营销环境案例.doc

第三章 市场营销环境
案例一、入境还得先问俗
通用食品公司曾挥霍数百万美元，竭力向日本消费者兜售有包装的蛋糕糊。等到该公司发现只有30%的日本家庭有烤箱的事实时，公司的营销计划已实施大半，陷于骑虎难下的境地。克蕾丝牙膏在墨西哥使用美国式的广告进行推销，一开始就败下阵来。因为墨西哥人不相信或者根本不考虑预防龋齿的好处，哪怕是符合科学道理的广告宣传对他们也毫无吸引力。
豪马公司的贺卡设计精美，并配之以柔情蜜意的贺辞，历年来风行世界各国。但豪马公司的贺卡在最为浪漫的国度——法国却难以打开局面，原因很简单，浪漫的法国人不喜欢贺卡上印有现成的贺辞，他们喜欢自己动手在卡片上写自己的心里话。
通用食品公司的唐牌（TANG）饮料一开始便在法国遭到失败。唐牌饮料是早餐桔子汁的替代产品，在美国市场，通用食品公司经过大肆促销后，唐牌饮料占领了相当部分的原来有桔子汁占领的市场，取得了巨大的成功。但是通用食品公司未考虑到：法国人很少喝桔子汁。作为桔子汁的替代产品，唐牌饮料在法国自然也就没有了市场。
凯洛格公司的泡波果馅饼（POP-TARTS）曾在英国失利。因为在英国拥有烤面包电炉的家庭比美国要少得多，而且英国人觉得这种馅饼过于甜腻，不合他们的口味，也有的企业通过在国外时效失败后，针对当地的营销环境重新设计产品或通过改变广告策略来达到促销目的，从而取得了巨大的成功。
荷兰飞利浦公司发现日本人的厨房比较狭小，便缩小了咖啡壶的尺寸来打开市场，同时该公司发现日本人的手比西方人的手要小，于是缩小了剃须刀的尺寸，经过这些改进，该公司才开始在日本赢利。
可口可乐公司曾试图将两公升的大瓶可口可乐打入西班牙市场，但是销量甚小，美国可口可乐公司总部派员调查后认为，大瓶可口可乐滞销是因为在西班牙很少有人用大容量的冰箱。于是停止了销售大瓶可口可乐的计划，该为在西班牙境内售小瓶可口可乐，结果大获成功。
麦当劳公司打入日本市场时进行促销，设计了“小白脸麦当劳”（RONNIE MC DONALD）的滑稽形象进行广告，结果失败。原因是因为在日本白脸意味着死亡。于是改为采用其在香港促销时用的“麦当劳叔叔”的广告形象，结果当年该公司的营业额翻了四倍，目前麦当劳公司在日本每天增设三家分店。
[试析]
从上述案例中能得到什么启示？
[分析]
企业进行市场营销活动必须要注意营销环境，在国际营销中尤其如此。因为国际营销中，企业面临的将是完全不同的经济环境、政治环境与法律环境，在本国畅销的产品出口到国外去不一定畅销。不注意营销环境变化的企业必须会为之付出沉重的代价。
欧洲一冻鸡出口商曾向阿拉伯国家出口冻鸡，他把大批优质鸡用机器屠宰好，收拾得干净利落，只是包装时鸡的个别部位稍带点血，就装船运出。当他正盘算下一笔交易时，不料这批货竟被退了回来，他迷惑不解，便亲自去进口国查找原因，才知道退货原因不是质量有什么问题，只是它的加工方法犯了阿拉伯国家的“禁”，不符合进口国的风俗。阿拉伯国家人民信仰伊斯兰教，古兰经规定，杀鸡只能用人工，不许用机器，只许男人杀鸡，不许妇女伸手；杀鸡要把鸡血全部洗干净，不许留一点血渍，否则便被认为不吉祥。这样，欧洲商人的冻鸡虽好也仍然难免退货的厄运。
巴西冻鸡出口商吸取了欧洲商人的经验教训，不仅货物质量好，而且特别注意满足外国市场的特殊要求，尤其是充分尊重对方的风俗习惯。巴西对阿拉伯国家出口的冻鸡，在屠宰鸡时严格按照阿拉伯国家要求加工，不用机器，不用妇女，杀鸡后把血渍全部清除干净精密包装。他们还邀请阿拉伯进口商来参观，获得了信任，使巴西冻鸡迅速打进了阿拉伯国家的市场。一九八一年统计，巴西冻鸡出口量已经从一九七四年的48万吨增长到一九八一年的140万吨，占世界出口量的比例由一九七五年的0.5%增长到一九八一年的19.5%，现在巴西已经发展成为世界冻鸡出口大国了。
在我国的出口商品中，龙形图案由于显示民族特点，具有东方特色，很受外商的欢迎。但是在采用龙形图案中也有学问，也要注意进口国消费者的习俗与爱好。例如龙形图案地毯一直是我国出口的热门货，在去年秋天的广交会上，龙毯仍是外商争购对象，但同样是龙毯却有一部分虽对方几经选择一直卖不出去。原因在哪里？经了解，外商说：“在国外，尤其是华侨中，流行着一种说法，认为龙分吉祥龙和凶龙二种，其区别在于龙爪不同，吉龙生五爪，生三爪、四爪的是凶龙，凶龙入宅，合家不安，谁会花钱买个凶龙回家”。经查看，果然未卖出的龙毯绝大部分是三爪、四爪的龙形图案。这说明国际市场营销中对进口国社会文化环境因素的了解与掌握要细、要准，不能满足于一般。
与此相联系，商品包装的颜色、标记等也要注意各国社会文化环境。例如红色在我国代表喜庆，而有一些国家则代表死亡；黑色在西欧是丧服颜色；而在日本却被认为是优雅和高贵。巴西人忌黄色，比利时人忌蓝色，日本忌绿色，而土耳其人以五彩色为凶兆。就标记形状来说，捷克斯洛伐克认为三角形是“有毒”的标记，土耳其则用绿色三角形表示“免费样品”，而带有六角星的包装向中东国家出口洽谈时是要碰壁的，因为六角星是以色列的标记。

案例二、漠视的后果
曾名震一时的美国王安电脑公司，在80年代中期个人微型机（PC）及价格低廉、运行速度快捷等优势，固守自己的发家产品——文字处理系统，并将其始终装在不能适应顾客需要的小型机（minicom puter）上，而拒绝与当时在个人微型机领域有杰出业绩的苹果公司合作，错过了良好的发展机会，经营业绩猛跌，上市股票由1982年的每股42.50美元陡降到1990年的每股37.50美元，最后破产。
[试析]
王安电脑公司破产的主要原因。
[分析]
从上述案例中可以看出，王安电脑公司破产的主要原因是其对外部环境的变化反应麻木，过于高估自己在充满变化、竞争激烈的客观环境中所处的位置。

案例三、营销从静态走向动态
艾德蒙公司是一家台湾和美国合营生产电视机的公司，其产品于1983年初开始上市，走高价路线。台湾有关当局担心其挟美国之名而搞乱当地的销售秩序，就限制艾德蒙电视机在台湾的销售数量，致使该公司一直处于“懒洋洋”状态。然而在1984年底，艾德蒙公司利用当时广大消费者一直抱怨电视机价格昂贵之际，突然宣布降价。此举震惊了台湾家电业。艾德蒙电视机的市场占有率一下子升到10%。当其他电视机厂商如梦初醒时，1984年底的家电销售旺季已被艾德蒙抢先。
[试析]
从艾德蒙公司成功的案例中能得到什么启示？
[分析]
当今世界由于环境因素急剧变化，企业生存空间充满了更多的变数。它包括营销渠道、竞争者、市场需求以及政策、法令的变化等等。一成不变的营销做法将无法适应多变的环境，从而使动态营销成为必要。
动态营销不仅仅是随机应变，在营销环境发生变化时立即采取行动，跟上环境态势的脚步毕竟是被迫采取的行动。较高一级的动态营销是“未雨绸缪”型，即企业要走在潮流的前面，主动采取行动来适应即将到来的环境变化。
最高一级的动态营销则是“创造时势”型。这类企业能细心地观察和监视环境，并把环境的变动引入企业的规划。纳入正常的考虑范围，据此制定营销策略。这类企业不仅能走在时代潮流的前面，而且它本身就是潮流的创造者。

案例四、用环境优势造市场氛围
武汉三特索道公司利用自身环境优势，修建了一条“长征路”，吸引了各中小学前去参加活动，使公司走出困境，取得了良好的社会效益。据一份调查表明，通过这项活动，被调查对象的84.5%对三特公司及其索道印象加深，公司预计年收入达百万元。
去年年底，横跨汉江，南起风光宜人的龟山，北落繁华喧嚣的汉正街商业中心的汉江索道正式向游人开放。这是由武汉三特索道有限公司和新加坡吴德南集团共同投资经营的目前国内最大的城市观光索道。开业前期，由于周围环境设施不配套和交通不便等原因，尽管公司做过一些宣传，但游人甚少，并没有达到预期效益。未突破现状，经过几个月的调查分析和精心策划，他们联合较为、市委宣传部利用龟山路多树密、山水兼具的环境，推出了武汉市中小学生“重走长征路”这个大型公关活动。以纪念红军长征胜利60周年，弘扬长征精神为主题，对广大学生进行一次爱国主义和艰苦奋斗教育。
三特公司投资3万元，在龟山模拟设置了一条“长征路”，设置了“瑞进”、“遵义”、“泸定桥”、“草地”等10多个长征景点，营造了钻网、吊环滑道等活动设施，陈列了大量红军人物的立式群像和众多珍贵历史照片，并把乘索道横渡汉江作为“飞渡泸定桥”穿插于活动中，使这条长征路更为充实，融娱乐性、安全性、教育性为一体。自5月11日“重走长征路”活动拉开序幕以来，武汉市陆续有50多所中小学校前来参加，共达3万余人次。师生们普遍认为，通过这次活动既增长了历史文化知识，又能体会到当年红军长征途中的艰辛，并在乘索道时饱览了三镇景致。
在整个活动中，三特公司考虑到学生的承受能力，票价仅为原价的三分之一，并且对学生中的“特困户”免收一切费用，迄今为止，没有一位家长到校反映收费问题。三特公司在活动中十分重视安全问题和服务质量，它要求员工把每位学生当成自己的弟弟、妹妹一样爱护。公司派专车接送师生，每一景点都有专人负责，并配有身着红军服装的解说员，使孩子们身临其境地参加活动。正式这种周到的服务和敬业精神，使三特公司得到了学生和家长的一致好评，在社会各界产生广泛的影响，许多学校在活动后纷纷送来锦旗和感谢信，表达了对汉江索道的认可和高度评价，并要求市教委把这里作为爱国主义教育活动的基地。也由此，三特公司经济交易得到提高，各方面进入佳境。
[试析]
结合上述案例，分析三特公司成功的原因？

案例五、产品跟着习惯走
1982年秋，山东荣城布鞋厂生产了一种海蓝色涤纶塔跟鞋，很受消费者欢迎，不少用户前来订货。为了优待老客户，该厂主动给滨州市一家大商店送了一批新产品，不久，这家商店却来信要求退货。这样的热销货怎么会要求退货呢？厂房百思不得其解，便迅速派人前去调查，原来根据滨州的风俗，只有办丧事的人家，妇女们才穿这种蓝色的布鞋，以示哀悼。这批布鞋款式虽新，颜色却为当地消费者所忌，因此成了“冷门货”。吃一堑，长一智，1983年春，这家鞋厂了解到即墨县一带有一种风俗，每逢寒食节，所有第一年结婚的新婚妇女都要给七姑八姨每人买一双鞋。为此，该厂马上组织力量生产了四千双各种规格的布鞋，并赶在清明节前几天发到即墨，结果不到一天就销售一空。
[试析]
山东荣城布鞋的“冷遇”与“热销”说明了什么？从中你受到什么启发？

可口可乐的中国化

1886年5月8日，药剂师彭伯顿（Pemberton）在美国乔治亚州亚特兰大市家中后院调制出新口味糖浆，并拿到当时规模最大的雅各（Jacob）药房出售，每杯五角。百忙之中，助手误把苏打水与糖浆混合，却令顾客赞不绝口。至此，彭伯顿的新产品终于诞生了！彭伯顿的合伙人之一——弗兰克•鲁滨逊为该产品想出了“可口可乐”这个名字，产品也于1887年6月16日的广告中第一次使用了今天大众熟悉的斜体字形。1892年，艾萨•坎德勒(Mr.AsaG.Candler)用2300美元取得可口可乐的配方和所有权，并成立了可口可乐公司。1919年，可口可乐公司被一个亚特兰大的财团收购。1923年，亚特兰大的伍德瑞夫(Woodruff)担任总裁，展开可口可乐的另一个重要新纪元。
至今，可口可乐公司已有将近120的历史，是全球最大的饮料生产及销售商，拥有全世界最畅销的五种饮料中的四种：可口可乐、健怡可口可乐、雪碧和芬达，公司旗下的产品超过100种。有数据显示，目前全世界近200个国家的消费者每日享用超过10亿杯可口可乐公司的产品，可口可乐的品牌已深入人心。正如可口可乐公司创始人艾萨•坎德勒所言，“假如可口可乐的所有公司所有财产在今天突然化为灰烬，只要我还拥有‘可口可乐’这块商标，我就可以肯定地向大家宣布：半年后，市场上将拥有一个与现在规模完全一样的新的可口可乐公司。”
可口可乐的品牌成功秘诀何在？重要原因之一就是其国际化经营中的本土化战略。如今的可口可乐已经成为一种全球性的文化标志，但是在风靡全球的同时，可口可乐仍然保持着清醒的头脑，没有固执已见地一味传播、销售美国观念，而是在不同的地区、文化背景、宗教团体和种族中实施分而治之的策略，比如可口可乐公司“Can’t beat that feeling”的广告口号，在日本改为“我感受可乐”(I feel cola)，在意大利改为“独一无二的感受”(Unique sensation)，在智利又改成了“生活的感觉”(The feeling of life)，广告信息始终反映着当地的文化，在不同时期有不同的依托对象和显示途径、生成方式，无一不是随着具体的时空情境来及时调整自身在文化形态中的位置。换言之，可口可乐的本土化随处可见。
剖析可口可乐公司在中国的迅速发展，也能再一次印证本土化经营为跨国公司的发展“插上翅膀”的作用。作为可口可乐在中国成立的第一家合资企业———北京可口可乐饮料有限公司，其二十年的发展历程就是可口可乐在中国本土化策略的一个缩影。
对可口可乐而言，1979年1月24日是一个载入史册的日子，这一年中美建交，也正是在这一年， 3万箱可口可乐从香港辗转运往北京、上海及广州的大商场和宾馆，可口可乐在中国的战役开始打响。1981年，由可口可乐公司提供设备的第一个灌装车间在北京丰台建成。此后12年间，可口可乐一直在特许灌装和直接投资等领域寻求与国内的业务合作机会。1993年，可口可乐公司与原轻工业部签署合作备忘录，提出了一个基于“真诚合作，共同发展”原则的长期发展规划。20世纪90年代初，曾风靡全国的天津“津美乐”和上海“雪菲力”汽水就是最早打下可口可乐系列饮料本地化烙印的品牌。1996年，面对非碳酸饮料年销售额增长将近20%的诱人前景，可口可乐首次推出为中国市场研制的“天与地”果汁和矿物质水品牌。1997年8月，果碳酸饮料品牌“醒目”问世。 在可口可乐全球的产品中，有四分之一只在亚洲销售，而“天与地”系列产品和“醒目”等饮料则专为中国市场研制。
可以说，可口可乐的本土化包括各个方面，从工厂、原料，人员到产品、包装、营销，99%都是中国的：无论是玻璃瓶还是易拉罐，从浓缩液到二氧化碳、糖，甚至含量极小的柠檬酸，都打下了中国造的烙印；在老对手百事可乐大行国际化路线时，可口可乐却将自己的产品打扮得越来越“国粹”， 从1999年开始，可口可乐利用中国传统节日——春节大做文章，从喜气洋洋的“大阿福”、12生肖卡通罐到奥运金罐和茶系列饮料的面世，该公司努力地拉近与中国人的距离。同时，其广告设计采取红底白字，书写流畅的白色字母在红色的衬托下有一种悠然的跳动之感，既充分体现了液体的特性，又流露出中国传统红色的喜庆气氛。此外，可口可乐让本土明星作广告宣传，聘请港台当红明星林心如等，不但贯彻了本土化的思想，而且还从明星的年轻活力中抓住了主要消费群——年轻人。总体而言，可口可乐在中国展开了一系列的公关活动，从体育、教育、文娱、环保到树立自己良好积极纳税人形象，通过为北京申奥制作“申奥金罐”以及签约“中国队”、押宝“冲击世界杯”等与中国人融在一起，通过捐款捐书、兴建希望小学、资助大学特困生、创立大学生奖学金、援手教育项目等活动争取社会好评……
在国内诸多企业轰轰烈烈地开展“洋务运动”时，众多国际品牌却在中国市场放下身价，使用各种方法拉近自己与中国消费者之间的距离，塑造自己富有亲和力的品牌形象。零点远景投资授权零点指标数据网在2003年底发布的一项国际品牌亲和力的主题调查结果显示：虽然企业中高层管理人员认为对中国最友好的国际品牌数目众多且分布广泛，但在中国土壤上耕耘时间长且本土化程度高的国际品牌最能够获得国人好感，其中可口可乐位居第三名。可口可乐公司将自己打扮得越来越国粹，为了符合中国消费者审美观，甚至对已经用了20年的商标进行更改，采用了全新设计的中文商标。
一位美国的经济专家指出：美国公司海外业务的成败取决于是否认识和理解不同文化不同存在着的根本区别，取决于负责国际业务的高层经理们是否愿意摆脱美国文化过强的影响。事实证明任何成功的营销经验都是地域性的，营销越是国际化，就越是本土化。
本土化思维，本土化营销，促使可口可乐越来越成为中国的可口可乐。

思考题：
1．通过本案例，请你归纳总结可口可乐中国化的战略包括哪些方面？
2．你如何理解可口可乐公司创始人艾萨•坎德勒所言 “假如可口可乐的所有公司所有财产在今天突然化为灰烬，只要我还拥有‘可口可乐’这块商标，我就可以肯定地向大家宣布：半年后，市场上将拥有一个与现在规模完全一样的新的可口可乐公司。”？
3．针对中国饮料业的市场环境，你能否为可口可乐公司提出其他具有操作性的本土化策略？

默多克集团之中国攻略

世界500强之一的媒体帝国——默多克新闻集团由传媒大亨鲁伯特•默多克(Rupert Murdoch)担任董事长兼首席执行官，控股电视、电影、书籍、杂志、网络以及报纸等多种行业，共拥有175种报纸、5家杂志和23家电台，电视网横跨南北美洲、大洋洲、欧洲和亚洲，是当今世界上规模最大、国际化程度最高的综合性传媒公司之一，净资产超过470亿美元。在西方国家，默多克新闻集团的触角几乎已经触及每一个普通人的生活：美国市场上，福克斯娱乐集团的主营业务是影视节目的生产和发行，其子公司二十一世纪电影公司是好莱坞的电影重镇，另一子公司福克斯电视网则是美国的四大电视网之一；英国市场上，新闻集团1991年购买了英国天空广播公司进入卫星电视领域。1993年7月默多克购买了亚洲的STAR TV，2001年成立了Sky Global，综合了新闻集团主要的国际卫星电视及相关资产，包括英国的天空广播公司、亚洲的星空卫视和一些拉美的卫星电视资产。
　　其实，从上个世纪80年代中期开始，默多克已开始把他的触角向中国延伸。默多克第一次访问中国自称是以旅游者的身份，但事实上他的首次访华便促成了新闻集团与中国的第一次合作，新闻集团旗下的二十一世纪福克斯公司向中国中央电视台提供了包括《音乐之声》、《巴顿将军》等在内的50多部影片。现在，二十一世纪福克斯公司摄制的《泰坦尼克号》、《星球大战》等影片早已为中国观众所熟悉。
　　近几年，新闻集团在中国的发展步伐明显加快。1999年3月，新闻集团北京代表处成立，同年12月，新闻集团亚洲全资子公司星空传媒在上海设立了代表处。尽管在80年代中期新闻集团已开始了与中国的正面接触，但真正拓展中国业务还是在90年代才开始的。如今，总部设在香港，辐射整个亚洲地区的综合传媒机构——星空传媒集团为新闻集团全资拥有的子公司，它通过卫星以8种语言向53个国家和地区提供多种平台内容和多元服务。在这几个频道中，与华人合作推出的凤凰卫视成为亚洲最成功的电视台之一。2001年12月，新闻集团的全资子公司星空传媒旗下的星空卫视获准在中国广东落地，这也是中国首次将有线网落地权授予一个全新的境外频道。目前，中国观众可以直接或间接地收看到星空传媒9个频道的节目，其中包括很多人已经熟知的凤凰卫视中文频道、Channel[V]音乐频道和国家地理频道等。
　　一般来讲，投资媒体是长线投资，需要大量的投入，通常要有5到10年才能看到效果。在印度，新闻集团做了8年时间，现在开始有了较好的商业回报：如今在印度最受欢迎的50个节目中，星空传媒的节目就占了其中的46个。有资料显示，除中国内地市场之外，星空传媒在亚洲其他市场已实现了全线盈利。星空传媒集团董事长兼首席执行官杰智•默多克也说：“新闻集团的任何投资都是追求商业回报的，但在目前的中国，包括星空传媒在内的传媒集团眼光必须放长远一些。”但实际上，星空传媒在中国的业务也正在稳定增长。
　　新闻集团在中国的营销是很注重环境的，其中最重要的一点就是他针对中国市场的政治环境，坚持互信互利的原则，寻找与中国政府的共同点，力求在长期的合作中建立良好的信任关系。“与中国政府合作，关键是要互信和互利”，或者说新闻集团的成功秘诀就是“寻找双方的共同点，在长期的合作中建立良好的信任关系。”新闻集团一位人士说。事实证明，这种方式是有效的。星空传媒及其所属频道与中国30多个省市的有线台合作编播音乐、体育和人文地理节目，其中《神奇的地球》、《全球华语音乐榜中榜》等节目为广大观众所熟知。可以说，星空传媒已经被公认为深入中国市场最有效，与中国政府关系最好的国际传媒巨头。
　　如今，针对技术环境的快速变化，新闻集团密切关注大陆“数字化”动向，关注中国数字电视的推广，以寻找更大的商机。随着国内居民生活水平的不断提高，数字收费电视在我国将有很广阔的发展前途。同时，中国发展数字电视的时间表已经相当明确：2005年全国四分之一的电视台将发射和传输数字电视信号；2008年北京奥运会上向全世界传输数字高清晰度电视节目；2010年主要大城市全面实现数字广播电视、东部相对发达地区普及数字电视；2015年停止播出模拟广播电视。对星空传媒来说，将是难得的发展机遇。在这方面，新闻集团也可谓是行家里手，其经营的天空电视台是全世界最成功的收费电视台，而旗下的NDS有限公司则是世界领先的数字压缩和加密技术、互动电视技术、电视有条件接收系统的供应商。据报道，2002年NDS公司已经与四川省广播电视网络公司合作，推出中国首例大范围用户的数字互动电视服务。除了技术上的优势，向来崇尚内容的新闻集团在内容提供上也已经有了良好的积累，星空传媒集团拥有全球最大的当代华语电影片库，收集逾千部汉语(包括粤语)影片，并已同多家优秀的汉语制片商、以及众多好莱坞大制片集团商签约长期订购影片，享有独家首轮播放权。
　　我们知道，传媒行业壁垒是个难题，但是随着中国市场化程度的不断提高，市场机遇还是很大的。
　　根据国家计委、国家经贸委、外经贸部在2002年3月11日重新发布的《外商投资产业指导目录》，其中规定部分上市公司的国有股、法人股限制或不能向外商转让。其中明确禁止外商投资文化艺术及广播电影电视业。不过，据业内人士介绍，国家政策对外资进入中国传媒业的处理还是很灵活的。中宣部、广电部和新闻出版总署早在2001年8月就出台了有关中国传媒融资的17号文件，其中规定：发行、印刷、电影集团经批准，是可以吸收外资的。除了国家政策的限制，外资进入中国传媒业还存在一些无形的产业壁垒，比如地方保护主义观念以及地区性的垄断。
2004年11月文化部出台关于鼓励、支持和引导非公有制经济发展文化产业的意见。意见指出，演出业、影视业、音像业、文化娱乐业、文化旅游业、网络文化业、图书报刊业、文物和艺术品业以及艺术培训业等行业，在已逐步放宽准入的基础上，将进一步降低门槛，鼓励支持非公有制经济以独资、合资、合作、联营、参股、特许经营等多种方式进入。意见强调，文化部门将积极配合立法机关和有关部门，制定鼓励、支持和引导非公有制经济发展文化产业的各项政策和法规。对过去颁布实行的不利于非公有制经济发展文化产业的政策和法规要进行认真清理，为非公有制经济发展文化产业创造良好的外部环境。
据悉，目前，非公有制经济已经成为文化产业的重要力量。有数据显示，在文化部门管理的文化产业中，非公有制经济所创造的文化产业增加值已经占到全部文化产业增加值的一半以上，就业人数占到２／３。鼓励与支持非公有制经济参与文化产业，将有助于形成以国有文化企业为主导、多种所有制经济共同参与、投资主体多元化、融资渠道社会化、投资方式多样化、项目建设市场化的文化产业新格局。
“主动、正面地与中国政策对接；以国际化的视野做地地道道的本土化节目。”这是默多克针对巨大的中国市场以及严格的管制制定的中国攻略，成功与否还需要未来时间的检验。

思考题：
1．谈谈你对默多克新闻集团进入中国市场时“寻找与中国政府的共同点，在长期的合作中建立良好的信任关系”这一成功秘诀的看法。
2．结合本案例，你认为外国企业进入中国哪些产业或市场时更应关注政治、政策环境的分析，原因如何？
3．营销学中“主动、正面地与中国政策对接；以国际化的视野做地地道道的本土化节目。”这一默多克集团中国攻略的理论依据是什么？

“云南红”：上升的葡萄酒“新贵”

云南红葡萄产业集团，是由具有国际财团背景的投资集团——通恒国际投资有限公司及云南农垦国营东风农场共同在云南投资的集种植、酿造和销售为一体的国际专业化葡萄酒酿造产业集团。自1997年6月成立第一家实体企业云南高原葡萄酒业以来，目前该集团已形成由云南高原葡萄酒有限公司、云南红酒业有限公司、云南高原葡萄种苗公司、云南高原葡萄种植公司、云南葡萄研究发展中心、云南高原品种策划有限公司、云南恒升酒业有限公司、云南通恒生物资源开发有限公司等数家公司构成的产业集团，拥有2万亩优质高原酿酒葡萄园，年出圃400万株优良酿酒葡萄的种苗基地和依照国际标准在葡萄园区内建立的大型现代化厂房及国际一流的葡萄酒酿造设备，形成葡萄种植、栽培、酿造、销售、研究及开发鲜食葡萄，葡萄皮籽药用提炼等一体化的产业集团。
　　云南红酒业集团，在种植方面，由山东酿酒葡萄研究所在云南设分所负责技术指导；在酿造方面，由法国波尔多地区酿酒世家第五代传人担任酿造顾问，国内优秀的酿酒师、国家级品酒师担任总工程师，采用最先进的酿造工艺，完全按照国际标准来精心酿造；在营销方面，公司聘请一流的广告公司制定了一套符合中国国情的、行之有效的市场营销和品牌策略以及与国际接轨的新型管理模式，使企业在种植、生产和营销方面有了可靠的保证。云南的葡萄和葡萄酒产业是云南省政府在继烟草之后重点扶持的又一经济支柱产业，云南红酒业作为该产业的龙头企业，得到了地方各级政府的大力支持，被誉为云南“红塔山后又一红”。
分析当今中国葡萄酒行业，除了张裕、长城、王朝等几个大品牌外，一些新秀如新天、西夏王、云南红等都各有特色。其中“云南红”凭借独特的市场营销策略，在短短的五年里迅速成长为业内的知名品牌。五年来，“云南红”主动出击，渡江作战，北出巴蜀，东进黔桂，连续攻克了四川、贵州等地。成为“西南王”之后，又直逼广州、福建沿海，以迅猛之势连续摧城拔寨，一举成为业内的新贵。回顾云南红成为业内新贵的历史，可以发现该企业在酒业市场环境变化下值得学习借鉴之处。
云南高原葡萄酒业成立之时，中国红酒市场上存在着激烈的竞争，600余家红酒厂、1000余支葡萄酒品牌此起彼伏，群雄割据。当时云南葡萄酒市场是长城和王朝的天下，长城占了云南葡萄酒市场70%～80%的份额，王朝也占有10%～20%的份额。长城、王朝占据了高档酒的主流市场，古井系列、通化地区的山葡萄酒，还有一些本地产的红酒在中低档层面竞争发展。随着市场各大品牌日趋成熟，云南的红酒市场上竞争也愈加激烈。竞争的良性发展催生了云南红酒消费市场，在被外地人称为“迟来的爱”的云南市场，葡萄酒的消费量也一改常规，增长迅猛。在2001年全国大城市红酒消费统计表中，昆明市人饮酒消费葡萄酒指数居全国第三位，云南的红酒年消费能力由原来的不足2000吨，到现在的1万吨左右。正是在这种竞争高度集中的市场环境下，云南红经过短短五年的浴血拼杀，取得了云南葡萄酒市场70%的份额，被同行比作为“南霸天”。
归纳而言，“云南红”在当时的市场环境中主要采用了事件营销、新闻营销和终端营销的方式来争夺市场。
时值第六届全国暨首届海峡两岸葡萄酒酿酒企业的经理研讨会在昆明举行，来自全国各省区和台湾的300多名葡萄种植、酿酒专家和厂长经理云聚春城。武克刚先生在其报告中以详尽的数据引证当中国葡萄带上的葡萄还刚刚挂果正在经历雨水和虫害侵袭的季节时，云南的万亩葡萄已成熟，世界上最早成熟的酿酒葡萄在云南；世界上最早上市的葡萄酒在云南；世界海拔最高，纬度最低的优质葡萄园在云南，旨在塑造云南红的原产地形象。同时，公司通过策划、组织和制造具有新闻价值的事件，吸引媒体、社会团体和消费者的兴趣与关注，于2000年10月让“云南红”进入钓鱼台，成为国宾馆国宴特供酒；于2002年10月推出“云南红猜标中大奖”活动，一方面传播云南红的品质诉求，强调能进国宴的云南红酒肯定品质优秀，另一方面通过活动尽可能地与消费者进行良性互动。
此外，“云南红”自诞生始，就非常重视新闻营销，把宣传渗透进了社会生活的每一个细节。值得注意的是，“云南红”坚持将品牌宣传与营销宣传分开进行，打破传统产品宣传中急于求成、立竿见影的传统行为，在《春城晚报》、地方电视台进行轰炸式的广告宣传，并且组织大量的文化活动，如世界名曲欣赏会、交响音乐会等，利用社会上有价值、影响面广的新闻，不失时宜地将其与自己的品牌联系在一起，力求达到借力发力的传播效果，使自己成为高原绿色世界中引人注目的一大文化景观。此外，“云南红”曾经借助四川成都实施“五元电影票”并场场爆满的社会新闻进行新闻营销：一方面通过买断电影播映前一分钟的广告发布，使广告迅速传播，另一方面又与影院联合促销，推出“凡购买当日电影票者，一律可以在购买‘云南红’时获得优惠”的活动，使其产品在短时间内就成了当地的热销产品。再者，“云南红”也曾借助1998年秋全国糖酒展销会上妖娆夺目的打扮给参观者留下深刻印象。
在终端营销上，“云南红”把注意力对准了终端，采取买断终端的做法，通过对一个商场的垄断排挤其它品牌的进入，过年过节主动给只卖“云南红”的酒店、卖场几万块钱，通过开展开瓶有奖、送礼品、“云南红”之旅、支持云南围棋事业等形式新颖的一系列“优惠”打动了消费者的心，使“云南红”的销量直线上升。
在“云南红”的发展中，我们可以清晰看到其步步为营的发展轨迹，但是也存在品牌文化不足等问题，有待通过文化营销，以悠久厚重的历史文化和绚丽多彩的现代文化为背景，把物质技术上的奇迹和人性的需要平衡起来，使其葡萄酒产品真正具有文化上的感染力。

思考题：
1．从本案例中你学习到哪些营销方式有利于进入竞争激烈的市场环境？你认为还有哪些可能更好的方式？
2．你如何看待云南红买断终端的做法，这一做法应是权宜之计还是长期手段？
3．尝试为该产品做一个文化营销策划。

火烧“温州鞋”

2004年9月17日，“欧洲鞋都” ——西班牙东部小城埃尔切的中国鞋城，约400名不明身份的西班牙人聚集街头，烧毁了一辆载有温州鞋集装箱的卡车和一个温州鞋商的仓库，造成约800万元人民币的经济损失。这是西班牙有史以来第一起严重侵犯华商权益的暴力事件。
仅仅六天后的9月23日，当地又爆发了一次针对中国商人的示威游行，示威者扬言以后将每周举行一次抗议示威，以抵抗中国商人的廉价产品给西班牙本地商人带来的不公平竞争。连续发生的上述事件让在当地经营的温州鞋商感觉到不可思议，也引起了国际多方人士的关注。
事实上，有资料显示，从2001年开始，温州鞋海外遭抵制事件年年都有发生，且有上升趋势：
2001年8月至2002年1月，俄罗斯曾发生过一次查扣事件，温州鞋卷入其中。那次查扣货物历时最长，整个浙商损失大约3亿元人民币，个别企业损失达千万元以上。
2003年冬，20多家温州鞋企的鞋类产品在意大利罗马被焚烧，具体损失不详。
2004年1月8日，尼日利亚政府发布“禁止进口商品名单”，温州鞋名列其中。
2004年2月12日，俄罗斯内务部出动大量警力查抄莫斯科“艾米拉”大市场华商货物，包括温州鞋商在内的中国商人此次损失约3000万美元……
相关数据和背景资料显示，温州外销鞋产量早在2001年就猛增了40%，接近总产量的30%，仅从温州海关出关的皮鞋就价值4.6亿美元。温州排名前10位的鞋厂里好几家以生产外销鞋为主，如“东艺”、“泰马”等，包括“泰马”在内的几家温州鞋厂也和沃尔玛签订了生产协议，为这个全球零售业霸主大量生产供超市出售的廉价皮鞋。
我国是世界上最大的鞋类生产和出口国，目前有各类制鞋企业两万多家，出口企业超过5000家，2003年全国制鞋总产量近70亿双，占世界总产量的53％，鞋类出口占世界出口总量的60％以上，并处于主导地位，在资源、劳动力、价格等方面有比较大的优势，“中国鞋”出口的主要市场是美国和欧盟，其中美国市场占出口的50％以上。
从产品层次看，目前我国鞋业出口绝大部分仍是中低档品种，价格较低，一般在10美元～30美元之间，很多甚至低于10美元。今年9月发生在西班牙的“焚鞋”事件中被烧掉的鞋平均单价只有5欧元。出口鞋中高档及自有品牌所占比例很小，且出口产品多以贴牌生产（OEM）方式进行。例如，我国生产的鞋类产品大都在美国的低档鞋店销售，虽然在美国的中、高档鞋店中也可觅到“中国鞋”的影子，但价位明显低于意大利、西班牙、巴西等国的产品，而且所有中国制造的皮鞋都没有自己的品牌，均使用国外商标和品牌。一些同档次鞋价格在国外市场都要低于原产国产品，有些甚至低于越南、泰国等国的出口产品。从出口企业看，民营企业占绝大部分；从出口地域看，主要分布在浙江温州、福建晋江、泉州以及广东、山东、四川等地区，并已建立起多个鞋业制造基地；从出口规模看，目前出口金额在10万美元以下的企业超过2200家，占出口企业总数的近一半。
在传统东方文化“财不外露”思想的影响下，华商在国外一般本着“多一事不如少一事”的态度，只管埋头赚钱而极少“参政”。这种低调的姿态刚开始还是可行的，但随着当地华商数量越来越多、生意越做越大，必然会引起一系列的问题。“海外华商必须学会组织起来，用团体力量去影响当地的政治生态，如有意识地去游说当地政府，从而确保自身权益得到有效保护。” 商务部研究员梅新育进一步指出，“如果海外华商能从这次事件中有所警醒，不再是一盘散沙，坏事也许可以由此变成好事。” 事实上，为了使温州鞋更好地参与国际竞争，温州鞋革协会早在2003年就开始筹办“鞋类出口委员会”，筹备组由东艺、泰马、吉尔达等外销鞋大户组成。去年3月，鞋类出口筹备委员会在柏林进行了第一次大动作，“组织13家企业联手在柏林开了一个新市场，统一了价格、装修和竞争策略，这样我们就以集体的形式参与竞争，会更强一些。” 温州鞋革协会秘书长朱峰表示，以后肯定要推广这一模式，“西班牙事件加速了我们的筹备进程。”
“西班牙事件中，我们更需要思考的是品牌。我们还没有世界知名品牌，这是中国鞋在国际竞争中的最大困难。”康奈常务副总经理周津淼接受记者采访时说。温州轻工业进出口公司外贸员陈伟似乎比任何人都清楚中国鞋在国际市场的品牌困境。“欧洲著名的连锁超市BATA，有很多来自世界各地的鞋，但我从来没有发现过有超过100欧元的中国鞋。中国鞋在世界上根本没有品牌，只能以低档鞋参与竞争。西班牙烧鞋正是低端竞争的结果。”
目前我国鞋业生产能力过剩，出口企业数量过多，相当一部分制鞋企业，特别是一些规模不大的企业普遍存在着短视行为。一方面，企业不注重科研、开发、设计，多以来样加工或以相互模仿、抄袭为主，很少投入必要的资金研究、开发产品，很少投入时间和精力去搞系列的市场调查、分析等。这种状况导致企业在国际市场上信息不灵通、产品设计式样滞后、花色品种单一、舒适性差等问题，致使出口档次提不高，价格卖不上去，总在中低档市场徘徊。而中低档市场也已面临越南等新兴鞋类生产国的竞争，鞋类出口已经受到严重威胁。对此，一些出口企业不练内功，反而采取降价手段应对。一些新的出口企业为挤入国际市场，多以低价策略为先导，另外，“外商招标”压价成风也使得鞋价无法提高。在广交会上，中国企业自相残杀、恶性竞争，而外商从中渔利的现象并不少见。另一方面，由于企业规模小，不注重产品的开发和质量，最终使中国鞋在国际市场上长期摆脱不了低价路线。如今中国的迅速崛起正给世界利益格局、市场格局和资源格局带来深刻的变化，在这一形势下，也许这个问题更具价值、更值得探讨和反思。因为在很长一段时间里，“我们左右不了国际环境，能够改变的只有自己。”
从2005年1月1日起，欧盟将取消从中国进口部分鞋类产品的配额，这意味着温州鞋将在欧洲获得更为广阔的市场空间。究竟是进还是退，是