2024年全域经营组织与人才洞察报告.pdf

全域经营组织与人才洞察报告腾讯出品PREFACE序言经过几年的快速发展，以消费者为中心的全域数字化经营已经成为零售行业的主流范式，腾讯独有的去中心化、包容性全域生态的商业价值持续得到验证，以公众号、视频号、小程序、搜一搜等多元触点共同构建的微信生态一直保持着强劲的商业活力与增长势头。众多商家通过在微信生态构建有效私域、对用户进行全生命周期的精细化运营，并基于全链路数据洞察不断提升获客转化和产品研发等方面的效率，最终形成驱动企业全域增长的正向循环，步入了健康发展的快车道。随着全域经营实践的纵深推进，商家们面临着来自数据整合、利益协同、人员能力适配等共性挑战，解决这些问题的关键在于组织的变革升级与人才的转型培养。这本全域经营组织与人才洞察报告为商家们提供了一份全域数字化经营模式下的企业组织全景图，并针对全域人才的培养给出了详尽的策略与建议，希望能够为更多零售商家提供助力，共同加速全域经营生态的繁荣发展。林璟骅腾讯集团高级副总裁数字时代，新产业新业态新模式持续涌现，推动经济高质量发展，也催生大量新岗位新职业。自 年至今，人力资源和社会保障部会同有关部门已先后六批次发布 个新职业，其中数字职业过半。数字职业不断涌现，既折射我国经济社会发展活力，也为就业提供源源不断的“蓄水池”。近年来，以消费者为中心，线上加线下、私域加公域的全域经营快速发展。这是数字经济与实体零售行业深度融合变革的新模式，成为孵化“用户增长运营师”这一新晋新职业的沃土。我们相信，未来腾讯智慧零售生态的创新发展将为新职业及人才队伍发展壮大提供更多可能，为国家经济高质量发展贡献更多力量。范巍国家人社部新职业评审专家、中国人事科学研究院企业人事管理研究室主任在新的经济周期下，零售行业进入了全新的发展阶段。在这一新的经济周期中，企业纷纷聚焦于内部管理优化，特别是在存量竞争激烈的市场环境下，众多企业通过强化组织人才建设，成功驱动了企业的转型升级。全域经营的概念不再局限于商业模式的简单创新，而是深刻触及到组织文化的重塑与人才能力的全面升级。它要求企业不仅具备高度的市场适应性和持续的创新活力，更需培养出一支能够跨越传统界限、拥有复合技能的人才队伍。腾讯适时发布的全域经营组织与人才洞察报告，深入剖析了行业发展趋势，精准把脉组织人才发展的核心要素，为企业提供了宝贵的战略指引。它不仅帮助企业洞察市场先机，更促进了企业在全域经营框架下对组织人才发展的深刻思考与实践，共同探索出一条适合自身发展的康庄大道，携手推动零售行业的持续繁荣与飞跃。彭建真中国连锁经营协会会长沃尔玛致力于成为“中国最受信任的全渠道零售商”。以顾客和会员为原点，沃尔玛中国制定了核心战略，通过打造差异化的商品力，提升端到端效率和全渠道体验，为他们持续创造价值。以门店为核心的全渠道运营是我们的核心竞争力之一，让顾客可以随时、随地、随心地选择想要的商品和服务。今天，沃尔玛的电商业务占比接近一半，以沃尔玛小程序、山姆 APP 为主要载体，提供极速达、半日达、次日达、全城配、全国配等多样化服务方式。“以人为本，科技赋能”，数字化是工具和手段，人始终才是核心关键。沃尔玛正持续推进人才、组织、文化的建设。全域经营组织与人才洞察报告 总结的全域经营组织需求、人才画像和培养模式，与我们近年的人才实践有不少呼应的地方。我们期待与行业一起，推动零售商超的用人模型转型，通过建立全渠道人才培养、发展和管理机制，帮助员工全面发展，从而更好地服务顾客，为他们省钱，让他们生活得更好。朱晓静沃尔玛中国总裁及首席执行官名创优品是最早 all in 微信生态做用户运营的企业之一，以消费者为中心，也让消费者真正成为了品牌资产，从而能够有效地反哺线下门店、全域营销，甚至助力产品研发和创新。在推动全域经营升级的过程中，我们投入了大量的人力、物力，并进行组织结构和 KPI 的调整，也因此获得了相应的增长回报。全域经营组织与人才洞察报告基于多家企业的访谈和实践总结了全域经营转型中的探索经验，并就其中关键的组织架构、全域人才规划和培养方面给出了清晰的建议，颇具参考价值。叶国富名创优品集团创始人、董事会主席兼首席执行官贝泰妮一直以来都非常重视数字化体系建设，尤其是在全域消费者数字化运营方面。以薇诺娜为例，我们以微信小程序赋能专柜导购，将全域消费者连接至薇诺娜专柜服务平台，实现了以会员为中心进行运营的转型，推动线上和线下的深度融合。为了确保这套用户运营体系能够有效运行，我们通过组织调整、工具赋能、人才培训等举措，充分激活一线导购，让他们成为薇诺娜近年来持续增长的主要动力之一。全域经营组织与人才洞察报告中总结了企业全域经营的发展路径，并且提炼了组织变革与人才培养方面的典型思路，报告还提出了全域人才模型和人才建设策略，值得学习借鉴。郭振宇 贝泰妮集团董事长、总裁陈菲腾讯智慧零售副总裁、腾讯云副总裁在数字化浪潮的推动下，腾讯智慧零售以全域生意增长与数字化转型升级的全面合作伙伴身份，与零售商家并肩前行。六年来，我们陪伴上千家头部零售企业深耕私域，并建立起以消费者为中心的全域经营新模式。在不断演进的商业生态中，助力零售商家实现持续的进化与增长。年，我们建立了腾讯官方首个聚焦零售行业全域经营知识学习与认证服务的平台腾讯智慧零售学堂，联合内外部资源，开发了丰富的全域经营课程、一线岗位培训和认证体系，免费开放给全行业，以期帮助商家解决人才短缺和方法论匮乏等难题。在行业发展新态势与全域人才新需求的推动下，去年我们联合中国连锁经营协会，制定并发布了智慧零售全域人才岗位标准，让更多企业在零售全域人才岗位设定、人员聘用、能力提升、考核与评价等方面有章可循。截至目前，已经有近 万人学习了相关课程，有超过 万人次参与智慧零售全域人才认证。前言与此同时，我们深刻认识到，在全域经营的大潮中，组织变革和人才培养是这场商业变革的关键因素。为此，团队历经 个多月，与 余位零售行业专家、企业高管、数百位从业者展开深入访谈调研，并收集整理了超过 家零售企业的招聘信息，总结出行业普遍面临的全域经营挑战、组织架构分型、全域人才画像与市场供需等关键信息，将相关洞察成果凝练成这本全域经营组织与人才洞察报告，为商家明确组织与人才策略提供参考，加速全域经营转型。今年 月，腾讯智慧零售参与申报的“用户增长运营师”被正式纳入国家新职业，这是对我们工作的肯定，更是对整个行业数字化升级决心的鼓舞。我们期待这一新职业的确立，能够激发更多人才投身于全域数字化经营的事业中，为行业注入新的活力。人才兴则产业兴。作为推动行业发展的核心力量，人才的培养与成长不仅关乎个体的职业发展，更关系到整个行业的创新与进步。我们坚信，通过持续的人才培养和组织变革，零售业将能够更好地把握数字化转型的机遇，实现从传统经营模式到全域经营模式的华丽转身。这不仅是对企业自身的一次深刻变革，更是对整个零售业高质量发展格局的一次有力推动。以全域经营组织与人才洞察报告为新支点，腾讯智慧零售愿与所有零售业同仁一道，共同推动中国零售业的繁荣发展。摘要ABSTRACT随着人口红利的逐步消失，零售行业进入存量时代，竞争加剧。面对盈利水平和经营效益的增长瓶颈，零售企业亟需从同质化竞争中破局，回归生意增长的本质，深挖用户全生命周期价值。在此背景下，以数字化手段建立的、以消费者为中心，整合线上线下场景、整合公域私域触点的全域经营模式成为众多零售企业战略选择。全域数字化经营成为零售行业高质量发展的必由之路。然而，全域经营是一场深刻、复杂、自上而下的变革，从战略到业务，从人才到流程，无不牵涉其中。调研发现，零售企业在向全域经营转型的过程中普遍面临战略定力挑战、数据整合困难、利益协同受阻、人才技能短缺等共性问题。组织变革成为了影响企业全域落地进程的关键因素，对于零售企业能否顺利实现全域转型至关重要。本报告从全域经营的发展概况开始，系统梳理零售企业全域经营组织演变及常见组织架构分型，探讨零售企业全域经营的人才体系及人才市场现状，并针对全域人才培养的痛点，给出人才培训策略和路径，以期为零售企业提供帮助，加速全域经营生态的繁荣发展。本报告主要包含以下三部分：零售企业全域经营人才培训策略零售企业全域经营组织需求及人才画像 本章节以统一全域经营定义认知开始，从消费者价值和企业价值两方面分析全域经营模式对零售企业增长的关键驱动作用，并归纳总结了零售企业全域经营落地的三个阶段，指出零售企业需自上而下、从局部到整体来设计全域经营发展路径，最后通过分析零售企业全域经营转型普遍面临的挑战，阐明组织变革对于零售企业全域经营转型的必要性。零售企业全域经营发展概况基于调研，本章节将目前零售企业在全域经营探索过程中经历的组织形态演变历程分为三个阶段：项目制阶段、优势部门主导阶段和一级部门统领阶段，并分析不同组织架构分型的岗位配置。同时从岗位职责、核心能力与考核标准对全域经营的人才体系进行系统梳理，进一步指出全域人才需求持续提升与缺口分化明显的现状，阐明企业需要关注关键岗位人才的培养。本章节从培训层级、培训主导部门与培训课题角度分析全域人才培养的特征，指出全域人才培养主要痛点是：缺乏整体规划、培训内容与业务发展不同步，并针对性给出全域人才培养路径和发展方向建议。userid:529794,docid:172432,date:2024-08-20,为全面了解零售品牌全域经营的业务现状，给企业提供真实有效的全域经营组织模型和人才配置参考，本报告结合多种调研方法进行验证，深入研究零售企业在全域经营中的组织结构特点、核心岗位画像，以及人才市场需求和人才建设策略。其中采用的调研方法主要包括三种：专家访谈，面向三十余位零售行业专家与企业高管开展了深入访谈调研，行业涉及餐饮、茶饮、商超、鞋服、美妆、食品饮料等，旨在了解全域经营现状与挑战，组织结构与岗位配置，以及培训痛点与解决办法。调研问卷，向零售企业从业者（包括业务负责人和一线业务人员）发放了线上调研问卷，共回收 份有效调研样本，重点调研了全域经营的岗位职责与核心能力、培训需求与方法。招聘数据分析，通过整理 多家的零售企业的招聘信息，试图全面揭示全域经营的人才分布和人才供需情况。调研方法专家访谈调研问卷招聘数据分析调研对象调研内容调研时间行业专家与企业高管（30 余位）重点访谈全域经营现状与挑战、组织结构与岗位要求、培训痛点与解决办法2024/4-62024/52024/6重点调研岗位职责与核心能力、培训需求与方法重点关注全域经营的人才分布和人才供需情况零售企业从业者（N=356）零售招聘企业（1000+家）图：调研方法一览研究说明目录CONTENTS零售企业全域经营发展概况 理解全域经营：以消费者为中心成为驱动零售企业增长的关键 全域经营的定义零售企业向全域经营转型是大势所趋 全域经营的重要价值零售企业落地全域经营发展路径：自上而下，从局部到整体 全域经营趋势下企业组织变革的必要性 零售企业全域经营组织需求及人才画像零售企业全域经营组织结构演变和分型零售企业全域经营人才体系全域经营岗位类型与特征 主导岗位是推动全域经营发展的核心驱动力协同岗位是加强组织链接和提升效率的催化剂全域经营人才市场现状全域经营人才需求持续提升全域经营人才缺口显著零售企业全域经营模式下的人才培养策略全域经营人才培养发展现状全域经营人才培养特征全域经营人才培养的痛点全域经营人才培养路径和发展方向全域经营人才培养路径和关键举措全域经营人才培养发展方向和有益借鉴推动生态长期共建全域人才标准和培养体系国家新职业“用户增长运营师”为全域人才发展提供保障结语顾问与致谢 零售企业全域经营发展概况理解全域经营：以消费者为中心成为驱动零售企业增长的关键零售企业落地全域经营发展路径：自上而下，从局部到整体全域经营趋势下企业组织变革的必要性-#全域经营的定义近几年，伴随着私域的快速发展，全域经营已经成为零售企业数字化经营的主流模式。根据腾讯在 年首次提出的明确定义，全域经营指的是企业以数字化手段建立的，以消费者为中心，整合线上线下场景，整合公域私域触点的一体化经营模式。私域是全域经营的基石。全域经营，意味着零售企业回归生意增长的本质，以消费者为中心，围绕消费者的整合识别与服务，重新梳理用户旅程，打造有效的私域进行用户资产沉淀，并在此基础上展开精细化运营，提升用户体验，最大化消费者生命周期价值。来源：腾讯全域经营增长指南消费者线上线下整合公域私域整合消费者整合识别整合品牌消费者体系，一套ID体系有效贯通识别整合品牌消费者管理，作为线上线下一体化基础数字化消费者资产沉淀及应用管理体系系统化消费者运营体系多场景下消费者有效触达和高效转化有效私域消费者整合服务整合数据能力，线上线下数据流交叉协同整合消费者服务，线上线下服务流交叉协同公域流量、公域门店、私域用户池、私域门店中客流，信息流，服务流的无缝连接互通公私域贯通全域经营：一个中心，两个整合以消费者为中心，公域私域一张网，线上线下一盘棋理解全域经营：以消费者为中心成为驱动零售企业增长的关键第一章:零售企业全域经营发展概况/14零售企业向全域经营转型是大势所趋外部消费者的“拉”和企业内部的“推”，是促使零售企业向全域经营演变的两大因素。从外部来看，消费者链路日趋分散化、无序化，品牌缺乏有效的营销锚点持续追踪并影响消费者。与此同时，在这个产品供给过剩但用户注意力短缺的时代，“心智种草”对消费者购买决策影响的权重持续走高，如何借助内容影响消费者成为驱动生意增长的关键。这意味着企业必须以消费者为中心进行营销范式的变革，建立能够连接全域用户的触点矩阵，能够重复多次且长期地触达和经营用户。从内部来看，公域平台流量见顶、企业的获客成本不断上涨，但转化效果并不理想，营销投入产出比（ROI）持续走低。在行业加速内卷、降本增效成为零售企业第一要务的背景下，精细化营销、提升用户的全生命周期价值成为零售企业实现新增长的核心手段。消费链路多元化，用户触达难度增加：随着移动互联网快速普及，新的应用和媒介渠道不断涌现，尤其是短视频和直播内容平台的快速崛起，使得用户注意力变得碎片化，用户触点呈几何级增加。消费者的决策链路也变得更加复杂，交易的行为存在于线上和线下、公域和私域、不同平台与平台之间，企业难以通过单链路追踪用户行为，影响用户心智。消费者需求复杂化，“内容”在购物决策中的权重提升：随着商品和渠道选择的增多，消费者的决策重心从功能和性价比转向情感连接、社交连接和服务体验。微信公众号和视频号等强社交属性的平台成为消费者获取产品信息和品牌内容的重要渠道，同时，社交、悦己等情绪属性在购物决策中的重要性显著提升。品牌需要通过与消费者进行持续的高质量互动，使消费者对品牌建立起兴趣和信任，最终影响其购买决策。第一章:零售企业全域经营发展概况/15第一章:零售企业全域经营发展概况/16全域经营为企业创造增量价值，离不开有效私域这一基石。据北大光华管理学院与腾讯社会研究中心对投入全域经营的企业调查研究显示，微信是私域运营的主要手段。其中，企业微信、公众号和视频号工具的使用率均超过%，小程序商城和广告投放平台的使用率分别为%和%。众多零售企业将微信平台作为用户运营的主阵地，沉淀高价值用户，这与微信“去中心化”的特征及海量用户覆盖的独特优势有关。在这里，企业不但可以有效识别与运营来自线上线下的全域消费者，还可以按照自己的节奏展开经营。更为关键的是，这一过程中积累的消费者数字资产不但能够进一步反哺企业在公域的营销与转化，提升全域经营效率，更有助于企业实现以消费者为中心，为他们提供全生命周期的精细化服务，以获得可持续增长。具体而言，全域经营的重要价值主要体现在两大方面：全域经营的重要价值获客成本高居不下，营销投放产出比持续走低：公域平台流量加速见顶，且流量的线索质量下降，大促等营销手段转化的边际效应递减。新兴公域平台的兴起给企业带来机遇的同时也带来新的营销挑战，例如加速了流量分散，使得营销投放效果难以追踪、归因和衡量。此外，在整体经济增长放缓的大环境之下，线下门店的自然进店率持续低迷。零售企业急于寻求高效获客的良方。存量市场下，企业的增长抓手从单次成交到持续复购：行业竞争加剧，消费者的忠诚度逐步降低，老客的流失率不断攀升，预示着品牌的经营和增长策略从过去侧重于“拉新、转化”转向“用户全生命周期的持续复购”。这一转变意味着品牌要重视用户的长期化和精细化运营，包括用户的留存、持续复购、裂变、忠诚等，实现用户全生命周期价值最大化。消费者价值全域经营可以带来全新的消费体验，包括降低认知成本、优化商品选购、强化服务体验三个方面。降低认知成本：通过在品牌私域阵地的有效互动，可以帮助消费者降低认知时间与流程成本，提升信息精准度。优化商品选购：以消费者为中心的个性化推荐和精细化运营，使得消费者可以获得更适合自己的商品和服务。强化服务体验：全域一体化经营，使得消费者可以自由灵活地在各个渠道享受一致的服务，获得更快捷、更定制化服务。企业价值全域经营让企业得以实现智慧运营，从而提升经营效率、扩展营收、积累长期核心资产。提升经营效率：全域的消费者数据整合意味着企业可以构建统一的用户数字化资产，基于丰富且全面的用户行为及购买数据，形成深度的消费者洞察，促使企业的经营决策从过去以经验为导向转变成以数据为驱动，为企业开展人群的分层运营、反哺新品的开发测试、优化公域平台的投流决策等提供数据基础，实现经营效率的提升。品牌资产积累：全域经营允许企业直接触达用户，并在此过程中不断构建信任，帮助品牌深植用户心智。企业可利用立体化的微信生态持续提升用户活跃度。同时，融合线上线下资源，采取多元化的策略深化用户关系，如内容营销、线下互动体验、会员专属活动等，有效传达品牌理念。同时，用户在和品牌的互动和共创中获得参与感和价值感，有助于提升其对品牌的忠诚度和黏性。扩大企业营收：作为全域经营的基石，私域在成为企业新增量阵地的同时，能够赋能线下门店生意、承接公域的高价值用户，并且通过精细化的运营，提升消费者全生命周期中的复购率和客单价，还能通过社交分享和转介绍带来用户裂变与扩新，从而成为企业长期营收增长的发动机。第一章:零售企业全域经营发展概况/17全域经营是典型的自上而下的“一把手”工程，既要根据企业所处的阶段做好目标定位和策略设计，也要搭建适配自身发展的人才团队并形成合力。而全域经营的实际落地过程并非一蹴而就，企业往往需要不断调整业务流程、组织架构、数字化基建和能力，逐步建立起一个覆盖全渠道、全场景、用户全生命周期的经营体系。本报告将其归纳为三个阶段：图：零售企业落地全域经营的发展路径 来源：专家访谈，腾讯 x 德勤联合分析已进行私域建设，但尚未启动公域私域、线上线下的数据整合和联通以单一平台营销策略为拉力驱动电商销售或线下门店的增长已开启公域流量转私域，并建立营销转化、用户运营、交易变现的链路闭环全域链路搭建期，形成一个比较完善的全域数字化体系，企业进入运营加工具层面，例如优化团队协同、建立数据中台等完成公私域联通和线上线下打通，实现消费者数据整合和识别，实现全渠道全平台全周期的用户经营私域唤醒对比激活转化互动忠诚公域唤醒对比转化互动激活忠诚消费者店 新客获取 顾客洞察力 成交 售后服务 忠诚度计划 用户留存 支付 定位与细分 营销活动 广告兴趣/研究/对比 在线下单 在线支付 产品交付 在线支持服 刺激复购 客户挽留 分析及优化 潜客分析 建立品牌认知 投流和营销略私域公域阶段特点经营模式私域公域唤醒对比激活转化互动忠诚.阶段单点突破.阶段连点成线.阶段全域融合零售企业落地全域经营发展路径：自上而下，从局部到整体第一章:零售企业全域经营发展概况/18企业在这个阶段通常选择一个适合的单点进行突破，例如通过流量投放，以某平台的营销策略为拉力，重点驱动电商销售或线下门店的增长。在初级阶段，企业的用户思维在逐渐完善中，数据整合和数字化基建处于发展初期。企业虽有探索与落地一些用户运营的举措（如搭建社群进行促销），但未能真正将私域作为用户精细化运营的主阵地，而是以交易为导向，服务于阶段性的业务增长。由于缺乏长期规划，企业的私域阵地也难以保持活跃。企业在推进全域经营转型在早期通常呈现出以下特点：用户运营策略重“成交”轻“运营”：随着公域获客成本不断攀升，零售企业越来越重视私域用户池的孵化和培育。例如疫情期间，传统零售品牌以云店为抓手，突破线下门店生意在时间和场域的限制。该阶段零售企业以微信生态为突破点，赋能线下门店生意的增长。在用户运营层面，品牌触达用户的形式和内容相对单一。数据应用与洞察处于初期阶段：由于企业内部尚存在数据壁垒，且获得的数据维度有限，缺乏用户线上行为轨迹和商品偏好等信息，难以形成深度的用户洞察和分析。组织架构尚不具备支撑全域的用户运营：零售企业多采取从各核心部门抽调人员成立一个虚拟小组负责推进私域项目。该模式的好处在于企业能够以低成本和轻量化形式试水全域经营，但弊端在于组织形态不成熟，跨部门资源协调难。初级阶段 单点突破、寻求局部最优增长第一章:零售企业全域经营发展概况/19在这一阶段，企业逐渐萌发出深耕用户的长期思维，更清晰地认识到用户的全生命周期的价值，同时也已经积累一定基数的私域用户。零售企业开始聚焦运营端的联动，在尝试多点铺开并识别出真正适合自身的公域平台后，以微信生态为私域主阵地，连接品牌在全域生态的各个触点，串联用户旅程，沉淀品牌数字化用户资产。此时，企业更关注如何跨部门开展私域用户运营，进行更深度的全域协同，并利用数字化工具提升运营效率。这一阶段的零售企业在推进全域经营过程中存在以下几大共性：基于用户分层的精细化运营：企业一方面通过精细化的引流路径、多元化的营销内容，将公域平台或线下门店获得的流量导入品牌私域，另一方面随着企业完成线上数字化搭建，能够基于用户生命周期的不同阶段，设置针对性的触点与活动来实现精细化运营，引导消费者在小程序成交或者引导至线下门店完成交易，提升用户的留存和转化。数字化建设齐头并进：随着线上线下一体化的推进以及用户体量和数据量的爆发式增长，传统 CRM 这类以单一渠道交易数据作为支撑的用户数据系统已经无法满足复杂的用户运营需求。零售企业逐步升级其数字化工具，提升数据分析和洞察能力。例如，一些零售企业开始构建 CDP 客户数据平台，从线下门店和私域的运营和管理开始打通，逐渐实现全渠道数据整合并进行标签化处理，输出更精准的消费者画像和数据分析。负责消费者整合识别、整合服务的组织层级提升：在优势业务部门下设立牵头用户运营的子部门，负责线上线下用户链路的设计，以及数据的整合、分析和洞察，并据此制定用户增长策略。该部门设定基于用户价值增长的业绩指标和部门 KPI，并驱动其他职能部门，如市场部、销售部（营运部）、商品部、IT 部等协同推进全域经营。成长阶段 连点成线、串联全域用户链路第一章:零售企业全域经营发展概况/20步入增量阶段，企业的用户思维已较为完备，用户池也显著增长，组织架构和基建支持亟待优化。为适应这一变化，企业纷纷设立更高层级的全域经营主导组织，以用户为中心重构业务流程，整合线上线下及公私域流量，打通用户数据链条，深化用户画像与洞察，从而精准赋能经营决策与业务增长，实现生意模式与用户旅程的深度融合。增量阶段 全域贯通、用户全生命周期精细化运营这一阶段企业的全域经营呈现出以下几方面共性特征：构建系统化的消费者运营体系：品牌对私域的定位从传统货架思维扩展至用户运营基地，强调自有用户池建设，包括系统制定内容策略和运营机制，创造优质内容和营销活动，激发消费者兴趣。许多品牌在总部设立统一的内容营销团队，基于公众号、视频号、社群、导购朋友圈素材等内容矩阵的定位，提前规划和明确传播内容和形式。例如，服饰品牌通过视频号直播分享品牌故事和价值观，增进消费者好感，从而带动持续购买。搭建数据中台，沉淀全域用户数据资产：这一阶段的零售企业已经完成消费者数据中台的搭建，基于 ONE-ID 搭建会员数据体系和标签体系，构建更完整的用户画像，对用户进行分类、分层、分级的精细化管理，并在此基础上借助 MA 自动化营销工具以及 AI 中台等应用层能力，在私域阵地里根据特定用户旅程自动化推送个性化商品和内容。此外，这一过程中积累的多维度数据与用户洞察又将反哺公域中的广告投放，同时也为产品开发、经营效率优化等提供数据决策依据。负责消费者整合识别、整合服务的组织升级为一级部门：随着线上线下融合，公私域数据通路的搭建，越来越多零售企业升级全域经营的组织层级，将负责全域用户运营的部门独立并确立为一级部门通常叫消费者运营中心或数字化增长中心，该部门作为用户策略的决策大脑，实现消费者全链路的统一设计、运营和优化。同时，该部门的统筹范围、资源调动能力、岗位的专业化分工程度都趋向成熟。第一章:零售企业全域经营发展概况/21组织不适配已经成为零售企业向全域经营转型的最主要挑战图：零售企业向全域经营转型的挑战 来源：专家访谈，腾讯 x 德勤联合分析全域经营是一场深刻、复杂、自上而下的变革，从战略到业务，从人才到流程，无不牵涉其中。调研发现，零售企业在向全域经营转型的过程中普遍面临战略定力挑战、数据整合困难、利益协同受阻、人才技能短缺等共性的组织问题。全域经营趋势下企业组织变革的必要性企 业 无 法 忍 受 全 域 转 型 的 长 周 期 和 高 投入，导致战略反复或摇摆组织内存在数据竖井，且企业自身与外部公域平台的数据打通和整合困难战略定力挑战数据整合困难利益协同受阻人才技能短缺“整个全域建设和认知的形成都涉及到比较长的周期，它就需要非常强的战略决策去支撑、去推动.”某快餐连锁营销中心负责人“现在的用户管理实现了对传统零售客群的研究，但和电商平台用户是分割开来的，这两类人群未来如何去结合起来是一大难点.”某鞋服品牌智慧零售负责人“落地全域经营最大的阻力在于跨部门利益协同，营运部担心线上渠道会淡化他们对业绩的贡献，因此前期比较抗拒.”美妆集合店市场部负责人行业缺乏全域经营视角的操盘手；且企业现有人才技能与全域经营发展需求不匹配品牌内部、品牌与外部经销商、总部和区域之间利益协同困难，用户资产难共享“很缺用户运营的人才，公司目前培训资源偏向传统零售，而且缺乏数字化、智慧零售相关培训，人才获取主要靠外部招聘”某大型商超运营中心负责人第一章:零售企业全域经营发展概况/22战略定力挑战由于全域经营转型周期较长、投入较高，企业在推进全域经营过程中往往会出现战略摇摆和反复。在接受调研的企业中，近四成零售企业面临战略定力挑战，尤其在行业整体营销预算收紧、追求降本增效的背景下，企业更关心投入资源后能获得多少实际销售回报，如果营销投入驱动品牌业务的增长不及预期或者难以被量化和评估，策略的制定和实施可能难以为继，影响全域经营的持续推动和落地。拥有适配的组织可保障企业在推动全域经营的模式落地过程中，能够持续动态调整，抵御转型阵痛，以获得用户全生命周期的长效价值。数据整合困难由于技术限制、数据规范缺失和数据共享激励不足等问题，零售企业的不同部门往往拥有不同的数据系统和供应商，存在不同的数据存储、管理和访问方式，但内部却缺乏有效的数据共享和协作机制。根据调研结果，%企业表示跨平台间的系统/技术整合困难是全域经营落地面临的重要挑战。各个部门或系统之间的生意数据和用户数据难以互通，将会导致信息无法整合、顾客在不同渠道上获得的服务和产品信息不一致，从而阻碍全域经营落地。利益协同受阻在业绩增长和内部竞争压力之下，品牌内部、品牌与外部经销商之间、总部和区域之间，往往因业绩目标不一致、考核机制不同，导致在推进全域用户运营过程中频频受阻。零售企业在向全域经营转型中存在跨部门协作和推动实施困难，具体体现在：跨部门协作不畅：目前多数企业虽已有用户运营的意识，但仍把用户运营的职责分散在不同部门对应的渠道之下，未设立专门的全域用户运营部门，使得企业在跨部门资源协调、用户触点的整合和打通上普遍面临阻碍。经销商层面遇阻：品牌尝试统一管理经销商的会员，往往遭遇抵触。经销商在培养和服务会员方面投入了大量时间和成本，如果由品牌方接管，并在品牌的官方平台上进行购买，会令经销商担心销售业绩归属和利润分成不对等。第一章:零售企业全域经营发展概况/23第一章:零售企业全域经营发展概况/24人才技能短缺全域经营要求企业以消费者为中心，打破线上线下壁垒，整合公域私域场景，为消费者提供具有连贯性的一体化服务。例如，实现让消费者自由选择在线上下单线下取货、线上领券线下核销等等。这就要求企业无论是在线上还是线下，都要对消费者需求有清晰的洞察，及时满足甚至创造新的消费需求。这对人才提出了全新的要求。人才技能短缺成为了当前零售企业向全域经营转型中遇到的普遍难题。本报告的问卷调研中，%的企业认为其现有人才技能无法适配企业全域经营发展需要。全域经营往往要求既有实体零售经验又熟悉线上电商运营和数字化的复合型人才，但企业现有人才能力评价维度单一。此外，全域经营作为新兴事物，“摸着石头过河”成为多数零售企业的常态，使得企业难以精准描述目标人才画像和能力要求。同时，企业内部也未能搭建起自上而下的培训机制，缺乏紧跟全域业务发展的培训课程与资源。上述趋势均凸显了填补全域人才培训缺口势在必行。总部和区域不同频：品牌总部制定了统一的营销活动和推广计划，但品牌总部与区域的沟通和协作过程中存在一定的脱节，导致活动计划推进实施受阻。追根溯源，无论是战略规划、业务流程设计、绩效制定、人才吸引和能力培养，本质上是组织架构不适配所引起的。组织架构的变革和升级对全域经营至关重要，也是影响企业全域落地实施的瓶颈所在。组织变革是零售企业落地全域经营的加速器对齐认知，坚定企业长期发展战略全域经营往往需要构建全新的企业战略愿景、新的组织机制和人才管理机制等，这些组织方面的变革只有“一把手”主导推动，才能克服企业经营的惯性和阻力。将全域经营确立为“一把手”工程，还能够确保组织架构的变革（例如职能部门责任和权力的界定）和业务流程的设计（例如预算、决策等）朝着全域经营的方向演变，让员工理解公司战略，确保组织内上下同心，步伐一致。冲破壁垒，提升组织协同和灵活性全域经营强调敏捷性和灵活性，它要求企业能够构建面向用户的跨部门、跨条线、跨职能的协同团队，这与过去零售企业依托垂直分工、强调稳态的组织形态存在较大差异。针对品牌内部不同事业部的利益冲突和博弈，企业通过提升负责全域用户运营部门的组织能级，或建立一个强有力的一级部门，推动跨部门合作和资源共享，消弭因增长目标不同而形成的部门墙，搭建统一的用户全域链路管理体系。同时，建立中央式的一级组织也有利于打破企业现有不能满足整体数据共享和协作的烟囱式的技术架构和数据体系，一方面助推组织内部数据的跨部门流动，同时也作为统一窗口对接外部的系统和数据生态。界定责权，发挥激励效能合理分配收益和激励员工的关键在于清晰界定各部门的职责与考核标准。这不仅要求企业有明确的价值评估体系，还应确立一套有效的激励机制。通过把全域经营发展的任务拆解到具体的部门和核心岗位，设置合理的业绩考核指标，确保各渠道、各业务部门目标的对齐；同时辅以有效的激励措施，激发基层员工的积极性和执行力。从消费者体验来看，企业不同经营单位业绩指标的趋同，有助于确保客户在不同渠道间转换时的体验连贯性。第一章:零售企业全域经营发展概况/25第一章:零售企业全域经营发展概况/26塑造文化，加速全域经营的人才培养零售企业在自上而下地推动全域经营的长期变革中，通过旗帜鲜明地提倡“围绕用户为中心”的企业文化和价值观，也将主动吸引到跨领域行业的人才加入，实现全域经营团队成员的多元化和专业化，推动业务和技术的高效协同。同时，组织的蜕变也一定程度推动企业在人才培养、人才标准建设等方面的与时俱进，帮助企业成为行业在全域经营转型过程中人才的孵化器和培养皿。在下一章节中，报告将重点展开零售企业向全域经营转型过程中采取的组织架构、特点和演变路径。零售企业全域经营组织需求及人才画像零售企业全域经营组织结构演变和分型零售企业全域经营人才体系全域经营人才市场现状-#作为全域经营的核心要义，围绕着“消费者”的精细化运营贯穿全域经营的方方面面。调研发现，主导全域经营相关策略设计与落地的职能也常常落到围绕着“用户/会员”相关的部门肩上，从私域的搭建做起，再通过公私域打通、线上线下联动逐步扩大企业可自主运营的“用户”范围，并实现全生命周期的精细化运营。但长期以来承接用户运营工作的部门，或是缺乏一个清晰的组织定位且暂未确立为一个实体团队，或是嵌套在不同企业的优势部门之下，前者尚缺消费者整合服务的思维，而后者虽有意进行消费者整合，但能够调配的资源和决策能力相对有限，在主导全域用户数据整合和归口等过程中往往面临跨部门利益难协调等问题。如何搭建适配的组织架构、开展跨部门合作、部门内如何分工、如何设岗、如何制定合理的 KPI 以确保其运作真正围绕用户增长，成为企业在全域经营发展过程中必须思考的问题。基于此，本报告通过分析多品类、多赛道的头部零售企业以及中小型企业的探索经验及心得，试图萃取出全域经营推进过程中组织形态的演变历程与特征，以及企业在组织架构演变过程中对人才需求及其能力要求的变化，为行业提供参考。第二章:零售企业全域经营组织需求及人才画像/28纵观整个零售行业推进全域经营的组织演变历程，随着企业的投入加大，全域经营实现了从点到线、由线及面的演进，统领全域相关的部门职能也围绕着“以消费者为中心”的主线进行扩展和延伸，在组织架构层面呈现出向更高级别靠拢的趋势。在不同层级阶段中，又因业务模式、业务需求以及战略重点的不同，出现了不同的组织分型。基于调研企业统领全域经营的团队或部门所处的组织层级、汇报路径、部门权责界定、岗位配置及职能划分等因素，本报告将目前零售企业在全域经营探索过程中经历的组织形态演变历程分为三个阶段，分别为：项目制阶段、优势部门主导阶段和一级部门统领阶段。零售企业全域经营组织结构演变和分型组建轻量化的虚拟项目团队，从市场部、电商部、销售部门等业务部门抽调核心人员，以业务需求为出发点，项目制为载体，小范围试点构建以用户为核心的全域场景与策略负责全域用户运营的部门开始承担更多的职责，演变为核心部门，这个部门通常会隶属于企业的某个优势一级部门，如市场部或者销售部门统筹全域用户运营的部门升级为一级部门，作为企业的用户中台或策略中心，统一设计全域的用户链路和用户体验；基于牵头部门的差异，又可进一步区分为用户增长驱动类和数字化赋能型项目制阶段优势部门主导阶段一级部门统领阶段零售企业全域转型组织架构迭代和分型ABCCXO用户运营中心市场部/销售部门图：零售企业全域经营组织架构迭代和分型 来源：专家访谈，腾讯 x 德勤联合分析第二章:零售企业全域经营组织需求及人才画像/29该组织分型体现了零售行业整体向全域经营演进的组织演变路径，但不代表所有企业的组织形态均会按照这一路径迭代，不同的组织形态之间可共存、可嵌套、可并行、可跨越。例如部分餐饮、新锐国货美妆品牌在全域经营初期便将负责用户运营的部门确立为一级部门，并非遵循项目制-优势部门主导型逐层演进的线性生长。抑或是以“混合形态”出现，例如已成立消费者运营中台部门的食品饮料集团型企业，在探索新兴全域经营商业模式过程中，采取灵活小组的形式快速验证，满足企业以用户为导向的敏捷创新需要。同时，调研也发现存在“流动型”的组织形态，例如某鞋服品牌在全域经营的不同发展阶段，存在用户运营部门隶属于不同部门的情况。需要指出的是，零售企业需要识别各组织分型的优劣势，不应削足适履，而应结合其自身业务规模、发展目标以及当前组织架构和能力储备，部署适配企业发展所需的组织架构、流程机制和人才策略。从会员部到用户管理中心某服饰品牌用户运营部门的四次蜕变从最初嵌入零售部的会员部，到最终独立为用户管理中心，该企业在重构用户经营组织的过程中经历了四次迭代。目前，负责用户运营的部门已跃升为企业的一级部门，与电商部、销售部门等齐平。该服饰企业将全域经营确立为一把手工程，打破部门墙，实现高效协同，为企全域经营提供强有力的组织生产力。.阶段，用户运营处于萌芽期，企业在零售部下设立了会员部，主要负责线下门店会员的日常管理和维护，包括会员信息登记、积分管理及会员活动策划等；这一阶段会员部的职能相对单一、数字化程度低。第二章:零售企业全域经营组织需求及人才画像/30早期，零售企