2024年全球汽车供应链核心企业竞争力白皮书.pdf

年月全球汽车供应链核心企业竞争力白皮书20242|2024年全球汽车供应链核心企业竞争力白皮书2023 年，全球主要经济体之间的联系愈加密切，但受制于多方影响，仍远未达到疫情前水平。一方面，全球脱钩言论仍屡有耳闻，令人生忧；另一方面，多区域经济韧性出现挑战，通货膨胀加剧了对全球经济能否持续有力反弹的疑虑。然而，汽车产业则在需求反弹的助力下快速恢复，2023 年全球乘用车销量相较 2022 年增长 0.22%的平淡表现，激增 10.8%至 9,240 万辆。中国车企则乘风出海，出口超 500 万辆，使中国成为第一汽车出口大国。与此同时，中国零部件企业也与主机厂开拓并进，共同推动产业配套协同发展，逐步塑造全球竞争力。在电动化和智能化的双轮持续驱动下，产品线扩张、市场覆盖扩大，上榜企业的营业额及利润再创新高。尽管眼前的发展图景愈加广阔，但挑战和不确定性仍存。中国零部件企业需步步为营，继续全面提升，使运营更加精细化，海外市场的本土发展更深化，管理体系更加科学高效。2024 年，罗兰贝格与 中国汽车报 继续携手，密切观测中国汽车及零部件产业进展与变革，基于零部件百强企业的最新营业数据和信息，识别其前行道路上的动力与阻碍，提出发展思维框架与具体关键抓手，与行业共享。引言3|2024年全球汽车供应链核心企业竞争力白皮书第一章 全球汽车零部件发展概览及趋势第二章 中国汽车零部件发展态势及趋势第三章 汽车零部件发展关键抓手第四章 罗兰贝格多角色助力零部件企业发展盈利能力反弹电动智能双轮驱动持续发动机下滑收敛提升研发效率营收规模趋稳规模及利润总额快速持续上升落实降本增效“双轮”持续驱动新能源智能化领域研发投入持续扎根海外业务深化组织变革0408122005101505091306111618目录报告免费分享+V：R t h e 4 54|2024年全球汽车供应链核心企业竞争力白皮书全球汽车零部件发展概览及趋势5|2024年全球汽车供应链核心企业竞争力白皮书 营收规模趋稳受疫情后经济政策刺激、供应链恢复等积极因素推动，全球汽车市场复苏。2023年，全球百强零部件企业的营业收入增长13.2%，虽较上一年16.8%的增速有所放缓，但仍保持快速稳健的增长趋势。同时，各区域企业增长更加均衡，欧洲长期作为百强零部件企业全球营收增长的最大贡献区域，2023年贡献了30%。中韩企业继续受益于新能源趋势实现持续扩张，在领先新能源企业的有力推动下，2023年实现营收同比增长20%。宁德时代、蜂巢易创、LG新能源和三星SDI等企业继续强力获取车企订单，增长均超20%；新增的两家韩国企业营收增幅则高达36%。在经济刺激与区域贸易保护政策的助力下，美日企业全球营收占比止住下滑趋势，营收增势保持10%以上。欧洲企业则受到后疫情时代经济反弹及传统业务回暖的影响，实现了3.4万亿的营收规模，整体增幅超过10%。2023年，所有欧洲上榜企业均保持上升势头，且营收增幅均达到两位数。芯片短缺问题则有所好转，汽车电子企业的营收同比增幅达11%。与此同时，欧洲议会讨论延缓燃油车禁售政策，欧洲各车企也重新考虑新能源战略，欧洲新能源汽车渗透增速放缓，传统零部件企业业务回暖，取得了不错的增长。01 盈利能力反弹2023年，随着投资与消费活动有序复苏，车市回暖，全球供应链挑战有所缓解。同时产业整体持续转型，全球百强零部件企业盈利得到修复。然而，地缘政治问题愈演愈烈，仍给零部件企业带来挑战。在此背景下，上榜企业2023年整体利润率达6.1%，相较2022年的5.4%上涨明显。23上榜数24上榜数2121553636141381016153,0812,0061,5288702,31058110%欧洲9%中国12%日本14%美国36%韩国14%其它上榜企业营收增幅22-23上榜企业营收总额增长量22-2338%21%14%12%10%5%地区上榜企业营收占比2023全球百强企业分地区营收变化1)2022-2023，亿元01资料来源：中国汽车报，企业官网；罗兰贝格1)计算对比对象为2024年上榜的100家企业及其2023年营收和2023年上榜的100家企业及其2022年营收报告免费分享+V：R t h e 4 56|2024年全球汽车供应链核心企业竞争力白皮书1)计算考虑2022-2024皆上榜，且2021-2023年均披露营收及利润额的61家企业全球投资消费活动复苏。2023年，全球主要国家均尝试了多种经济及产业政策，包括扩大政府支出和债务、产业补贴等，在通胀背景下仍促进企业投资与居民消费。与此同时，受政策刺激，2023上半年全球汽车市场回暖，下半年积压的购车需求得到完全释放。产业有序转型，油电零部件企业皆受益。传统业务短暂回温，欧洲新能源汽车渗透率放缓及高强度消费刺激措施下，传统燃油车零部件企业利润增速较高；但产业仍在有序转型过程中，“新能源、智能化”受挤压而势头不减。国际供应链冲突继续带来不确定性。受俄乌冲突、巴以/红海冲突等影响，部分原材料断供或涨价，促使供应链的本土化/区域化发展更进一步。各地政府/企业通过加强干预、推动区域协作、强化本地供应、资本整合等方式积极强化芯片供应能力，芯片短缺情况有所缓解，但挑战仍存。02利润率%利润总额亿元3,0913,2164,1586.1%5.4%6.1%202120222023全球百强零部件企业盈利情况1)02资料来源：中国汽车报；罗兰贝格 “双轮”持续驱动电动化和智能化仍是产业格局重塑的必然方向与核心推动力，汽车零部件头部增长企业及新上榜企业在相关领域持续深化布局，构建未来业务增长支点。例如，博世投资欧洲半导体制造公司ESMC，提升其碳化硅芯片产量，以维系及稳定本地化供应，实现进一步业绩增长，并为电动车型与自动驾驶量身研发定制新型冗余制动系统。采埃孚聚焦“下一代出行”战略，在慕尼黑车展上发布新一代技术cubiX车辆运动控制软件，将其作为软件定义汽车基础，并与主机厂探索更多创新合作模式。7|2024年全球汽车供应链核心企业竞争力白皮书8|2024年全球汽车供应链核心企业竞争力白皮书中国汽车零部件发展态势及趋势9|2024年全球汽车供应链核心企业竞争力白皮书 规模及利润总额快速持续上升相较2022年疫情造成的“低增收低增利”，中国上榜企业零部件营业规模在2023年快速提升，总体增长率约20%，整体利润规模也迎来爆发式增长，增幅接近50%。其中，98%的上榜企业实现营收上升，超60%的企业实现利润增长。0314,12114,83317,882202120222023+5%+21%零部件营业收入1)2021-2023，亿元净利润及净利率2)2021-2023，亿元，%6997951,181202120222023+14%+49%5.5%5.9%7.2%中国百强零部件企业营收及盈利概览03资料来源：中国汽车报，企业官网；罗兰贝格1)计算考虑近3年皆上榜且公布零部件营业收入的81家企业，统计其零部件相关业务营业收入；2)计算考虑近3年皆上榜且有公布净利润的76家企业，统计其总收入的净利润及利润率10|2024年全球汽车供应链核心企业竞争力白皮书 电动智能双轮驱动持续，发动机下滑收敛新能源汽车持续渗透，电动化与智能化已明确成为汽车核心差异化竞争力，零部件企业继续加速布局。在2024中国百强榜的11家新上榜企业中，多达8家企业从事新能源或电子板块。从细分板块中的供应商业务表现看，2023年新能源和电子板块维持了较其他板块更高的增长。其中，新能源板块增幅达到20%，轻量化板块收入和利润水平继续稳步增长，发动机板块受益于头部企业表现，下滑趋势有所收敛。045332561301557731422533130115%4%5%4%7%分业务板块收入增幅2022-2023,亿元分业务板块净利润增幅2022-2023,亿元分业务板块净利润率2023,%电子板块发动机板块轻量化板块新能源板块2)其他传统板块n=801)20%15%13%13%12%45%44%3%163%44%XX%收入/净利润 增长率分业务板块营收及盈利分析04资料来源：中国汽车报；罗兰贝格1)计算考虑近3年皆上榜且公布了统一口径零部件营业收入的80家企业，统计其零部件相关业务营业收入；计算考虑近3年皆上榜且有公布净利润的75家企业，统计其总收入的净利润及利润率；2)近3年皆上榜的新能源板块包括3家企业：宁德时代、国轩高科、正海集团11|2024年全球汽车供应链核心企业竞争力白皮书中国百强零部件上榜企业研发投入及占比1）2021-2023,亿元中国百强零部件上榜企业各板块研发投入情况198595092862376756941772416353110208其他传统板块发动机板块轻量化板块电子板块新能源板块1.8%-6.0%-5.4%17.0%17.5%2021年2022年2023年2021-2023,亿元12.8%13.9%13.9%21.0%15.4%研发人员占比20235056316764.9%20215.3%20224.9%2023研发占比研发投入3.8%4.7%4.7%6.2%6.6%研发投入占比20231852319151852591832401832221117%9820212,366202220%202319%1,0133,1023,9162,853新能源板块上榜企业总收入及板块收入占比占比百强企业总体零部件收入(统计21-23当年公布收入的企业)欣旺达动力中创新航亿纬锂能蜂巢易创宁德时代国轩高科2021-2023，亿元3年连续上榜企业2023年上榜企业亿纬锂能中创新航宁德时代国轩高科欣旺达动力蜂巢易创2024年新上榜企业中国零部件百强上榜企业研发情况新能源板块上榜企业总收入及板块收入占比0605资料来源：中国汽车报，企业官网；罗兰贝格资料来源：中国汽车报；罗兰贝格1)计算考虑近3年上榜且公布统一口径的研发投入的74家企业，统计其研发投入及研发在企业总收入中的占比新能源板块营收加速增长，进一步巩固百强供应链企业的支柱地位。2024年，新能源板块较去年再增加两家企业，仅这6家动力电池供应商的零部件收入就已占到百强企业零部件收入的两成。与此同时，有6家企业2023年零部件营收同比涨幅均超过20%。05 新能源智能化领域研发投入持续2023年，中国百强零部件企业在研发投入方面整体呈放缓态势，统计内的74家上榜企业共投入研发费用681亿元，在业务收入中占比达5.0%，略低于2022年的5.3%。在经济增长放缓的背景下，近30%上榜企业削减研发投入，近60%企业的研发占总收入比重下降。2023年，研发投入均值约10亿元，但不同业务方向的企业研发投入分化明显。中国零部件百强的新能源和电子板块企业逐年加大创新技术及研发人员投入，过半企业研发投入增幅为正，两大板块研发投入均实现了超过17%的同比增长。相比之下，传统零部件企业研发投入力度明显下降，近半数企业研发费用低于上一年度。06报告免费分享+V：R t h e 4 512|2024年全球汽车供应链核心企业竞争力白皮书汽车零部件发展关键抓手13|2024年全球汽车供应链核心企业竞争力白皮书总结而言，中国汽车零部件企业面临充满机会和挑战的发展环境。全球化进入新阶段，但国际局势不明朗，海外的区域本土化要求不断提高；国内则竞争愈发白热化，产品研发上市周期不断缩短，对企业研发和产品的要求更加多样。从自身整体发展情况来看，中国零部件企业规模和利润均虽然有所提升，但仍然持续面临盈利压力，在持续进行的业务转型中亟需提升研发和不同业务的管理能力，同时加强应对危机的管控能力。展望未来，罗兰贝格认为中国零部件企业应牢牢抓住“落实降本增效、提升研发效率、扎根海外业务、深化组织变革”等四大核心抓手。落实降本增效由于汽车市场竞争格局发生巨大变化，零部件企业的客户战略应被重新审视。面对已占据市场半壁江山的本土车企，零部件企业应更加合理化自身的客户结构，建立多层次的客户及项目组合，从“营收导向”转变为“利润导向”，抵御潜在的项目盈利风险。07同时，随着开放的全球供应链体系逐步向区域本土化的供应链体系演变，各主机厂和领先零部件企业均积极推进本土化供应链建设，并加强供应链风险和成本管控。项目利润目标产量/价格变化原材料成本人工成本 能源成本实际项目利润其他成本 额外运输 工程变更 长期库存目前项目利润举措优化后项目利润上游供应链地缘政治造成原材料、能源价格波动跨界玩家进入产业链，竞争加剧零部件企业经营企业自身运营灵活性不足，紧急运输费用上涨客户工程变更要求多，且未进行成本分担abcd下游客户驱动部分整车客户市场份额下滑，需求萎缩，竞争内卷严重整车企业寄售安全库存要求多，且消耗情况透明度差efabcdefa零部件企业面临的利润难题07资料来源：中国汽车报；罗兰贝格14|2024年全球汽车供应链核心企业竞争力白皮书更重要的是，车企也在积极推进采购体系化降本，针对直接与间接采购，主动建立寻源洞察，体系化的设计降本方案，并实行系统化的采购策略。08与此同时，间接采购成本控制是不少零部件企业实现速赢的核心举措。而这一举措的成功，则需要提升内部管理机制，推进内部管理机制的提升，统一相关业务部门的降本效益意识，建立协作机制，以更加科学的设置及划分间接采购降本KPI。而通过数字化工具的帮助，也能持续提升间接采购工作的标准化、合规化，有效利用数字化工具，减少人为因素导致的价值流失。价格谈判 招标/竞价 规模化采购/供应商整合 全球采购 优化成本设计 价值分析/价值工程 材料/技术替代 自制或外购选择 需求整合 降低品类复杂度 采购与供应商先期参与 二三级物料与价格管理供应商大会/供应商谈判招标竞价（利用新供刺激，整合，集采等）重塑品类管理战略（核心品类，杠杆品类）自制或外购（包括：租赁/自持）供应链效率提升零基预算法需求管理1234756节降潜力商务杠杆：更便宜技术杠杆：更合适需求杠杆：更精益“降低单位成本”同样的产品，更好的价格“降低生命周期成本”更好的产品，更好的价格“精简需求”同样的价格，更精简的产品典型抓手项目模块示例速赢落地持续降本整体采购成本优化方法08资料来源：罗兰贝格报告免费分享+V：R t h e 4 515|2024年全球汽车供应链核心企业竞争力白皮书研发1.0逆向开发研发2.0正向开发研发3.0价值驱动的正向开发研发阶段 大数据响应 TCO为基础的价值导向 全员响应 细分洞察 谱系规划 被动响应 项目矩阵管理 标准化工艺介入 应用工程高效响应 整合资源，节约成本 按专业技能分工(function)可视化技术(AI/VR)人工智能提供设计支持 项目分级管理 专业分工细化 工艺提前介入 分产品 分整车 分零件 按品牌/车型开发 计算机辅助4C 文档管理信息化 协作研发平台 大数据分析能力 平台化 模块化关键抓手 顶层研发战略规划 全球化资源协作 开放生态圈构建 独立基础研发部门 资源倾斜的集中式前瞻研发 外部玩家合作用户中心，规划导向高效响应，项目驱动成本集约，模块开发全球布局，前瞻引领创新技术，数字研发非模块化产品1产品2产品3产品4客户A客户A客户B客户C跟随主机厂模块化架构平台1架构平台2模块1零部件商a自身模块化模块1模块3模块2现有产品客户A新品客户A新品客户B研发体系新趋势不同研发模式对比0910资料来源：罗兰贝格资料来源：罗兰贝格 提升研发效率中国汽车产业快速发展，整车与零部件企业的研发已逐步从正向开发的2.0时代向价值驱动的3.0时代迈进，用户中心、高效响应、成本集约、全球布局和创新技术等成为3.0时代的主旋律。这也对更短的产业开发周期提出了更高的要求，研发效率的提升成为了企业必争之地。09在此过程中，零部件企业的研发体系也从过去跟随主机厂、被动式地满足主机厂提出的要求，向更为主动、更有规划的模块化研发转型，覆盖更广泛、管理更科学的模块库，以支撑研发效率的提升，实现研发成本与时间的节降；此外，其实现了对市场需求的高效及创新响应，质量与维护服务的更佳保障，以及产品综合成本的降低。10在汽车产业愈发内卷的今天，零部件企业还通过加深与上游生态和下游客户的合作模式推动研发体系的加速，从而缩短整体供应商导入周期。以某电子板块零部件企业为例，其通过与上游生态深入合作，提前获得IC资源，并开发完整功能的样品，为需求分析和原型中的A样品奠定技术基础；同时，与下游主机厂探索创新协作模式，根据车型实际要求协商加快验证过程。通过紧密的合作模式，该零部件企业整体供应商导入周期较行业平均水平缩短约半年。16|2024年全球汽车供应链核心企业竞争力白皮书 扎根海外业务中国零部件企业正迎来出海窗口期，配合中国车企在海外搭建其本土化供应链，并利用全球汽车产业链重构机遇，积极、深度探索其他海外市场机会，寻求第二增长曲线。11在迈向全球化经营的进程中，企业应深化目标牵引体系、国际业务体系及组织管理体系，加快迭代企业各方面国际化能力以抓住全球发展机遇。在具体实施上，结合不同区域的特点和客户需求，设计与之相匹配的业务模式，在拓展更多客户的同时也增强海外业务内功和管控能力。识目标、明方向拢资源、建体系建能力、明分工国际业务体系组织管理体系目标牵引体系 明确海外品牌架构/产品矩阵 强化国际化品牌形象，建立品牌价值体系品牌价值 明确生产模式(KD)选择研发工程 搭建海外供应链体系，与国内生态伙伴协同出海供应生态 基于现有全球产品规划，与当地法规/认证要求匹配度，并加强本地化洞察和适配生产运营管控模式加强国际业务管控，提升其管理层级组织架构明确国际业务及职能上分工考核绩效各板块确定对应考核指标，形成合力人才体系建设海外本地层面的人才梯队战略考量紧跟国际环境，国际化战略定位、业务/盈利目标动态调整市场聚焦加深市场洞察和客户理解，战略拆分至针对各细分市场和目标人群的具体举措产品聚焦对电动化/智能化业务及相应的产品组织进行系统性的规划零部件企业出海机遇与要求11资料来源：罗兰贝格17|2024年全球汽车供应链核心企业竞争力白皮书业务价值创造模式(VAlue)利用TAAKO模型对企业出海战略进行全面评估系统性工厂选址评估方法外部市场环境分析(MarkeT)企业海外市场进入愿景与目标工厂选址规划(PlAnning)市场进入风险评估(RisK)落地跟踪与闭环管理(PMO)宏观PEST环境与未来趋势市场与产业现状与未来趋势客户特点与需求产品渠道/销售物流目标客户研发生产供应链服务财务组织IT合作伙伴碳中和投融资规划法务事务计划落地路线图资源需求规划财务表现测算项目计划与启动问题反馈与解决进度跟踪项目成果评估市场环境变化风险财务与投资风险法务风险风险应对措施业务经营风险税制与激励政策后台支撑中台赋能业务开拓国家/区域行政区长名单行政区级高阶筛选行政区级“中名单”客户导向：现有及潜在客户所在地竞品补充：客户临近周汽车产业视角补充行政区级细化筛选3大维度、10大指标运营成本产业资源与区位配套经营环境行政区级“短名单”城市级筛选城市“短名单”识别核心汽车产业城市土地或工厂可得性客户距离政府补贴环保要求平均租金工人丰富性体系化海外业务拓展12资料来源：罗兰贝格由于各地政治、经济及文化差异，加之复杂多变的国际形势，汽车零部件企业在进军海外的各个阶段都面临风险。例如，在市场调研阶段，市场研判的难度和环境变化都会带来风险；在商业模式设计阶段，企业面临着市场定位偏差及市场适应性不足的风险；在合作伙伴筛选时，企业面对合作伙伴声誉、运营及合同/法律风险；而在海外工厂设立和运营过程中，则需面对选址、财务与投资、法务、合规等方面的风险，同时，或存在人力、供应链、信息系统、社会文化等方面的风险，为零部件企业出海带来很大的不确定性。因此，出海零部件企业应敏锐洞察并有效管控各类风险，保护企业投资与利益，实现成功及可持续发展。罗兰贝格的TAKKO模型基于企业的海外市场进入愿景和目标，旨在通过市场环境、业务价值创造、工厂选址规划、进入风险和闭环管理等多维度，对企业出海战略进行全面评估。例如，针对工厂选址，通过全面视角扫描、十大指标筛选和产业细节分析，层层聚焦为零部件企业选择最适合其运营需求的城市名单，以严谨、科学的选择、策划与规划帮助企业降低进入风险。以某轮胎企业为例，其实施了多层次的工厂选址方案，在泰国设立海外生产基地，并利用东盟成员国的区位优势，以较低成本获得劳动力及上游稳定供应；同时，避开贸易壁垒，覆盖东南亚及欧美等市场，成为重要的全球化供应基地。1218|2024年全球汽车供应链核心企业竞争力白皮书 深化组织变革随着零部件企业业务向“新四化”转型与全球化战略的落地，其组织框架及管理体系也应相应进化，以支撑企业向发展目标更进一步。更灵活、差异化的管控和业务模式：基于不同业务、产品、区域在资源禀赋和发展目标上的差异，适配不同形态的管理机制。更下沉、但统一的区域化组织机构：加强区域的独立运营，以确保本土化的深度实施；同时，确保全球范围内战略与利益分配机制的统一性。更敏捷协作的研发/交付中台架构：充分围绕业务发展和客户需求，建设跨部门的敏捷组织及可复用的能力集合。13智能化目标状态初始阶段数字化新能源出行全球化更灵活、差异化的管控和业务模式 基于不同业务、产品、区域在资源禀赋和发展目标上的差异，适配不同形态的管理机制更下沉、但统一的区域化组织机构 加强区域的独立运营，以确保本土化的深度实施 同时确保全球范围内战略与利益分配机制的统一性更敏捷协作的研发/交付中台架构 充分围绕业务发展和客户需求，建设跨部门的敏捷组织及可复用的能力集合战略管控与授权协同机制核心流程人力资源信息技术绩效管理变革管理组织架构123456789零部件企业组织体系演化13资料来源：罗兰贝格19|2024年全球汽车供应链核心企业竞争力白皮书关键问题：根据不同业务的特性差异，需采用何种管理机制，如何求“同”存“异”ABC不同业务部门的文化差异业务形态差异产品价值链差异增长目标差异团队技术和能力差异客户类别差异组织需要考虑的维度组织管理机制内饰外饰门把手V2G超充桩电池包KPI考核资源分配协同体系团队激励授权机制组织形态摄像头PCBA雷达多业务管理机制14资料来源：罗兰贝格随着业务版图的复杂度提升，中大型零部件企业业务架构内的产品线种类或不断增加，不同业务的管理体系需针对不同目标、产品线特征与价值链等进行差异化设计，应考虑实施对应的组织形态与管理机制，选取合适的维度实现各业务管理的“同”与“异”，方可支撑业务的差异化需求，同时确保协同性与效率最大化。14关键问题：根据不同业务的特性差异，需采用何种管理机制，如何求“同”存“异”报告免费分享+V：R t h e 4 520|2024年全球汽车供应链核心企业竞争力白皮书罗兰贝格多角色助力零部件企业发展21|2024年全球汽车供应链核心企业竞争力白皮书 罗兰贝格多角色助力零部件企业发展在零部件企业的发展进程中，针对各核心抓手，罗兰贝格凭借全球战略视角和全面运营提升经验，帮助零部件企业准确聚焦发展问题，实现进一步发展。降本增效引导者：罗兰贝格提供全面业务降本增效方案或单点解决方案，引导零部件企业发现降本机会，实施增效手段。研发效率教练员：罗兰贝格提供提升研发效率的工具与方法，帮助零部件企业修炼内功，获取竞争先机。出海业务指引者：罗兰贝格提供海外市场洞察、经验和建议，指引零部件企业从市场进入到本地经营的全过程。组织调整协调者：罗兰贝格提供组织优化思路、方法和行业优秀经验，协调零部件企业设计及落地最佳组织方案。吴钊罗兰贝格全球合伙人郑赟罗兰贝格全球高级合伙人袁文博罗兰贝格全球合伙人周梦茜罗兰贝格副合伙人作者谢戎彬中国汽车报 社社长秦竞坤中国汽车报 社汽车供应链事业部高级经理桂俊松中国汽车报 社总编辑童丽娟中国汽车报 社汽车供应链事业部高级经理王松中国汽车报 社汽车供应链事业部总监41|2024年全球汽车供应链核心企业竞争力白皮书罗兰贝格罗兰贝格是全球领先的战略咨询公司之一，为相关行业和业务职能提供广泛的服务组合。罗兰贝格成立于1967年，总部位于慕尼黑。罗兰贝格以其在转型、创新和绩效改进方面的专长而闻名，并始终将可持续发展作为目标融入开展的项目。中国汽车报中国汽车报是以汽车全产业链企业管理者和工程技术研究人员为主要读者的汽车产经类报纸，创刊于1984年。2001年划归人民日报社，现由人民日报社主管、主办，是我国汽车业内历史最长、影响力最大的专业产经类报纸。中国汽车报 面向行业，为中国汽车行业全产业链服务，是汽车主流价值传播服务者。已拥有六大新媒体平台、五大系列10+款产品，构建起立体新媒体产品矩阵。