引爆绩效的干部培养工具.pdf

基于绩效的干部培养工具主讲讲师：林俞丞讲师照片讲师简介LECTURER INTRODUCTION林俞丞-实战执行力系统专家-天津大学工商管理学硕士-执行力系统建设专家-盈利性系统思维训练体系提出者-曾任（美资）华信投资集团执行总裁某眼睛护理企业案例从培训到绩效辅导 眼药水质量事件导致经销商失去信心，销量大幅下滑，要求重塑经销商关系 眼镜店价值公式：店面销售额=进店人流*成交比*单次购买额*重复购买次数 深入分析眼镜店关键绩效环节：吸引客户、验光环节、配镜环节、重复购买 方案核心要点：1、分析机会，变坐商为行商，主动出击招揽客户2、创造机会，变服务为销售。通过对客户的免费服务把客户转换到验光环节，通过专业服务激发购买欲3、抓住机会，变平行为交叉，通过对消费习惯分析，改变隐形和框架间的关系，提高单次金额4、扩大机会，变单次为重复，用优质服务增强客户粘性项目目标项目目标解决情境问题促动绩效增长在干部培养中引爆企业绩效实行“问题解决+干部培养+绩效改进”三位一体项目设计绩效改进问题解决干部成长五大突破点只花培训的钱得到绩效的果 基于绩效做干部培养：1、需求分析，找准绩效突破点，深挖根本问题，找准根本解2、技控优先，首先从环境、资源、流程、工具入手3、有效行为，行为工程模型。聚焦行为效率的改善4、在解决问题中锤炼干部5、用任务情景还原工作现场基于绩效的干部培养模式突破点之一：需求分析 以岗位胜任力模型为中心的培训模式将会破产1、互联网时代岗位不断变化，岗位流变，没有严格的岗位区分2、互联网时代岗位职责不断变化，对岗位能力的要求不断变化3、岗位胜任能力模型做出来就会面临过时的困境以问题和绩效为中心的培训将会替代岗位胜任核心的培训 有三个理由支持以问题和绩效为中心的培训1、以问题和绩效为中心的培训更落地、更接地气2、以问题和绩效为中心的培训更具针对性和扩展性3、以问题和绩效为中心的培训直接产出量化效益有效的培训需求来源于绩效分析1、通过绩效分析明确事实和绩效差距明确事实：培训一定是基于绩效现状绩效差距：培训的目标是弥补绩效差距。2、针对差距分析问题产生的真正原因解决方案一定要触及病根、病灶（案例：医生看病）病根越透，效果越好案例1：一张中考分析表找准真正的问题如何做绩效分析？系统化的分析需要或机会：找出期望绩效与现实绩效的差距1、组织分析：愿景、使命、目标及推动变革的关键问题2、环境分析：了解组织的实际状态，对内外环境进行评估3、差距分析：识别期望绩效与现实绩效的差距 系统化的原因分析：1、存在消极差距时，找原因2、不存在消极差距时，找机会，并识别机会实现的障碍点并消除组织分析确定绩效目标 绩效改进的第一步：对这一阶段的愿景、使命、价值观、目标、战略及关键问题等核心内容的检验和分析，以确定组织的商业目标，以及在此目标下什么才是重要的，又会有哪些因素对其产生了重要作用 愿景：明确组织的未来远景。使命：组织为了什么而存在。目标：近期要做出的成果是什么 战略：选择做什么不做什么，选择战略经营方向组织分析确定绩效目标 识别关键问题：关键业务问题或关键成功问题，是指对组织经营的成败有重大影响的事项，以及组织内存在的亟需解决的问题或机遇 关键问题的典型事例包括：增加销售额、提升客户满意度、扩大市场份额、降低或消除过度浪费 要改进的是哪几项绩效指标？指标分别是多少？关键价值链识别绩效达成的关键要素 绩效指标的构成要素理出来，以便确定哪几方面存在绩效差距 价值链就是把影响因素中和结果直接的线性影响因素找出来，从而建立结果和影响因素间的关系。价值公式：清楚的了解现状，发现差距，找到机会点 案例：某直营店价值公式 关键价值链就是对结果影响最直接的那一条 画关键价值链的过程更是建立数据间紧密联系的过程环境分析了解组织现状环境分析案例 生产部向培训部提出培训需求：质检员工作质量提升。原因是：客户向销售代表投诉发到客户处的配件有缺陷，我们的质检员不知道如何正确检查这些配件。观察法发现：工作场所光线太差 方案：1、尽快更换照明设施2、找到照明不足情况下仍保持高质量的检验员，请他们分享经验差距分析明确改进重点 期望绩效-目前绩效=绩效差距 确定差距：分析类型：积极差距、中立差距、消极差距进行排序：按关键性、复杂性、频率，进行优先排序 案例：某大学教师被投诉案例原因分析找到根本原因所在 找到产生绩效差距的根本原因，以及绩效差距是如何影响组织的任务、要求和期望的 工具：鱼骨图、行为工程模型、冰山模型、比较分析表 原因分析四步：1、全面罗列：运用诊断工具发现可能原因。行为工程模型、鱼骨图、剥洋葱法、2、分类补漏：应用工具查缺补充3、排除无关：4、挑出重要：培训需求的清晰化 培训需求的前端是绩效问题 当客户或上级提出培训需求1、基于什么样的绩效问题，提出这样的培训需求？2、依行为工程模型做绩效分析3、根据行为工程模型制定绩效改善措施4、基于绩效改进的原则，需要确定组织在业务层面的关键差距5、根据业务层面的差距界定培训需求基于绩效的干部培养模式突破点之二：技控为先 从最易出效果的地方开始 用绩效改进模式替代培训模式 从易到难依次设计方案案例：华民药业班组长培训案例用绩效改进模式替代培训模式 每一次的培训需求背后都是绩效改进的绝佳机会 绩效改进模式更全面 绩效改进模式包含培训 绩效改进模式更清晰，明显指向绩效，更易得到绩效结果 绩效改进模式牵涉到的部门更多，面更广，更容易调动起全公司资源和全员积极性 案例：汇华药业，是做一场培训还是做一次绩效改进？把资源用在正确的地方 从工作环境出发，帮助员工改进绩效。可从四个维度思考：一是数据信息；二是工具方法；三是工作流程；四是激励奖励 案例：人大附中考卷扣分点分析 启示：1、少把时间花在已经做好的事情上2、找到真正的问题点（对比法）3、花时间在真正问题的原因和解决方案上从易到难依次设计方案 按照行为工程模型 从易到难依次是：数据信息资源、流程、工具后果、激励与奖励知识技能天赋潜能态度动机 三大好处：1、阻力小2、见效快3、易操作影响绩效的因素 环境因素：1、数据、信息：35%2、资源、流程、工具：26%3、后果、激励和奖励：14%能力因素：1、知识技能：11%2、天赋潜能：8%3、态度动机：6%绩效改进的基本法则：先环境因素，后能力因素 从最易控制的地方改起数据、信息 环境因素比个体因素更易获取或改变 数据信息对工作绩效的影响：滴滴打车、淘宝购物 案例：某电信公司“装维透明化”工程 某饭店“椰子鸡”制作资源、流程、工具 案例：某互联网公司电话销售团队绩效改进案例 初期：人均月订单2.8单，开始采取措施是培训，提升至人均3.4单 改进流程思路：原流程是一个人负责全流程：找到有兴趣的人邀约客户让我们登门拜访上门演示、说服、成交改进流程：经验最少的负责找客户；经验稍多的负责邀约；经验最多的负责上门成交结果：人均5.2单工具案例：硬工具：设备设施等 软工具：话术 案例：某电脑公司危机管理项目奖励激励案例 激励原理：条件反射；操作性条件反射；激励机制的原理：孔子与子路、子贡的故事，好报才有好人 机制一变，效果翻天覆地案例一：英国囚犯运输到澳大利亚的案例案例二：邓小平的自留地试验个体因素 员工因素导致的绩效问题有80%是目标、标准和反馈这三大因素造成的 目标：史考伯大师的目标激励案例动力来源 标准：标准化可极大提升工作效率效率来源 反馈：即时反馈远时反馈无反馈随时加油绩效改进计划说明：本绩效改进计划可以在正式绩效面谈中使用，也可以运用于计划执行中。部门/处 时 间 年 月 日 被考核人 姓名：职位：直接上级 姓名：职位：不良绩效描述不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本/费用、顾客满意度等标准进行描述）原因分析原因分析：绩效改进措施绩效改进措施/计划计划：直接上级：被考核人：年 月 日 改进措施改进措施/计划实施记录计划实施记录：直接上级：被考核人：年 月 日 期末评价期末评价：优秀：出色完成改进计划 符合要求：完成改进计划 尚待改进：与计划目标相比有差距 评价说明评价说明：直接上级：被考核人：年 月 日 期末签字：被考核人 直接上级 HR 专员 根据绩效改进计划设计培训项目 根据绩效分析设计绩效干预方案 根据差距分析确定培训内容的优先顺序 根据需求进行课程和培养活动的具体开发根据绩效改进计划设计培训项目 学习方式上要考虑技能从课堂向工作现场的迁移。要考虑三点1、技能培养时是否具有现场感2、培养技能是否是工作现场用得上的技能3、学员是否有迁移的积极性的主动性 案例：富锦象屿的培训设计基于绩效的干部培养模式突破点之三：聚焦行为 任何工具方法都是对固有的行为模式的改变从而改变了结果 管理的有效性最终落实到绩效行为 绩效改进最终通过行为优化来实现培训的焦点在于行为塑造 行为塑造是培训的基本职能 提升能力的目的是什么？完成（关键）任务 何为能力提升？思维+行为=绩效 培训最终落实到思维和行为的改善 绩效行为完成关键任务有效行为的推演流程 绩效目标关键成果关键任务任务情境有效行为 从绩效目标到关键成果的推导工具是价值公式，从关键成果到关键任务的推导公式是关键价值链 案例：绩效（有效）行为的萃取 培养哪些行为？最佳行为 由业务目标到关键任务 由关键任务到任务情境 由任务情境到有效行为有效行为倒逼系统知识 围绕有效行为的打造建立知识集合 解决问题中产生对知识的渴求 行动学习中筛选针对性的有用知识基于绩效干部培养模式突破点之四：解决问题中锤炼干部 干部是折腾出来的 把干部在工作中遇到的问题尽量集中在课堂上呈现，并情境化训练理想的干部培养系统 线上+线下 课上+课下理想的干部培养系统 工作+学习 自修+教导理想的干部培养系统 磨炼系统：摔跟头、压担子、勤折腾、高标准、严要求、勤检查 管理干部一定要经过磨炼才可以成才，这里所谓的磨炼就是把他们置于问题环境中去体验，去成长干部培养的角色分工 上司：第一责任人，教练、检查者、挑战者、质疑者、支持者 培训者：催化师、教练、规划者 个人：责任者、执行者 同事：支持者、催化剂、提醒者 讲师：导师、教练、支持者以绩效为导向做培训设计 以绩效为导向的培训设计1、培训必须以绩效为导向才能起到提升绩效的作用，这就是聚焦效应2、所谓以绩效为导向就是在设计培训之初就从绩效出发，设计提升绩效的路径，看培训如何才能支持到绩效，培训始终以绩效为纲3、以绩效为导向的培训才能激发培训参与者的热情，所有参与培训的都是成年工作者，这些人的特点是直接，对其工作无意义的事情缺乏参与热情以问题为导向做培训展开1、如何做到以绩效为导向？培训一定是围绕绩效问题展开才最佳2、事实证明，对成年人而言，“疑问回答”式培训，效果最佳3、问题要聚焦：指向真实绩效4、问题要真实：提出真正的问题5、问题要深入：触及事实真相。如何把问题清晰化？问题的梳理流程：问题陈述质疑并反思问题再陈述真实问题 好问题的特征：1、触达本质2、边界清晰3、方案可控4、能力匹配5、指向绩效抓住影响绩效的关键问题 资源有限，抓关键问题才有好的绩效 必须提出有意义、有绩效潜力的问题 如何判断问题关键与否？1、头脑风暴2、赋予权重3、加权比较问题关键性判断表让每个问题都有人负责 无人负责的问题不是真正的绩效问题 分配问题，落实在责任1、让每个问题都有人负责2、有责任，问题才有落地可能3、责任者负责提出问题，他人负责协助其理清问题 问题负责制首问负责制1、用问题逼迫干部进化2、谁的问题谁负责解决3、提不出问题的，还没有达成绩效就不要当干部让每个问题都有人负责 以问题责任人为核心组成解决方案研讨小组1、问题责任人负责找到协同小伙伴2、问题责任人负责整合资源3、问题责任人负责召集研讨会议4、问题责任人负责引领研讨和推动执行5、我们的绩效体系要鼓励大家发掘问题，并推动问题解决6、谁提出的问题越多，谁就提升越快。但必须提出的是有绩效潜力的、有意义的问题把问题变成可研讨的案例？情境案例 可研讨的案例什么样？五特征、六要素1、事实清晰2、描述完整3、冲突突出4、边界清楚5、逻辑脉络六要素：时间、地点、人物、冲突、过程、结果根据问题点来定培训方案做培训 培训方案以影响绩效的关键问题及相应的情境案例为核心展开1、课程设计围绕问题解决2、学员组织围绕问题解决3、培训流程围绕问题解决4、培训落地看问题解决方案、问题解决行动计划及问题解决程度5、培训方案的制定流程：界定业务收益完成业务目标的关键任务找到影响业务收益和完成关键任务过程中易出现的关键问题为问题配上任务场景围绕场景组合课程内容、授课形式和落地流程基于绩效干部培养模式突破点之五：用任务情境还原工作现场有效行为的目的完成关键任务 有效行为从哪里来？从关键任务和任务情境中提取出来 关键任务是达成业务目标的关键措施1、关键措施是为业务目标服务的。举例说明2、关键任务需要结合一定的任务情境才能分解为有效行为。举例说明3、目标不同，人员不同，则需要完成的关键任务不同4、根据业务目标及相应角色，我们可以梳理出部门或岗位的大致关键任务。举例说明直指绩效的22大关键管理任务 1、传递使命 2、发现并选择合适人 3、岗位与工作配置 4、辅导下属 5、鼓励发展 6、提取智慧 7、下达目标 8、明确要求 9、设定标准 10、提出问题引领思考 11、构建和发展积极的社会关系网络 12、带领团队探索方案 13、制定并落实计划 14、整合并配置资源 15、推动执行 16、检查落实 17、关注需求 18、整合团队 19、凝聚人心 20、激励团队 21、制定规则 22、回馈奖罚任务情境的萃取 萃取任务发生情境：仿真现实，再现情境冲突模拟情境编案例：情境把冲突、矛盾集中体现 为知识点找到典型场景：1、情境配上问题，案例说明2、或者问题配上情境，案例说明 构筑绩效改进情境，让学员在情境中研讨和学习 情境是绩效改进的锚如何萃取任务情境？1、头脑风暴，回忆并描述工作中遇到的情境2、对情境进行合并整理，并对情境进行分类，对应相关关键任务3、情境案例整理与完善（按照模板）4、情境检查，看哪些关键任务还没有配上或者配齐任务情境5、为关键任务、知识点、技能点配上任务情境情境化训练颠覆学习的逻辑 有效行为是套路还是情境行为？脱离情境谈管理就是耍流氓 过去，学的知识用于情境，会遇到三大障碍1、套路和情境不配套。沧州武术的故事2、知识和技能无法移植到到工作中3、条块分割的知识无法解决综合问题 现在，根据情境学习知识，会产生三大效果1、知识点直接对接工作情境，学习即转化2、学员被动变主动，产生代入感3、课上见绩效，直接解决问题 逻辑一颠倒，效果大不同 情境化管理训练：颠覆式学习情境化管理训练路径知识情境方案情境方案知识方案知识典型情境解决方案SOP提取SOP落地情境化管理训练如何做？“情境化管理训练模式”八个模块介绍1、情境案例：案例描述2、情境分析：案例暴露了什么问题；出此问题的关键原因是什么3、举一反三：寻找工作中的类似情境4、他山之石：优秀做法参考5、建构方案：团队共建，共同研讨方案6、知 识 点：相应知识讲述7、工具模型：解决此类事件可能用到的模型和工具8、绩效行动：训后需要立刻采取的行动行动计划情境化管理模式客户收益学员爱参与身临其境的案例，豁然开朗的感觉课上见绩效直接解析瓶颈问题，课上寻找解决方案被动变主动课上学员是主动一方，而老师是支持者现场做落地一套完整的流程保证落地行动执行到位培训促管理培训管理与绩效提升系统一体化设计谢谢收看THE END