强制分布法.pptx

LOGO四川长虹电器股份有限公司四川长虹电器股份有限公司 强制分布法强制分布法目录目录长虹公司背景简介绩效管理与考核方案强制分布法问题提出问题分析解决发展沿革发展沿革长虹从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已发展成为集 军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团。创建成长 战略调整长虹始创于1958年，是我国一五期间的重点工程之一。1985年，长虹二次创业。1972年，长虹研制出第一台电视机。1986年，长虹引进松下彩电生产线及生产技术。1992年，长虹跻身中国电视五大品牌行列。1994年，长虹上市，成为龙头股。1998年，提出世界品牌、百年长虹的目标。2005年，长虹跨入世界品牌五百强。2007年，量的调整结束2008年，开始质的调整2011年入选首批“国家技术创新示范企业”。第一层为产权结构，它决定了企业的基本价值取向；第二层包含企业治理结构、第一层为产权结构，它决定了企业的基本价值取向；第二层包含企业治理结构、内部组织构架、企业发展战略、企业文化等，它决定了企业基本价值取向实现的内部组织构架、企业发展战略、企业文化等，它决定了企业基本价值取向实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，决定了企业基本价值取制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，决定了企业基本价值取向实现的具体途径和方式。向实现的具体途径和方式。组织结构组织结构组织结构组织结构长虹总部职能机构产业公司群销售平台战略发展体系综合管理体系职能服务平台销售管理体系军工产业多媒体产业家用电器产业海外产业零部件产业新兴产业服务产业区域销售公司考核内容、方法和周期考核内容、方法和周期 长虹的绩效管理分为部门考核和个人考核。根据不同的考核对象和考核内容，采取不同的考核方式和考核周期。考核内容考核内容业绩业绩职业素养职业素养能力能力二级中层干二级中层干部部主要采取主要采取KPIKPI考核和关键事件考考核和关键事件考核相结合的方式核相结合的方式对少部分不宜进行对少部分不宜进行KPIKPI考核的人考核的人员采取基于员采取基于MBOMBO（目标管理）的（目标管理）的工作计划考核与关键事件考核相工作计划考核与关键事件考核相结合的方式结合的方式上级评估、下属上级评估、下属评估及关联方评评估及关联方评估估下属评估下属评估及上级评及上级评估估三级中层干三级中层干部部主要采取主要采取KPIKPI考核和关键事件考考核和关键事件考核相结合的方式核相结合的方式对少部分不宜进行对少部分不宜进行KPIKPI考核的人考核的人员采取基于员采取基于MBOMBO（目标管理）的（目标管理）的工作计划考核与关键事件考核相工作计划考核与关键事件考核相结合的方式结合的方式上级评估、下属上级评估、下属评估及关联方评评估及关联方评估估下属评估下属评估及上级评及上级评估估员工员工主要采用基于目标管理的工作计主要采用基于目标管理的工作计划考核划考核对部分人员可采取对部分人员可采取KPIKPI考核考核上级评估及同级上级评估及同级评估评估上级评估上级评估及同级评及同级评估估考核对象考核对象考核内容考核内容业绩业绩职业素养职业素养能力能力二级中层干部二级中层干部1 1、2 2、3 3季度进行预季度进行预考核考核年末实施年度考核年末实施年度考核年度年度年度年度三级中层干部三级中层干部季度考核季度考核年度考核年度考核年度年度年度年度员工员工月度考核月度考核年度汇总年度汇总至少每年度一次至少每年度一次至少每年度至少每年度一次一次考核对象考核对象绩效管理实施绩效管理实施二级干部季度考核为纯业绩考核，由绩效管理工作组统一组织实施。三级干部考核由各部门按公司绩效管理的规定和要求组织实施。员工月度绩效考核由各部门自行组织，员工职业素养评估和能力评估由各部门自行组织实施。二级干部考核二级干部考核三级干部考核三级干部考核员工考核员工考核二级干部考核流程二级干部考核流程工作项目时间工作内容责任部门确定次年度考核内容每年底最后一个月由薪酬与考核委员会绩效管理工作组牵头组织，于每年度最后一个月确定各二级干部年度考核内容（年度KPI考核表、职业素养评估表和能力评估表。公司委员会绩效管理工作组，人力资源部牵头。调整第一季度KPI考核表每年底最后一个月根据年度KPI考核表和业务计划，由委员会绩效管理工作组牵头组织，确定可以进行季度考核的指标和目标值，形成第一季度KPI考核表。人力资源部牵头。工作项目时间工作内容责任部门进行第一季度KPI考核第二季度初20个工作日各中层干部提交个人季度工作总结；人力资源部牵头组织财务部、经营管理部、技术质量部等相关部门及时提交由本单位负责提供的KPI指标数据和关键事件考核评情况；人力资源部组织对相关职能、服务部门进行周边绩效调查；人力资源部收集来自公司分管领导对其下属的考核意见；人力资源部在核实数据的基础上对所有绩效数据进行汇总和分数统计。数据提供部门提供数据，人力资源部牵头。薪酬与考核委员会确认1个工作日人力资源部形成各二级干部的季度考核结果汇总意见，交薪酬与考核委员会评议并确认。薪酬与考核委员会。反馈上季度考核成绩，并确认本季度KPI考核表考核结果批准后5个工作日内人力资源部将考核分数反馈各二级干部并报公司相关领导，由公司相关领导进行绩效面谈。公司领导，各二级干部。二级干部考核结果应用二级干部考核结果应用v二级干部考核等级根据其考核分数按如下规则划分等级考核分数考核分数M4.5M4.53.8M4.53.8M4.53.0M3.83.0M3.82.5M3.02.5M3.0M2.5M2.5考核等级ABCDE三级干部考核流程三级干部考核流程工作项目时间工作内容责任部门确定年度考核内容每年底最后一个月根据部门BSC分解和岗位职责，由所在部门负责人牵头组织确定三级干部次年度考核内容（年度KPI考核表并由本岗位任职者签字认可，报人力资源部审查并备案。各部门调整第一季度KPI考核表每年底最后一个月根据年度KPI考核表确定可以进行季度考核的指标和目标值，形成第一季度KPI考核表，由本岗位任职者签字认可。各部门进行第一季度KPI考核第二季度初20个工作日由各部门负责搜集、汇总相关数据，得出三级干部的业绩考核分数，形成三级干部考核结果汇总表。各部门考核结果报人力资源部审核1个工作日各部门将本部门三级干部考核结果报人力资源部审核确认。各部门，人力资源部门反馈上季度考核成绩，并确认本季度KPI考核表1个工作日各部门二级干将考核结果反馈给本部门三级干部，组织绩效面谈，并填写绩效沟通和改进计划表；确认第二季度KPI考核表，作为下季度的考核内容。各部门三级干部考核结果应用三级干部考核结果应用v三级干部考核等级实行强制分布，各等级的比例与部门业绩相关，具体如下：对于三级干部人数在5个及以上的部门，需按照下述表格规定的比例进行强制分布，并且考评等级为“A”的人员必须要完成本部门规定的目标，分值达到4.5分及以上；对于三级干部人数为3或4个时，考核等级必须区分为两个等级及以上，考核结论出现“A”时需由部门向人力资源部做出专项报告，说明其突出业绩；对于三级干部人数为1或2个时，考核结果出现“A”须由部门向人力资源部做出专项报告，说明其突出业绩。A（优秀）B（良好）C（合格）D（需改进）E（不合格）A（优秀）不超过50%2050%不做要求不做要求不做要求B（良好）不超过30%30%60%不低于10%不做要求不做要求C（合格）不超过20%不超过30%不低于40%不低于10%不做要求D（需改进）0不超过20%不超过30%不低于40%不低于10%E（不合格）00不超过20%不低于50%不低于30%考核等级部门等级员工考核员工考核第一第一步步第四步第四步第二第二步步第三步第三步确定本岗位月度工作计划-员工提交本岗位月度工作计划进行工作计划和目标考核-日常绩效辅导员工工作员工工作计划制定计划制定员工考核员工考核员工月度绩效考核流程员工月度绩效考核流程工作项目时间工作内容主要责任部门工作表单、结果收集考核资料和数据每月后5个工作日内各单位由专职负责人组织收集各岗位需由其他单位提供的目标完成数据被考核人直接主管考核支持数据、资料月度工作计划/KPI考核表自评每月结束后1个工作日被考核人填写上月度工作计划/KPI考核表完成情况并进行自评分被考核人工作计划/KPI考核表自评结果考核责任人对被考核人进行工作计划/KPI评分3个工作日内被考核人直接主管对提交的工作计划/KPI考核表进行考核评分被考核人直接主管工作计划考核表考核分数隔级主管审核1个工作日隔级主管对考核分数进行审核被考核人直接主管月度考核分数员工考核员工考核员工月度员工月度绩效绩效考核流程（接上）考核流程（接上）工作项目时间工作内容主要责任部门工作表单、结果形成部门考核等级分布1个工作日内部门形成员工考核等级分布，部门负责人签字认可。隔级主管，部门负责人。二级部门员工考核等级分布绩效反馈与面谈2个工作日考核责任人与被考核人进行绩效面谈，沟通确定上月度考核成绩和考核等级，双方签字认可，同时填写绩效沟通和改进计划表，并确定下月度工作计划考核表。考核责任人如有投诉由人力资源部进行处理考核资料备案1个工作日内各部门专责人员需要完成所有考核资料的整理归档工作。各部门专责管理人员考核资料归档员工考核结果应用员工考核结果应用1 1、员工月度绩效考核：、员工月度绩效考核：员工月度绩效考核结果根据所得绩效分在本部门内强制五级分布：A、B、C、D、E，得到个人具体绩效系数。注：(1)考核分采用5分制，单项指标和综合评分均只保留一位小数，四舍五入。(2)单位人数不满20人的，按20人计算A等。(3)结合考核得分排名和分数区间决定个人考核等级。(4)考核结果由考核人反馈回被考核人，在部门内只公示各级人数。(5)各等级比例及对应的绩效系数由公司考核与薪酬委员会工作组根据公司经 营状况、当年考核的整体优良程度以及员工整体薪酬水平进行调整。考核分数考核分数M4.84.3M 4.83.5M 4.32.8M 3.5M 2.8等级ABCDE比例（%）0-15%10%-25%60%-75%0%-15%0%-5%绩效系数1.51.21.00.80.5员工考核结果应用员工考核结果应用2 2、员工年度绩效考核：、员工年度绩效考核：员工本人提交年度工作总结，根据员工12个月度的考核分数汇总，部门进行员工年度绩效等级总排名。员工年度考核等级根据部门年度业绩考核结果实行部门内部动态强制分布。A（优秀）（优秀）B（良好）（良好）C（合格）（合格）D（需改进）（需改进）E（不合格）（不合格）A（优秀）15%25%60%不做要求不做要求B（良好）10%20%65%5%不做要求C（合格）5%15%70%10%不做要求D（需改进）05%15%70%75%10%5%E（不合格）05%10%70%15%5%10%岗位等级部门等级绩效结果运用绩效结果运用1 1、绩效工资、绩效工资公司实行以绩效为导向的绩效薪酬体系，由基本工资、绩效工资和绩效奖金构成，基本工资按月固定发放，绩效工资根据绩效考核结果按绩效系数发放。二、三级干部绩效工资二、三级干部绩效工资发放方式如下：季度实发绩效工资（前三季度）=年度绩效工资总额/4个人季度绩效系数；年度实发绩效工资=年度绩效工资总额个人年度绩效系数前三季度预发绩效工资。员工绩效工资员工绩效工资根据月度考核结果按月发放，发放方式如下：月度实发绩效工资=月度绩效工资标准个人月度绩效系数。2 2、员工岗位工资调整、员工岗位工资调整员工岗位工资调整依据员工年度绩效考核结果、职业素养评估结果及能力评估结果而定。考核优秀的员工工资标准上调，考核结果较差的员工工资标准不变或下调。绩效结果运用绩效结果运用3 3、员工岗位调整、员工岗位调整岗位晋升岗位晋升：全年考核结果（包括业绩、能力、职业素养评估结果）是公司决定员工是否晋升的主要依据，对全年绩效考核成绩在B级（含B级）以上的员工，人力资源部根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供公司决策。工作调动工作调动：对于全年考核等级为E级的员工，公司可考虑调整岗位或待岗；如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内向部门负责人提出工作调动申请。由人力资源部提出调动意见的，参照上述程序办理。辞退辞退：在年度考核周期内连续3次考核结果为D级或连续2次考核结果为E级的员工，公司可以选择解除劳动合同。4 4、员工培训、员工培训(1)各部门每年度统一整理员工能力和职业素养的评估结果，结合员工绩效改进计划表中员工的培训计划需求，在绩效考核结束后20日内，制定下期员工培训计划报人力资源部，并自行组织部门级培训；（2）各部门根据员工普遍存在的培训需求组织公司级培训，并每季度根据员工绩效沟通和改进计划表信息反馈情况，对员工年度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的。强制分布法强制分布法差额分布法差额分布法 压力传导法压力传导法要求员工的绩效考核得分满足预先设定的要求员工的绩效考核得分满足预先设定的差额幅度来保证其分布的合理性。差额幅度来保证其分布的合理性。根据部门整体绩效水平确定部门内各等级根据部门整体绩效水平确定部门内各等级员工比例，对整体绩效领先的部门给予一员工比例，对整体绩效领先的部门给予一定的倾斜。定的倾斜。强制分布法强制分布法基本做法基本做法：先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的某一等级。优点优点：强制区分，刺激性强，等级清晰，操作方便。缺点缺点：团队合力问题，结果的公正性问题，管理者执行问题，考核结 果的运用问题。对强制分布法的修正对强制分布法的修正问题提出问题提出优点：采用压力传导法对强制分布法的不足进行修正。优点：采用压力传导法对强制分布法的不足进行修正。不同部门间的平均绩效水平以及员工的素质参差不齐，存在差异性，因此在实践中，应该将员工的绩效与部门整体绩效联系起来，不能简单的“一刀切”。（1）长虹对三级干部考核等级实行强制分布时，要求各等级的比例与部门业绩相关。具体要求如下：对于三级干部人数在5个及以上的部门，需按照规定的比例进行强制分布，并且考评等级为“A”的人员必须要完成本部门规定的目标，分值达到4.5分及以上；对于三级干部人数为3或4个时，考核等级必须区分为两个等级及以上，考核结论出现“A”时需由部门向人力资源部做出专项报告，说明其突出业绩；对于三级干部人数为1或2个时，考核结论出现“A”须由部门向人力资源部做出专项报告，说明其突出业绩。（2）长虹对员工月度绩效考核结果，要求根据所得绩效分在本部门内强制五级分布,员工年度考核等级根据部门年度业绩考核结果实行部门内部动态强制分布。长虹公司在绩效管理中实行强制分布法，既有优点，也存在着问题。长虹公司在绩效管理中实行强制分布法，既有优点，也存在着问题。问题二问题二问题三问题三Creativity部门之间恶性竞争：部门之间恶性竞争：不同部门的考核人之间往往会相互比较。如果客观进行评价，万一把自身部门分数打低了，还要被下属埋怨。由于放水的风险要小于不放水的风险，部门经理在绩效考核中进行放水的可能性是相当高的，这种部门之间的恶性竞争会影响考核结果的公正性。部门内部容易出现部门内部容易出现“轮流坐庄轮流坐庄”现象：现象：根据“强制分布法”的规则，必须有最差的人选，但一些部门主管往往难以接受，不忍心“下手”。于是有的部门主管就开始“轮流坐庄”。区域扎堆现象：区域扎堆现象：在实施强制分布过程中，保证较多的员工分布在中间区域，从而实现“正态分布”。但是在操作过程中，容易导致区域内扎堆。存在的问题问题一问题一问题分析解决问题分析解决问题一：问题一：部门之间恶性竞争Your text in hereYour text in hereYour text in here业绩考核采取KPI、关键事件以及目标管理相结合的方式，考核方法比较多样。因此要从绩效考核指标的设置上着手，尽量选择客观明确的考核指标，减少考核人打分的随意性和主观性。职业素养和能力的评估采取上级评估、下属评估、关联方评估以及同级评估的方式，具有很大的主观性，应该对这两项内容进行分级定性描述，使得结果更加公正。问题分析解决问题分析解决宣传良性的考核文化。宣传良性的考核文化。强制分布法运用的目的，不是非要把员工分为三六九等，而是为了推动绩效管理的进行，最重要的目的是促进绩效的提升与改进，营造公平竞争和自我发展的氛围。做出惩罚规定。做出惩罚规定。发现某部门有这种现象，对部门考核责任人进行绩效降级处理，通过外部压力增加部门考核人在绩效考核中的责任心和公正度，加强部门对绩效考核的重视。问题二：问题二：轮流坐庄现象问题分析解决问题分析解决问题三 对考核权进行分解，分为考核执行权和考核监督权。被考核者的直接上级拥有考核执行权，被考核者的跨级上级拥有考核监督权。实施差额分布法，对员工绩效考核得分设定差额，以此保证分布的合理性。长虹可以采取百分制计算考核分数，这样容易拉开差距。实施差额分布法实施差额分布法考核分数考核分数M4.84.3M 4.83.5M 4.32.8M 3.5M 2.8考核等级ABCDE差额分布法差额分布法百分制设置百分制设置考核分数考核分数M9181M 9071M 8061M 70M 60考核等级ABCDE考核得分的合理分布考核得分的合理分布（1）对员工考核得分设置一个下限，根据部门绩效等级设置不同的下限。如可以规定部门内最低考核得分不高于65分，但是也要考虑到部 门等级的区别，对于优秀的部门最低分设置稍高。（2）对部门内部任何两个员工的考核得分，设置得分差距限制。如可以 规定部门内任何两个员工考核得分差距不得少于3分。总结总结v强制分布法的有效性已经被通用公司所证明，杰克韦尔奇依据强制分布法中的正态分布规律绘制了“活力曲线”，并将这种方法称为“造就一个组织的全部秘密”。v随着通用的成功，强制分布法得到越来越多的企业的亲睐。在进行绩效考核时，有许多企业取得了成功，同时也发现它也给企业带来了许多负面影响。因此企业在实施强制分布法时，要有效规避负面影响。随着企业各方面管理能力的提升，强制分布法的运用也会不断完善。LOGO