预算编制流程及难点应对.pdf

怎样才能编制出可靠的预算？各项预算编制流程及难点应对袁老师预算是战略牵引的工具战略目标计划预算绩效薪酬清晰吗？明确吗？可行吗？务实吗？预算启动大企业集团一般在每年10月启动年度预算工作，有几场会议少不了预算启动会：分子公司财务总监A经营计划会议：分子公司总经理与财务总监B预算模板与预算口径说明会：分子公司财务总监、财务经理CD分子公司组织预算工作布置会：分子公司部门负责人预算组织结构一级：决策机构二级：专职机构三级：责任网络四级：信息网络预算管理委员会预算审计机构预算管理办公室预算考核机构投资中心利润中心费用中心成本中心预算员预算员预算员预算员预算由谁来做财务部是组织者和数据汇总者，它不是决策者认清了角色，做预算时财务部才会不错位、不越位。Q预算该谁来做，财务部吗？高估了财务部的能力：领导能力、组织能力、协调能力；在未来预算调整与考核时会把财务部架到火上烤。A财务部的预算角色 财务部有数据优势，有财务报告的同质化优势 财务部领导预算的最后整合，但不领导战略规划和业务计划 财务部门只是用财务的方法整合出财务结果，不能越俎代庖，直接编制业务预算或代为决策。财务有责任推动预算质量的提升 财务有责任与高层一起利用信息和整体优势确定关键节点，压缩预算泡沫，合理配置资源B全面预算的参与者和整合者，甚至组织者A财务总监的角色财务总监在预算中的行为方式让熟悉会计核算的人做预算010203编制预算的过程是会计核算集中预演的过程能做财务预算的会计需具备足够的专业敏感。每一笔预算必然会留痕在会计科目上，做预算的过程中需要会计人员心中存有分录，并能根据心中的分录生成预算报表。预算过程中的会计假设人均可控费用不高于上年01销售后的回款期限02采购付款周期库存储备量0304人工成本增长率05可控费用占比06预算组织分工预算前期准备预算进度安排预算动员会战略规划和传递经营预算的制定过程人员、投资、费用预算资金预算行动方案预算沟通、质询和修订预算汇总、平衡与风险评估财务报表的预算编制二次平衡上报定稿年度预算的批准程序年度预算的制定过程预算的步骤经营计划收入预算利润预算采购预算生产预算销售成本预算费用预算此版权归秀财网所有预算模块利润表预算销售预算产品销量营业收入营业成本（直接材料部分）单价毛利率材料成本线占比成本费用预算人工成本预算销售成本（直接人工、期间费用）期间费用资产减值研发费用部门运营费用预算折旧、摊销、减值预算财务费用预算资产减值预算投资收益税费预算期间税、附加税、所得税等其他预算其他业务收支、营业外收入/支出资产负债表现金流量表资金预算投资预算筹资预算固定、无形资产采购预算存货采购预算分红预算序号预算种类编制单位编制依据及说明1销售预算销售部、子公司、总公司分别按品种、业务类型、部门、公司汇总编制2采购预算采购部、子公司、总公司以销售预算为依据，分别按品种、业务类型、部门、公司汇总 编制3主营业务税金及附加预算财务部、子公司依据销售预算及国家有关规定，分部门、业务类型按品种 编制4变动性经营费用预算财务部、子公司分部门、业务类型按品种根据费用项目分项编制。变动性经营费用要求确定目标费用率，并根据销售预算确定其费用额预算编制的一般安排序号预算种类编制单位编制依据及说明5贡献毛益预算财务部、子公司依据销售预算、采购预算、主营业务税金及附加预算、变动经营费用预算，分部门、按业务类型编制6财务费用子公司及总公司财务部分别按现有资金结构及利率编制7管理费用及固定性经营费用预算子公司、总公司各职能部门、总公司各子公司按照其所应负责的管理费用和固定性经营费用项目分项确定其目标费用额；各职能部门按各部门应负责或管理的费用项目分项编制，编制方法建议采用零基预算法。总公司管理费用预算仅汇总各职能部门的预算8其他业务收支预算子公司区分具体业务按类编制预算编制的一般安排序号预算种类编制单位编制依据及说明9营业外收支预算子公司分项目按净额编制10预计损益表子公司、总公司各子公司依据贡献毛益预算、管理费用及固定性经营费用预算、其他业务收支预算、营业外收支预算编制，而后合并形成总公司预算11零星固定资产及低值易耗品购置预算子公司、总公司各职能部门根据需要，按资产具体项目分项编制12大修理预算各固定资产使用单位各使用单位根据需要大修理的固定资产具体项目，逐项编制13不良资产处理预算剥离资产管理中心分类规划各所属不良资产的处理情况预算编制的一般安排序号预算种类编制单位编制依据及说明14现金流量预算子公司各子公司依据销售预算、采购预算、主营业务税金及附加预算、变动性经营费用预算、管理费用及固定性经营费用预算、其他业务收支预算、营业外收支预算、零星固定资产及低值易耗品、大修理预算、预算损益表中有关现金流量的内容编制15新增长期投资预算总公司投资 管理部分项目按照投资总额及现金流出时间编制16新增长期投资项目投资收益预算总公司投资 管理部分项目按照投资收益总额及现金流入时间编制17筹资预算总公司财务部依据子公司现金流量预算、总公司管理费用预算及投资预算，按总公司长短期资金结构政策编制18预计现金流量表总公司财务部依据子公司现金流量预算及总公司投资预算和筹资预算编制预算编制的一般安排销售预算销量历史加成市场增量战略倒推价格成本加成利润导向市场定价战略导向营销费用变动费用销售费用市场费用人员部门费用人员工资部门日常费用资产设备市场预测与分析销售收入的确定销售成本的确定销售预算的编制如何预测销售数量按照产品按照产品1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计经典手机娱乐手机商务手机3G网络设备3G设备服务汇总手机公司DELL公司案例销售数量预测方法战略增长目标（市场份额与销售收入）销售团队预测经验+专家估计行业增长率遵循销售数量的弹性空间如何预测销售价格毛利与成本假设营销策略预决策价格趋势预测市场毛利水平产品生命周期价格表维护产品组合策略产品定价策略销售预算的难点应对业务部门老总不配合销售预测不准怎么办讨价还价难度大绩效考核指标的冲突市场营销费用的控制0201050403最复杂的预算模块成本产品甲产品销售成本库存商品在产品直接人工直接材料制造费用（日常费用、摊折费用、水电气暖等）费用预算编制的三个模式各部门编制自己的预算，这种模式适合通用性的费用预算，如交通费、办公用品费、招待费等；模式一各部门提出预算需求，由某一部门总括预算，这种模式适用专项费用预算，如人力资源部负责各部门培训预算；模式二由某一部门直接做全公司的费用预算，这种模式适用折旧、摊销等费用预算模式三思考：费用预算与业务规模业务规模扩大了，费用预算一定要相应增加吗？费用预算谁来做？一般性费用由受益部门编制，财务部汇总，如市内交通费、业务招待费；薪酬类由人力资源部统一编制；对象化费用由归口管理部门统一编制，受益部门确认，如员工培训费预算由人力资源部编制，办公费预算由总经办编制；摊折类费用由财务部统一编制，如折旧、摊销、资产减值。思考：各单位抢资源怎么办？各部门都想抢资源，都强调自己的项目不可或缺，这时财务总监该如何应对？决定做什么，不做什么；优先做什么，延后做什么。决定预算的优先级需总经理、董事会统筹安排资源分配；财务总监并不适宜孤身出面干预。抢资源就是抢权力、抢利益0101020203030404预算汇总用好Excel很关键！把业务数据解码为财务数据把财务数据整合为预算报表人工成本折旧费用销售管理费用研发支出生产成本用不好Excel难成预算高手Excel是会计人继算盘之后的又一标志性符号。A不会if函数，个税计算就是难题，你连工资表都做得费劲。B不会vlookup函数，多表格间的关联数据处理会让你苦不堪言。C不会用数据透视表，财务大数据处理你得叫苦连天。DExcel是做财务分析的帮手，是做预算的工具。