风景园林工程项目管理.pptx

第一章第一章 工程项目管理概论工程项目管理概论第一节第一节 工程项目及其分类工程项目及其分类一一 项目项目项目来源于人类有组织活动的分化。一类是连续不断、周而复始的活动，称之为“作业或运作”(Operations)，如企业的日常生产活动；一类是临时性、一次性的活动，称之为“项目”（Projects）1 项目的含义：项目的含义：项目是一个特殊的将被完成的有限任务，是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目包括如下三层含义：（1）项目是一项有待完成的任务。这一点明确了项目的动态属性，即项目是指一个过程，而不是指过程终结后所形成的成果。（2）项目是在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成的任务。任何项目的实施受到多方面的条件约束，质量、进度、费用是项目普遍存在的3个主要约束条件。（3）项目任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。2 项目的特点项目的特点（1）独特性（唯一性）：每个项目都是独特的，或者其提供的成果有自身的特点，或者其提供的成果与其他项目类似，然而其时间和地点、内部和外部的环境、自然和社会条件有别于其他项目。（2）一次性（单件性）：即有起点和终点，任务完成，项目即告结束。（3）目标性和约束性：任何项目都具有特定的目标，而且这一特定目标的实现总是有一定的约束条件。（4）生命周期性：项目从开始到完成需要经过一系列过程，包括启动、规划、实施和结束。项目的生命周期表现出启动阶段比较缓慢，规划、实施阶段比较快速，结束阶段又比较缓慢的规律。（5）系统性：项目包括人力、物资、技术、时间、空间、信息和管理等多种要素，这些要素为实现项目的目标而相互制约、相互作用，由此构成一个相对完整的系统。（6）多界面（也称结合部）：项目与外部环境之间、项目内部各种要素之间、项目生命周期的各个不同阶段之间，都存在众多的结合部，这些结合部是项目管理的重点和难点。二二 工程项目工程项目（一）（一）工程项目定义工程项目定义指在限定时间、限定资源、限定质量等条件下，具有明确的目标和完整的组织机构的一次性工程建设任务。（二）（二）工程项目分类工程项目分类1 按建设性质划分按建设性质划分（1）新建项目：根据国民经济和社会发展的近远期规划，按照规定的程序立项、建设的项目。（2）扩建项目：企业单位在原有场地或其他地点，为扩大产品的生产能力或增加经济效益而增建的生产车间、独立的生产线或分厂项目；行政企事业单位在原业务系统的基础上扩充规模而进行的新增固定资产投资项目。（3）迁建项目：原有企事业单位，根据自身生产经营和事业发展的要求，根据国家调整生产力布局的经济发展战略的需要或出于环境保护等特殊要求而搬迁到异地建设的项目。（4）恢复项目：原有行政、企事业单位，因在自然灾害或战争中使原有固定资产遭受全部或部分报废，需要进行投资重建的建设项目。2 按投资作用划分按投资作用划分工程建设项目可分为生产性建设项目和非生产性建设项目。生产性建设项目：指直接用于物质资料生产或直接为物质资料生产服务的工程建设项目。主要包括工业建设、农业建设、基础设施建设和商业建设四大类。非生产性建设项目：指用于满足人民物质和文化、福利需要的建设项目和非物质资料生产部门的建设项目。主要包括办公用房、居住用房、公共建筑等。3 按项目规模划分按项目规模划分为适应工程建设项目分级管理的需要，国家规定基本建设项目分为大型、中型、小型三类，更新改造项目可分为限额以上和限额以下两类。基本建设大中小型项目，是按项目的建设总规模或总投资来确定的。新建项目按一个项目的全部设计能力或所需的全部投资(总概算)计算，扩建项目按扩建新增的设计能力或扩建所需投资(扩建总概算)计算，不包括扩建前原有的生产能力三三 工程项目的组成工程项目的组成1 建设总项目建设总项目指在一个场地上或数个场地上，按照一个总体设计进行施工的各个工程项目的总和。如一个游乐园、一个公园、一个动物园等。2单项工程单项工程指具有独立设计文件的、建成后可以独立发挥生产能力或效益的一组配套齐全的工程项目。它是建设总项目组成部分，一个建设项目中可以有几个单项工程，也可能只有一个单项工程。如一个公园里的码头、水榭、茶室等。3单位工程单位工程单位工程是单项工程的组成部分。指具有单列的设计文件，可以进行独立施工，但不能单独发挥作用的工程。如茶室工程中给排水工程、照明工程等。4 分部工程分部工程指按单位工程的各个部位或是按照使用不同的工种、材料和施工机械而划分的工程项目。它是单位工程的组成部分。如一般土建工程可划分为：土石方、砖石、混凝土及钢筋混凝土、木结构及装修、屋面等分部工程。5 分项工程分项工程是分部工程的组成部分，一般是按主要工种、材料、施工工艺、设备类别等进行划分。如模板、钢筋、混凝土、砖砌体等。四四 工程项目相关单位工程项目相关单位工程项目涉及建设单位、承包商、咨询单位、供应商、用户、政府、金融机构、公用设施（服务）和社会公众等众多利益相关方。工程项目最直接的相关方包括建设单位、承包商、咨询单位、供应商和政府，这些相关方都需要对其相关的工作进行管理。第二节第二节 工程项目的周期工程项目的周期1 工程项目周期工程项目周期指一个工程项目的建设周期。即从工程项目的建设到建成竣工验收交付生产或使用为止所经历的时间。2 工程项目全生命周期工程项目全生命周期工程项目全生命周期：指从项目的决策开始，一直到运营和结束的全部过程。一般可以划分为决策阶段、勘察设计阶段、施工阶段、运营阶段和结束阶段。对于工业项目，必须经过试生产稳定达到设计能力，完成项目后评估为止。3 建设程序：建设程序：（1）项目建议书阶段项目建议书是建设单位向国家提出的要求建设某一工程项目的建议文件，是从拟建项目的必要性及可行性角度考虑而提出的初步设想。（2）可行性研究阶段可行性研究是在项目建议书被批准后，对建设项目的技术性及经济性进行的科学分析和论证工作，是技术经济的深入论证阶段。可行性研究的主要任务是通过多方案比较，提出评价意见，推荐最佳方案。（3）设计工作阶段（4）建设准备阶段A预备项目。项目的初步设计已经被批准的项目，可被列为预备项目。B建设准备内容。包括征地、拆迁和场地平整，组织设备、材料订货，准备施工图纸及通过招投标选定施工单位等几个方面。C开工报告的报批（5）建设施工阶段（6）竣工验收交付使用阶段第三节第三节 工程项目管理的概念和内容工程项目管理的概念和内容一一 项目管理的含义项目管理的含义是指以项目为对象，通过一个临时性的专门的柔性组织，在既定的约束条件下，对项目进行有效的计划、组织、指挥、控制，以实现项目全过程的动态管理与项目目标的综合协调和优化的系统管理活动。二二 项目管理的特点项目管理的特点1管理组织具有特殊性管理组织具有特殊性具体表现为：（1）临时性。由于项目是一次性的，项目终结时，项目的使命也就完成了。（2）柔性。所谓柔性即可变性，为保障组织高效、经济运行，管理组织根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时调整、合理配置。（3）组织结构趋于扁平化。在项目管理中，组织结构强调其协调控制职能。2 管理思想是系统工程思想管理思想是系统工程思想项目管理是把项目看成一个完整的系统，依据系统论“整体-分解-综合”的原理，管理者将系统分解为许多责任单元，有责任者分别按要求完成任务，然后综合为最终的成果。同时，项目是一个具有连续生命周期的过程，管理者不能忽视其中任何阶段。3 管理方式是目标管理管理方式是目标管理项目管理是一种多层次的目标管理。项目管理者以综合协调者的身份，向被授权者讲明应承担工作的责任、意义，确定目标以及时间、经费、工作标准，具体工作则由被授权者独立完成。4 管理要点是创造和保持使项目顺利进行的环境管理要点是创造和保持使项目顺利进行的环境项目组织中的人员来自不同部门，有着不同的文化背景，因此项目管理的要点是创造一种能使所有人彼此认同、和谐共处的环境，主要工作是处理项目实施中的各种冲突和意外事件。5 对项目经理有特殊要求对项目经理有特殊要求单位的部门主管一般管理一个专业性很强的机构，如质量管理、财务管理等，而项目管理涉及面相当广泛，项目经理要有较深的技术功底，有比较广博的知识面，具有较强的组织能力、应变能力，能妥善地协调、处理各种关系。三三 加强项目管理的意义加强项目管理的意义1有利于合理安排项目进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低成本2有利于项目总包与分包的协作，提高项目施工力量的综合战斗力3有利于降低项目风险，提高项目实施成功率4有利于尽早发现项目实施中存在的问题，有效进行项目控制。四四 进行项目管理应把握地原则进行项目管理应把握地原则1项目实施中应特别强调项目计划的作用，并根据项目执行情况和项目控制措施进行更新。2项目计划应包括项目基准计划和项目实施计划项目计划是用于指导项目实施和进行项目控制的正式的丶已获得批准的文件。项目基准计划是项目在最初启动时订出的计划，也即初始拟定的计划，是进行项目评价和项目控制的依据，不能随意改动；项目实施计划是根据项目执行情况，进行相应调整，控制权限在项目经理3项目经理应有大局观项目成败关系到建设单位、设计单位、监理单位、施工单位的整体利益，不能讲项目成败仅仅看作一方的成败。4项目实施应以实现项目预期目标为依据不要期望项目实现更多功能，达到更高质量要求。5沟通和协调是项目管理的重要组成部分如何与项目参与方沟通，平衡他们的利益，把握他们的期望值，对项目成功至关重要。6重视项目总结和项目积累包括技术经验总结、管理经验总结、人员评价。五五 工程项目管理的基本任务工程项目管理的基本任务1 组织工作组织工作主要包括管理组织机构的建立，工作制度的制定，各方面的关系的明确，设计、施工单位的选择，组织图纸、材料和劳务供应等。2 合同工作合同工作主要包括签订工程项目的各种合同，以及合同文件的准备，合同谈判、修改、签订和合同执行过程中的管理等工作。3 进度控制进度控制主要包括设计、施工进度、材料设备供应以及满足各种需要的进度计划的编制和检查，施工方案的制定与实施，以及各方面计划的协调，经常性的对计划进度进行监控，并根据需要及时进行调整等。4 质量控制质量控制主要包括提出各项工作质量要求，对设计质量、材料和设备的质量、施工质量的监督、验收工作，以及对质量问题的处理等。5 财务管理财务管理主要包括概预算的编制、费用计划，设计费和施工价款的确定，对成本进行预测预控，进行成本核算，处理索赔事项和作出工程决算等。6 人力资源管理人力资源管理包括：组织规划、人员招聘和项目团队建设。7 沟通管理沟通管理指搜集、存储、散发并最终配置项目过程中产生的信息的工程。沟通管理所有解决的问题是何时（when）向何人（who）汇报什么（what）的问题。8 风险管理风险管理包括风险识别、风险度量、风险应变措施和风险控制等过程。风险识别是发现并记录可能影响项目执行的风险的过程；风险度量是衡量风险以及风险后果的过程；风险应变措施包括风险规避、风险转移和接受风险三个方面。9 采购管理采购管理这是确保项目实施过程中所需原材料、资源、服务得到满足的过程。采购管理的任务是确认项目何时需要何种产品和资源，并决定项目组的采购计划。六六 工程项目管理模式工程项目管理模式1 建设单位自行组织建设模式建设单位自行组织建设模式在工程项目的全生命周期内，一切管理工作都由建设单位临时组建的管理班子自行完成。这是一种小生产方式，常常只有一次性的教训，很难形成经验的积累。2 工程指挥部模式工程指挥部模式工程指挥部代表行政领导，用行政手段管理生产。此种模式下的项目实施难以全面符合生产规律和经济规律的要求。3 设计设计-招标招标-建造模式建造模式（DBB模式，design-bid-build）这是最传统，最通用的模式，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目、我国的工程项目法人制等都采用这种模式。特点：这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按设计招标建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。建设单位进行工程项目的全过程管理，将设计和施工过程通过招标发包给设计单位和施工单位，施工单位通过竣工验收交付给建设单位工程项目产品。该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。4 CM模式模式（即建设-管理模式，construction-management）CM(ConstructionManagement)模式是美国汤姆森(CharlesBThomson)等人1968年在研究关于如何加快设计和施工进度及改进管理控制方法时，提出的快速路径施工管理方法(FastTrackConstructionManagement)的简称，有学者将其译为快速轨道法或快速路径法。又称阶段发包模式。是一种新型管理模式，不同于设计完成后进行施工发包的模式，CM模式可以将工程的详细设计(简称详设)工作和招标工作与工程施工搭接起来，是边设计边发包的阶段性发包方式，可以加速建设速度。建设工期若从详细设计开始计算，CM模式的整个建设工期为：建设工期第阶段详设时间+第次招标时间+整个工程施工的时间与DBB方式相比，这种快速施工方法在实施过程中的组织协调和目标控制的难度会大大上升。如，设计变更可能会增加；设计与施工方的协调、施工方之间的协调频数会增多，并导致工程施工效率的降低。这需要一种与其相适应的新的组织管理模式。与传统的DBB模式相比，在CM模式下，增加了一个新的角色CM公司单位，其受业主的委托，在整个工程实施中扮演一个十分重要的建设组织者和管理者的角色对CM模式的内涵作这样的解释：在采用快速路径法施工时，从工程建设详设阶段开始，业主方就选择具有施工经验的CM单位(或CM经理)，如咨询单位、建设开发公司、工程总承包公司等，大多选择施工总承包公司，参与到工程实施中来。为设计方提供施工方面的建议，并且随后负责施工管理。这种治理结构的设置，目的是将工程建设的实施作为一个完整的过程来对待，并考虑到协调设计、施工的关系，以在尽可能短的时间内，高效、经济地完成工程建设的任务。有两种类型：代理型、非代理型代理型：CM单位是业主的咨询单位，业主与CM单位签订咨询服务合同。CM单位通常是由具有较丰富的施工经验的专业CM单位或咨询单位担任。业主、业主委托的CM经理和建筑师组成联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM经理对规划设计起协调作用，完成部分设计后即进行施工发包，由业主与承包人签订合同，CM经理在实施中负责监督和管理，CM经理与业主是合同关系，与承包人是监督、管理与协调关系。非代理型：CM单位以承包人的身份参与工程项目实施，业主一般不与施工单位签订工程施工合同，业主与CM单位所签订的合同既包括CM服务的内容，也包括工程施工承包的内容；而CM单位则与施工单位和材料、设备供应单位签订合同。并根据自己承包的范围进行分包的发包，直接与分包人签订合同。CM模式的特征(1)新型的管理角色。由于管理工作的相对复杂化，要求业主委托一家单位来担任这一新的管理角色。(2)有利于设计优化。(3)减少设计变更。由于设计与施工的早期结合，设计在施工上的可行性在设计尚未完全结束时已逐步明朗，因此在很大程度上减少了设计变更。(4)有利于合同价格的确定。施工招标由一次性工作被分解成若干次进行，施工合同价也由传统的一次确定变为若干次确定。(5)“成本+利润”的取费方式。由于CM单位与业主签约时设计尚未结束，因此CM合同价通常既不采用单价合同，也不采用总价合同，而采用“成本+利润”方式，即CM单位向业主收取其工作成本，再加上一定利润。CM模式的适用场合模式的适用场合CM模式特别适用于以下类型的工程项目：(1)项目组成或参与单位复杂，对变更的灵活性要求较高，各方面技术不够成熟的项目；(2)建设周期长、工期要求紧，不能等到设计全部完成后再招标的项目；(3)投资量大、规模大的项目，如现代化的群体高层建筑或智能化大厦；(4)由于工作范围和规模不确定而无法准确定价的项目。下列项目则不宜采用CM模式：(1)规模小、工期短的小型项目；(2)设计已经标准化的项目(如普通宿舍、多层住宅等)；(3)施工图设计已经完成的项目；(4)设计简单、技术成熟的项目。5 项目管理承包模式项目管理承包模式（PMC模式）即项目承包（ProjectManagementContractor）模式，就是业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有较大的灵活性。总体而言，PMC有三种基本应用模式：1、业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托PMC承包商进行工程项目管理。2、业主与PMC承包商签订项目管理合同，业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商（或其中的部分），但不签合同，由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。3、业主与PMC承包商签订项目管理合同，由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。6 建造建造-运营运营-移交模式移交模式（BOT模式build-operate-transfer）又称“特许经营权融资方式”。适用于需要大量资金进行建设的工程项目。BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。BOT方式不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。项目发起人必须具备很强的经济实力（大财团），资格预审及招投标程序复杂。8、设计、设计-采购采购-建造模式建造模式 EPC模式模式即工程设计设备采购建造（EngineeringProcurementConstruction）模式，在我国又称之为“工程总承包”模式。即工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。在EPC模式下，业主只要大致说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成；业主不聘请监理工程师来管理工程，而是自己或委派业主代表来管理工程；承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险；一般采用总价合同。在EPC标准合同条件中规定由承包商负责全部设计，并承担工程全部责任，故业主不能过多地干预承包商的工作。EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收。9、Partnering模式模式即合伙（Partnering）模式，是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式。它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。合伙协议并不仅仅是业主与施工单位双方之间的协议，而需要建设工程参与各方共同签署，包括业主、总包商、分包商、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单位等。合伙协议一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题做出相应的规定。七七 工程项目管理的分类工程项目管理的分类1 按管理层次划分按管理层次划分可分为宏观项目管理和微观项目管理。宏观项目管理指政府作为主体对项目活动进行的项目管理。微观项目管理指项目法人或其他参与主体对项目活动的管理。一般意义的项目管理常指微观项目管理。2 按管理范围和内涵不同划分按管理范围和内涵不同划分广义项目管理和狭义项目管理。广义项目管理：包括从项目投资意向、项目建议书、可行性研究、建设准备、设计、施工和竣工验收到项目后评估全过程的管理。狭义项目管理指从项目正式立项开始，即从项目可行性研究报告批准后，到项目竣工验收、项目后评估全过程的管理。3 按管理主体不同划分按管理主体不同划分（1）建设方项目管理：指由项目法人或委托人对项目建设全过程的监督与管理。（2）监理方项目管理：社会监理单位接受业主的委托，对项目建设过程及参与各方的行为进行监督、协调和控制，以保证项目顺利建成。（3）承包方项目管理：A总承包方的项目管理：指由总承包方全面负责工程项目的实施过程，直至最终交付符合合同规定的工程产品的管理。B设计方项目管理：设计单位以合同所界定的工作目标及其责任义务作为工程设计管理的对象，称设计项目管理。C施工方项目管理：施工单位以施工合同所界定的工程范围进行项目管理。D供应方的项目管理：指制造厂、供应商将制造、供应合同所界定的任务，作为项目进行目标管理和控制，以适应建设项目总目标控制的要求。管理主体建设单位设计单位施工单位管理目标最少的投资、最短的工期，取得最有效的使用价值在满足业主要求的条件下，实现设计产品的最大价值在满足合同条件下，实现最大利润管理执行机构建设项目管理组织机构设计项目管理组织机构施工项目管理组织机构管理手段间接管理方式，合同管理手段直接、具体管理方式，主要手段是经济措施、组织措施和技术措施等直接、具体管理方式，主要手段是经济措施、组织措施和技术措施等管理范围内容从项目建议书到投产使用全过程从设计投标到交付施工图纸直至施工配合从施工投标到竣工验收、保修建设单位、设计单位、施工单位项目管理的主要区别第四节第四节 工程项目管理法律法规体系工程项目管理法律法规体系一一 工程项目管理法律法规体系构成工程项目管理法律法规体系构成1法律中华人民共和国建筑法中华人民共和国城市规划法中华人民共和国合同法中华人民共和国招标投标法中华人民共和国安全生产法中华人民共和国劳动法2建设行政法规：国务院制定并颁布的属于建设部主管业务范围内的各项法规。建设工程质量管理条例建设工程勘察设计管理条例3住建部及相关部门规章是指住建部根据国务院规定的职责范围，依法指定并颁布的各项规章，或由住建部与国务院有关部门联合制定并发布的规章。房屋建设和市政基础设施工程施工招标投标管理办法工程建设项目施工招标投标办法4地方性建设法规指省、自治区、直辖市人大及其常委会制定并发布的建设方面的法规。5地方性建设规章指省、自治区、直辖市以及省会和经国务院批准的较大城市的人民政府制定并发布的建设方面的规章。二二 工程项目管理技术标准体系工程项目管理技术标准体系工程项目管理技术标准是由国家制定或认可，由国家强制力保证其实施的有关工程项目的规划、勘察、设计、施工、安装、检测和验收等的技术标准、规范、规程、条例、办法和定额等规范性文件。建筑工程施工质量验收统一标准建筑施工安全检查标准网络计划技术标准建设工程项目管理规范建设工程监理规范建设工程工程量清单计价规范规程网络计划技术规程建设技术法规体系分为强制性和推荐性两类。强制性标准涉及工程的结构质量和生命安全，必须执行。第二章工程项目的决策管理第一节第一节 项目建议书项目建议书根据当地的国民经济发展和社会发展的总体规划或行业规划等多方面要求，经过调查、预测分析后所提出的，它是投资建设决策前，对拟建设项目的轮廓设想。编制项目建议书的目的是为了建议和推荐项目，其主要作用是对拟建设项目进行初步说明，论述项目立项的必要性、条件的可行性、获取效益的可靠性，以供上一级机构决策只用。一一 项目建议书的内容项目建议书的内容1建设项目的必要性和依据2建设项目的规模、地点以及自然资源、人文资源情况及社会地域经济条件3建设项目的投资估算以及资金筹措来源4建设项目建成后的社会、经济、生态效益估算二二 项目建议书的质量要求项目建议书的质量要求1基本情况真实可靠2项目建设必要性的论据重点突出，符合国家基本建设的方针、政策，符合市场和生态环境建设的要求。3建设条件分析客观，实事求是4建设规模和项目布局合理、可行5投资估算符合实际，资金筹措来源有保障6效益分析依据充分，科学客观7认真贯彻国家有关政策、法规、技术标准和规程、规范三三 编制单位及审批程序编制单位及审批程序1 编制单位编制单位一般由申报单位（建设单位）负责编制，或委托有资质的工程咨询单位协助共同编制。2 审批程序审批程序大中型或限额以上的园林工程项目建议书，首先报送行业归口主管部门，同时抄送国家发改委，行业归口部门初审后再由国家发改委审批。小型或限额以下工程项目建议书应按项目隶属关系由部门或地方发改委审批。第二节第二节 工程项目可行性研究工程项目可行性研究一一 可行性研究文件的编制依据可行性研究文件的编制依据1批准的项目建议书和有关批复文件2国家及行业经济发展长远规划、国土开发整治规划、项目地区经济发展规划、国家有关产业政策和投资政策3项目地区自然、社会、经济等基础资料4有关国家、行业及地方的政策、法规及技术标准、规程、规范5国家颁发的有关社会、技术经济评价方法与参数6委托单位的要求及编制可行性研究报告的合同、协议等。二二 可行性研究文件的内容可行性研究文件的内容1项目建设的目的、性质、提出的背景和依据2项目建设的规模、市场预测的依据3项目建设的位置、当地的自然资源与人文资源的状况，即现状分析4项目建设的内容，包括面积、总投资、工程质量标准、单项造价等5项目建设的进度和工期估算6项目建设的投资估算和资金筹措方式，如国家投资、外资合营、自筹资金7项目建设的经济效益、社会效益和生态效益分析三三 可行性研究文件的质量要求可行性研究文件的质量要求1各项基础数据来源可靠，时效性强2项目建设条件阐述清晰，分析客观3总体布局合理，建设规模、建设目标和保障措施符合实际，切实可行4进行多方案比较，方法科学，论证充分，确定方案经济合理，技术可行5采用的技术经济指标、参数、定额符合项目区的实际情况6投资估算符合实际、符合有关规定7认真贯彻国家有关政策法规、技术标准和规程、规范8附件材料、专题论证报告齐全四四 可行性研究文件编制单位可行性研究文件编制单位由建设单位委托有相应资质等级的设计单位或工程咨询单位编制第三节第三节 设计任务书的编制及审批设计任务书的编制及审批项目设计任务书是大中型基本建设项目、限额以上技术改造项目进行投资决策和转入实施阶段的法定文件，是确定建设工程项目、项目建设方案的决策性文件，是进行工程设计的依据和工程建设的大纲。一一 项目设计任务书的主要内容项目设计任务书的主要内容根据可研报告的内容，对拟建项目的投资规模、工程内容、技术经济指标、质量要求和建设进度等作出明确规定。1项目建设的依据和目的2项目建设的规模和生产刚要3资源、原材料、燃料动力、协作配套、公用设施等的落实情况4建设条件及征地情况5生产技术、生产工艺、主要设备选型、建设标准及相应的技术指标6项目的构成及工程量估算7环境保护、城市规划、抗震、防洪及文物保护等方面的要求和相应的措施方案。8组织机构、劳动定员和人员培训设想9建设工期和实施进度10投资估算、资金筹措和财务分析11经济效益和社会效益12附件：（1）可行性分析和论证材料，（2）项目建议书批准文件，（3）建设区域总平面布置图，（4）征地及外部协作配套条件的意向性协议，（5）环保部门针对“三废”治理措施的审核意见，（6）劳动部门针对劳动保护措施的审核意见，（7）消防部门针对消防实施的审核意见。二项目设计任务书审批二项目设计任务书审批项目设计任务书由业主委托工程咨询、设计单位负责编制，按隶属关系送主管部门预审，同意后报计划管理部门审批。需要银行贷款和涉及环境保护等的项目要先由银行、环保部门会签。第三章工程项目管理组织第一节第一节 园林工程项目管理组织概述园林工程项目管理组织概述一一 园林工程项目管理组织的含义园林工程项目管理组织的含义施工项目管理组织是指为进行施工项目管理、实现组织职能而进行的组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整三个方面工作的总称。组织系统的设计与建立，是指经过筹划、设计、建成一个可以完成施工项目管理任务的组织机构，建立必要的规章制度，划分并明确岗位、层次、部门的责任和权利，建立和形成管理信息系统及责任分工系统，并通过一定岗位和部门内人员的规范化的活动和信息流通实现组织目标。组织运行是指在组织系统形成后，按照组织要求，由各岗位和部门实施组织行为的过程。组织调整是指在组织运行过程中，对照组织目标，检验组织系统的各个环节，并对不适应组织运行和发展的方面进行改进和完善。二二 园林工程项目管理组织的作用园林工程项目管理组织的作用1 组织机构是施工项目管理的组织保证组织机构是施工项目管理的组织保证项目经理在启动项目管理之前，首先要做好组织准备，即建立一个能完成管理任务、项目经理指挥灵便、运转自如、效率很高的项目组织机构-项目经理部。2 形成一定的权力系统以便进行集中统一指挥。形成一定的权力系统以便进行集中统一指挥。权力由法定和拥戴产生。法定来自于授权，拥戴来自于信赖。组织机构的建立，首先以法定的形式产生权力。没有组织机构，便没有权力，也没有权力的运用。要合理分层，层次多，权力分散；层次少，权力集中，所以要在规章制度中把项目管理组织的权力阐述明白，固定下来。3 形成责任制和信息沟通体系形成责任制和信息沟通体系一个项目组织能否有效运转，取决于是否有健全的岗位责任制。责任是项目组织对每个成员规定的一部分管理活动和生产活动的具体内容。三三 园林工程项目管理组织形式园林工程项目管理组织形式1工作队式项目组织（1）特征：人员与原部门脱离A项目经理在企业内部聘用职能人员组成管理机构（工作队），由项目经理指挥，独立性大。B项目组成员在工程建设期间与原部门脱离领导与被领导关系。C项目结束后机构撤销，所有人员仍回原部门或岗位。（2）适用范围适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。要求项目经理素质高，指挥能力强。（3）优点A各专业人员集中办公，办事效率高，解决问题快；B项目经理权利集中，运权干扰少，指挥灵便；C不打乱企业的原建制。（4）不足A各类人员来自不同部门，具有不同专业背景，相互不熟悉，难免配合不力；B各类人员在同一时期内所担负的工作任务可能有很大差别，容易产生忙闲不均，导致人员浪费；C职工长期离开原单位，易产生临时观点，影响积极性发挥。2 部门控制式项目组织部门控制式项目组织（1）特征这是按职能原则建立的项目组织。它并不打乱现行的建制，把项目委托给企业某一专业部门或某一施工队，由被委托的部门领导，在本单位组织人员负责实施项目组织。（2）适应范围一般适用于小型的、专业性较强、不需设计众多部门配合的施工项目。（3）优点A人事关系容易协调B从接受任务到组织运转启动，时间短；C项目经理无需专业培训，容易进入状态。（4）缺点A不能适应大型项目管理需要；3 矩阵式项目组织矩阵式项目组织（1）特征A项目组织机构与职能部门的结合部同职能部门数相同。多个项目与职能部门的结合部呈矩阵状。B把职能原则和项目原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。C专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效的组织在一起，为实现项目目标协调工作。D矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导。但部门的控制力大于项目的控制力。部门负责人有权根据不同项目的需要和忙闲程度，在项目之间调配本部门人员。一个专业人员可能同时为几个项目服务。E项目经理对调配到本项目的成员有权控制和使用，当感到人力不足或某些成员不得力时，可向职能部门要求给予解决。（2）适用范围A适用于同时承担多个工程项目管理的企业；B适用于大型、复杂的施工项目。因大型复杂的施工项目要求多部门、多技术、多工种配合实施，在不同阶段，对不同人员，有不同数量和不同搭配的要求。（3）优点A它兼有部门控制式和工作队式两种组织形式的优点，既解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾的状况，又把职能原则和对象原则合为一体，求得企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致性。B能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率。C有利于人才的全面培养，可以使不同知识背景的人在合作中相互取长补短。（4）缺点A管理人员如果同时管理多个项目，有时难免顾此失彼；B双重领导。如果项目经理的意见和目标不一致，当事人便无所适从。C矩阵式组织对企业管理水平、项目管理水平、领导者的素质、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通等均有较高要求。要求协调组织内部关系时必须有强有力的组织措施和协调办法，为此，层次、职责、权限要明确划分。4 事业部式项目组织事业部式项目组织（1）特征A企业成立事业部，事业部对企业是职能部门，对外有相对独立的经营权，可以是一个独立单位。事业部可以按地区设置，也可以按工程类型或经营内容设置。B事业部下设项目经理部，项目经理由事业部选派，一般对事业部负责，有的可以直接对业主负责，是根据其授权程序决定的。（2）适用范围适用于大型经营性企业的工程承包，特别适用于远离公司本部的工程承包。需要注意的是，一个地区只有一个项目，没有后续工程时，不宜设立地区事业部，它适用于在一个地区内有长期市场或一个企业有多种专业化施工力量时采用。（3）优点有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓业务领域，还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。（4）缺点企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，造成企业结构松散。第二节第二节 园林工程施工项目管理组织建设园林工程施工项目管理组织建设一一 任命施工项目经理任命施工项目经理施工项目经理是受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。1 施工项目经理应具备的基本条件施工项目经理应具备的基本条件（1）政治素质应具备较高的政治素质和职业道德。（2）领导素质领导、组织、指挥能力；多谋善断、机变灵活；公道正直、赏罚严明。（3）知识素质懂得施工技术知识、经济知识、经营管理知识和法律知识。特别要精通项目管理的基本理论和方法，懂得施工项目管理的规律。（4）实践经验项目经理必须具有较长时间的施工实践经历。（5）身体素质身体健康，充沛的精力和旺盛的意志。2 施工项目经理的责权利施工项目经理的责权利（1）任务一是保证施工项目按照规定的目标高速优质低耗地全面完成，另一方面是保证各生产要素在项目经理授权范围内最大限度的优化配置，具体包括以下几项：A确定项目管理组织机构的构成并配备人员，制定规章制度，明确有关人员的职责，组织项目经理部开展工作。B确定管理总目标和阶段目标，进行目标分解，实行总体控制，确保项目建设成功。C及时、适当做出项目管理决策，包括投标报价决策、人事任免决策、重大技术组织措施决策、财务工作决策、资源调配决策、进度决策、合同签订及变更决策等。D协调本组织机构与各协作单位之间的协作配合及经济、技术关系，在授权范围内代理企业法人进行有关签证，并进行监督、检查，确保质量、工期、成本控制和节约。E建立完善的内部及对外信息管理系统。F实施合同，处理好合同变更、洽商纠纷和索赔，搞好与有关单位的协作配合，与建设单位相互监督。（2）职责A贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度，维护企业整体利益和经济权益。B严格财务制度，加强成本核算，回收工程款。C签订和组织履行项目管理目标责任书，执行企业与业主签订的项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。D对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术、新工艺、新材料。E组织编制工程项目施工组织设计，包括工程进度计划和技术方案，制定安全生产和保证质量措施，并组织实施。F科学组织和管理人、财、物资源，做好