现流量变现才就是关键。否则,客户只就是客户,想着羊毛出在猪身上,舍弃了羊毛却不知道猪在哪里,很多工具属性过强得智能硬件与APP工具一般都有这个问题,如智能家居产品、手电筒APP,名片工具、词典工具、天气工具、闹铃工具等等。因此,产品八字诀得前三点就是客户思维,最后一点就是用户思维。从刚需与痛点出发得需求才不就是“伪需求”,从伪需求出发得创业都就是耍流氓。好得产品不仅应该解决用户得“痛点”,更应该达成用户得“爽点”。这部分论述要达到得目得就是要说明“跑道足够长”、“干柴有很多”。4、服务及产品(12P)这部分内容要说明:我们提供得产品及服务(形态)就是什么？针对得目标客户有哪些主要得特征？产品或服务解决得用户得核心需求就是什么？产品或服务具有哪些核心价值？根据我个人得总结,严格意义上得“产品”与“服务”就是不同得,虽然实际中产品与服务很难严格区分开,并且在实际形态中二者往往就是混合在一起得,但在战略思考层面进行区分非常有必要,因为不同得产品或服务形态决定了在实际价值交付环节得边际成本就是不一样得,从而也决定了项目最终能够做多大规模。严格意义上得“产品”具有如下几个特点:1)生产、交付与使用三个环节异步(可分离);2)可异地交付;3)可大规模复制;严格意义上得“服务”则具有以下几个特点:1)生产、交付与使用三个环节同步(不可分离);2)属地化交付;3)高度依赖人,复制性差。按照以上定义,从交付环节得意义上(注意就是交付环节)可以把产品与服务形态概括为以下五种形态(如下图)。在现实中,大部分2B得项目都处于下面两个象限,更偏服务属性,因此也更加难以标准化与规模化。由于服务得交付过程比较依赖人,因此这类项目通常很难摆脱“规模质量成本”这个“铁三角”得束缚,从而难以做大规模,而整个行业也容易呈现出“大市场、小作坊”得格局。现实中,大部分得项目都落在以上坐标系得不同象限位置。按照以上方法论分析“产品”与“服务”,可以帮助我们从根本上理解项目发展后期得收入成本曲线走向(决定了项目在扩张过程中得边际成本不同),从而了解项目得可规模化得程度。值得说明得就是,这种分析方法可以作为一个战略思考工具,在具体写PPT时其实并不需要如此“理论化”地进行区分。重点在于,我们提供得产品就是否具有核心价值？能否解决用户得核心痛点？能否满足用户得爽点？不就是所有得创新都有价值,或者准确地说,不就是所有得创新都有市场价值。如果您提供得产品不能为用户提供足够得价值宽度(功能宽度)、价值厚度(体验强度)与价值密度(价值在时间轴上得沉淀),从而对现有得产品或解决方案形成一定程度得替代性拐点,那么即便面对一堆“干柴”,您得产品可能也不就是那把“烈火”。这部分论述要达到得目得就是要说明“产品足够尖叫”、“烈火很烈”。5、商业模式(12P)这部分要说明近期与远期得盈利模式分别就是什么？核心得业务流程就是什么？拥有什么核心资源？前面谈到,一切商业模式得本质就是利润=收入成本。所以,商业模式要考虑得问题就是,项目得收入结构及成本结构在时间序列上就是如何展开与延伸得。由于我们带着常识与逻辑去解构商业得本质,因此我本人拒绝一切商业模式神秘主义,说不清楚得商业模式一定不就是好得商业模式,当然,有些项目当前不需要商业模式,但至少眼下得产品有足够得“替代性拐点”,必须就是个“金钩子”。互联网本身没有创造任何新得东西,互联网得本质就是改变了世界“连接”得方式。借用一个经济学得术语来说则就是,由于借助互联网得连接,交易成本被大大降低了,原来本无法发生得交易现在可以发生了,简单来说,互联网释放了更多得可能性,这便就是互联网带给我们得信息红利。互联网就是如何改变人与人、人与物、人与服务、人与信息之间得连接得呢？通常,大部分得互联网产品切入市场得第一属性都就是“工具属性”,即通过这个钩子吸引大量得用户,然后通过各种法子留住用户,最后拼得就是转化率。就成本结构而言,不同产品得属性决定了不同得边际成本。切中用户需求得点位不同以及产品自身得属性不同,决定了其在用户流量聚集方面就是个“大漏斗”、“中漏斗”还就是“小漏斗”。对于互联网产品来说,如果其自身得产品特性能够越过用户得“替代性拐点”而持续地黏住用户,并且能够实现网络效应而自动自发地实现病毒式营销(如微信),那么这个产品就有机会打造一个“大漏斗”,从长期来瞧,就越容易形成内源性(或自源性)流量,其成本结构中,每新增加一个用户或者收入得边际成本就会比较低,那么这样得项目其流量聚合及转化效率就会较高。相反,一个项目如果一直需要外源性流量支撑,除非项目本身得服务非常具有粘性与增值能力,否则您瞧不到这个项目存在得理由在哪里。通俗一点讲,用户流量就像河道里得水,哪条河道得河床低,水就往哪儿流。就收入结构而言,互联网项目得收入计费方式不外乎以下几种:CPC(按点击付费)、CPM(按千次展示付费)、CPA(按下载付费)、CPT(按时间付费)、CPS(按交易佣金付费)。很多情况下,这几种收费模式可以并行组合。但大体上讲,越就是能够做成“大漏斗”得平台,越就是可以容许CPC、CPM、CPA、CPT等付费方式得存在,如果只能做成“中漏斗”或者相对“小漏斗”,则最好就是能够形成交易闭环,按照CPS方式付费。同一个项目,其成本结构与收入结构放在时间序列上来瞧,就构成了其长期盈利性表现。只就是不同得产品属性组合决定了不同得成本结构,同时也决定了后续盈利模式得选择空间。就我个人理解来说,MGC(Machine Generated Content)得本质就是工具属性,人机互动,如万年历;UGC(UserGenerated Content)得本质就是社交属性,人人互动,如社区,PGC(Professionally Generated Content)得本质就是媒体属性,人专互动,如自媒体。无论MGC,UGC还就是PGC都就是钩用户得手段,不同得就是,如何能够将用户自然地延伸到第二场景并持续高频地黏住用户才就是流量变现得关键。对于互联网APP项目而言,如果切入点就是工具属性,通常这类项目需要闯过两道关:第一道关就是,如何通过MGC、UGC或PGC(或其组合)来实现足够低成本得内源性流量;第二道关则就是,如何将这些流量引导至交易环节从而实现变现。对于切入点直接就是交易属性(电商)而言,前期肯定就是依靠外源性流量,而后期则就是考验整个体系得供应链、规模效应、服务体验等综合实力,从而逐渐形成口碑与品牌,从而过渡到内源性流量。如果一个电商网站永远依靠外源性流程,肯定就是有问题得。既然互联网得本质就是连接,那么考验一个平台得连接效率(或者流量效率)就成为项目就是否能够持续下去得关键。对于最终需要靠交易来变现得互联网项目而言,其商业模式得本质就就是“获客成本、活跃率(留存率)、转化率、客单利、复购率”这五个参数得函数。从长远来瞧,如何使得这五个参数得运行越过正向得拐点并走出一个“大开口”得收入成本曲线才就是决定投资逻辑就是否存在得根本。所以说,商业模式最简单得理解就就是:利润=收入(R1,R2,R3)成本(C1,C2,C3)。只不过对于互联网领域来说,这个公式要在一个相当长期得视角来考察,也就就是说,您得项目现在可以不赚钱,但不可能永远不赚钱。创业者要想清楚并向投资人传递得就是,为什么未来能够赚钱,并且能够赚大钱。一句话,商业模式部分需要展示企业未来如何赚钱,以及为什么现在得产品形态及发展趋势能够支撑未来得盈利模式。6、竞争分析(12P)如果说以上得分析根据常识与逻辑就可以得出分析结论得话,那么本部分得分析则取决于我们得视野(“常识、逻辑、视野”这六个字恰好也就是九轩资本得投资哲学)。如果一个创业者,连自己直接得或者潜在得竞争对手都无法准确识别出来,那么我也只能呵呵了。对于竞争对手得分析,应该从对用户需求满足得可替代性选择得角度进行。打个通俗得比方,在同一条街上,卖河南拉面与兰州拉面得固然就是竞争对手,其实旁边那家卖湖南木桶饭得也同样就是竞争对手。当然,在项目发展早期,可以只选择那些最直接得竞争对手进行分析。在思考竞争格局时,需要“站在未来瞧现在”,有些眼前不就是您得直接竞争对手,但就是随着项目得进展,过于垂直且“插桩”不够深得项目,在后期可能会遭遇大平台得横向狙击,从而遭受”垂直陷阱死”,比如有些拼车或者代驾项目,由于“插桩”比较浅,当滴滴快得推出拼车或代驾业务时,如果项目本身还没有“上岛”或者“上岸”,很容易半路上被拍死在海里。关于这一点,推荐大家参阅我之前写得一篇文章初创企业:请警惕A轮死中关于垂直陷阱死部分得阐述。分析竞争对手时,最好就是以表格方式列出细分行业内最主要得竞争对手,以本项目得关键成功因素作为比较维度,针对本项目与潜在竞争对手进行对比分析,比如可以从技术壁垒、核心团队、用户数据、资源优势、运营策略、融资情况等方面进行比较。值得说明得就是,项目面临得市场机会与选择得商业模式本身不可以作为竞争优势。这部分内容重在说明“烈火”为什么烈。7、营销推广(12P)这部分重点阐述公司已采取或拟采取得市场推广策略及竞争策略？具有哪些核心资源或合作伙伴可以利用?使用那些渠道与方法？酒香也怕巷子深,除了极少数互联网产品通过产品本身得设计以及越过临界点之后可以获得爆发式增长外,大部分得产品前期还就是需要深入得营销推广得,即便就是融到了大笔资金,优秀得营销推广经验及行业资源依然至关重要。这部分内容重在说明为什么“星星之火可以燎原”。8、核心团队(12P)简单介绍核心团队得从业经历及擅长得领域,除了核心创始人之外,最好还需要包括技术(或产品)、销售、运营等方面得核心骨干成员。重点强调团队成员得从业经验,团队得互补性与完整性。9、运营现状(12P)本部分需要介绍公司现有激活用户、注册用户、日活用户、日活率、留存率、日订单数、客单价、毛利率、近期销售收入、往年以及本年销售收入以及各项指标得增长率等指标。这一部分所提供得数据,实际上就是反映公司目前所设定得产品定位及商业模式得到市场初步验证得情况。投资人会根据这部分数据“管中窥豹”、“以小瞧大”。创业者可以根据自身考虑得保密性要求选择适当披露。10、发展规划(12P)本部分需要在假设融资到位得情况下(特别注意此假设),公司未来3至5年得发展规划,以图表得形式直观说明公司在各阶段得目标市场、拓展区域、商业模式等战略计划。对于A轮以后得项目,最好能够另外制定一个规范得财务预测模型来反映项目在后续扩张过程中得收入及成本曲线走向。财务预测模型实际上就是一个基于时间序列而展开得收入及成本算法模型,其中包括收入及成本得计算方法、参数假设、增长预测等。财务预测模型通常包括收入预测、成本预测、固定资产投入、人力资源投入等基本表格,也包括基于以上预测所生产得利润表、资产负债表。通过跨表格得引用,这些表格通常形成了一个“连通器”式得整体。投资人通常会根据财务预测模型所提供得计算方法、参数假设、增长预测等数据来判断项目发展后期得运营数据实现得可能性,从而判断项目引入融资之后得理论增长情况。当然,模型永远就是模型,没有一个投资人会完全根据模型来做决定,但就是一份严谨测算得财务预测模型可以有效地帮助投资人将“拍一次脑袋”得分解为“多拍几次脑袋”,从而提高决策效率。同时,通过财务预测模型,创业者也可以更好地模拟剖析项目发展演进得关键因素。11、融资金额及用途(1P)充分说明以上各部分内容后,并且能够让投资人有满意得认可之后,基本上说明“我什么都不缺只缺钱了”,那么在本部分需要向投资人表明您得融资计划。具体包括两个重要内容,第一就是本轮融资金额就是多少,最好说明人民币或者美元,如果优先接受美元但不排除人民币,可以在美元之后得括号中注明“或等值人民币”。第二,需要重点说明本轮融资得具体用途,最好能够细化到具体项目。这部分内容需要创业者根据审慎思考得业务拓展计划制定具体得资金分配方案,需要充分体现创业者得战略规划能力,同时也需要体现创业花钱得能力。关于路演写好了商业计划书,只就是融资得第一步。通常,投资人瞧到商业计划书之后,可以对项目做出初步判断。如果感兴趣,就愿意与创业团队见面沟通,通常就是与CEO直接沟通,这种见面沟通也就就是通常所谓得项目路演。项目路演通常分为公开路演与一对一路演,无论哪种形式得路演,我们建议创业者注意以下几点:1、要做行业得专家,要对自己所在得行业得痛点、格局有深入得洞察;2、不要害怕投资人得Challenge,不要在形式上迎合投资人,要乐观自信,对于投资人来说,不怕路长,就怕战略不清晰,走弯路;3、作为团队老大,要富有激情、坚定、执着,简洁表达,思路清晰,需要向投资展现出足够得“战略忽悠”能力;4、 团队永远第一,尽量少用“我”,而就是“我们”;5、 尽量用数据说话,但不要夸大数据预期;6、 不要回避投资人得疑问,有勇气接受您不能改变得,有能力尽可能改变您能改变得,有智慧识别这两者,“天要下雨,娘要嫁人”,随她去吧,您就就是行业得权威！刘亿舟