领导体制04.pptx

第五章领导体制领导体制内容提要领导体制的内容与作用领导体制的演进与类型非正式结构与非正式沟通一、领导体制概述一、领导体制的基本内涵一、领导体制的基本内涵领导体制，领导系统中以领导权限为基础所形成的组织机构设置和制度安排。领导体制实质是领导权限的划分领导体制实质是领导权限的划分 领导体制是领导系统内部的组织机构设置领导体制是领导系统内部的组织机构设置 领导体制是一种制度安排领导体制是一种制度安排领导体制实质是领导体制实质是领导权限的划分领导权限的划分。领导体制所涉及的核心问题是如何划分领导权的问题。领导权划分是否科学，有三个方面的检验标准：一是权利和责任是否一致；二是权利和责任的划分是否明确；三是权利和责任的配置是否得当。领导体制是领导系统内部的领导体制是领导系统内部的组织机构设置组织机构设置。领导体制作为一种组织机构设置，它是一种整体的组织架构，是静态的事权分工制度与动态的运行机制相统一的机构体系，包括职责定位、机构设置、人员安排、权责体系、运行规则等。领导体制是一种领导体制是一种制度安排制度安排。领导体制是领导功能及其实现条件的制度化表现形式，是以领导权限的划分为核心内容，以实现组织的目标为主要职能的一系列特定制度安排或制度规范。领导体制与相关概念辨析1、领导体制与领导机制区别：领导体制以权限划分为核心的组织结构和制度安排，呈现出相对稳定的状态，并且不存在子领导体制的说法。领导机制是对领导系统中以领导活动为核心的各相关因素之间的动态联系的抽象。具有协同联动性，即领导体制中诸要素之间相互衔接、有效耦合的关系。领导机制一般都有次一级的子机制，如决策机制、咨询机制、执行机制、信息反馈机制、监督机制等 领导体制侧重于描述领导系统中以领导权限划分为核心的组织机构设置和制度安排的整体状况，领导机制侧重于描述领导系统中各相关因素的动态耦合关系。联系：从概念内涵上看，领导体制内在地包含了领导机制。领导体制作为领导权限的划分的制度，既包括了组织机构、组织结构和人员安排等，也包括了组织机构之间以及组织成员之间、组织成员与机构体系的关系，还包括了领导权力、组织机构的运行和组织成员的行为规范。从领导活动运行的角度看，领导体制的活力离不开领导机制的有效性，领导体制的活力来源于来源于领导机制的正常运转和有效发挥作用；领导机制的有效性也离不开领导体制的有效性，领导机制作用的发挥要依靠并借助于领导权限的划分、组织机构设置、特定制度安排即领导体制而实现的，二者相互依存、相互影响、相互作用。制度有宏观与微观之分，宏观制度是指一定历史条件下的政治、经济、文化等方面的体系；微观制度是一种办事规则或行动准则。宏观领导制度就是指一定历史条件下形成的规范领导活动的体系。微观领导制度是指在领导活动中要求大家共同遵守的行动准则。宏观领导制度大于领导体制外延，领导制度决定领导体制，有什么样的领导制度，就有什么样的领导体制，领导体制是为领导制度服务的。微观领导制度的外延小于领导体制的外延，领导体制就是关于领导权限划分及其实现途径的制度体系，内在地包含了一系列具体制度。2、领导体制与领导制度完整统一原则二、领导体制的内容1、领导体制的建立原则适应性原则动态性原则合理宽度原则权责相称原则精干高效原则目标性原则2、领导机构组成领导机构领导机构咨询机构咨询机构信息机构信息机构执行机构执行机构监督机构监督机构决策机构决策机构3、领导组织结构领导组织结构，是指领导机构内部各部门之间的相互关系和连接方式。领导结构纵向的隶属关系又分为直线关系和职能关系。横向的协作关系-平行的各部门之间的协作关系。通常以决策为中心，建立信息、咨询、决策、执行、监督和反馈机构。直线式结构职能式结构混合式结构矩阵式结构事业部式结构直线型结构厂长厂长车间主任车间主任2班组长班组长班组长班组长班组长班组长车间主任车间主任1班组长班组长班组长班组长班组长班组长车间主任车间主任3班组长班组长班组长班组长班组长班组长职能制组织结构厂长职能科室车间主任1车间主任2车间主任3职能科室职能组职能组班组长班组长班组长混合式结构厂长职能科室车间主任职能组班组长班组长班组长职能组车间主任车间主任职能科室矩阵型结构矩阵型结构 由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性具有平衡对等性打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式构应该是一种理想的组织形式矩阵式组织结构示意图：矩阵式组织结构示意图：总经理总经理研发部研发部产品部经理产品部经理生产部生产部市场部市场部财务部财务部人事部人事部产品经理产品经理A产品经理产品经理B产品经理产品经理C产品经理产品经理D事业部式结构车间车间总经理总经理研究研究计划计划人事人事财务财务电池事电池事业部业部录音机录音机事业部事业部电视机事电视机事业部业部职能职能部门部门职能职能部门部门车间车间车间车间领导体制是组织系统的灵魂领导体制是领导制度贯彻和执行的客观机制领导体制是领导者与被领导者之间的桥梁和纽带领导体制是领导活动得以实现的工具领导体制的作用集权制与分权制完整制（一体制）与分离制（独立式）首长制（一长制）与委员会制（合议式）层级制与职能制第二节第二节 领导体制的类型领导体制的类型1 1、集权制与分权制、集权制与分权制 （一）集权制与分权制的概念（一）集权制与分权制的概念 按照职权的集中和分散程度，可以将领导体制按照职权的集中和分散程度，可以将领导体制划分为集权制与分权制。划分为集权制与分权制。集权制是指一切重大问题的决策权集中在上级领导机关或上级领导者，下级机关或下级领导者没有或很少有自主权，它只能按照上级机关的决定和指示办事。分权制是指下级机关或下级领导者在自己管辖的范围内，有独立自主地决定问题的权力，上级对下级在法定权限内决定处理的事情不得进行干涉。(二二)集权制与分权制的利弊集权制与分权制的利弊1、集权制、集权制优点是：层级节制，力量集中于上级机关，下级机关没有优点是：层级节制，力量集中于上级机关，下级机关没有或很少有自主权，政令统一，指挥灵便，能够统筹兼顾，或很少有自主权，政令统一，指挥灵便，能够统筹兼顾，利于重点建设。利于重点建设。缺点是不能因地、因时制宜，不利于发展下级的能动性，缺点是不能因地、因时制宜，不利于发展下级的能动性，适应能力不强，且易滋生上级的官僚主义。适应能力不强，且易滋生上级的官僚主义。2、分权制、分权制优点是分级治事，分层负责，下级能较好地发挥主动性和优点是分级治事，分层负责，下级能较好地发挥主动性和积极性，且易于适应环境变化的要求，行动灵活，应变能积极性，且易于适应环境变化的要求，行动灵活，应变能力强。力强。缺点是容易产生政令不统一，各自为政，不顾大局和整体缺点是容易产生政令不统一，各自为政，不顾大局和整体利益的地方主义、分散主义。利益的地方主义、分散主义。(一一)完整制和独立制的概念完整制和独立制的概念按同一层级的各单位接受上级机关的指挥、控制程度按同一层级的各单位接受上级机关的指挥、控制程度的不同，可以将领导体制划分为一体制与分离制的不同，可以将领导体制划分为一体制与分离制。完整制，是指同一层级的各机关或同一机关的各组成单位，权力结构上统一由一个领导机关或一个领导者来领导和控制。一体制又称完整制、集约制、议员统属制，即一元化领导。分离制，是指同一层级的各类机关或同一机关的各组成单位，根据其不同职能，权力结构上分属两个或两个以上的领导机关或领导者来领导、指挥和控制。分离制又称独立制，即多元化领导。2、完整制与分离制、完整制与分离制(二二)完整制与独立制的利弊完整制与独立制的利弊1、完整制、完整制优点：权力集中，易统筹计划，便于协调，责任明确，政令统一，行动优点：权力集中，易统筹计划，便于协调，责任明确，政令统一，行动迅速的特点，有利于提高工作效率。迅速的特点，有利于提高工作效率。缺点：易产生权力高度集中，滋生首长的独断专行，压抑下级领导者及缺点：易产生权力高度集中，滋生首长的独断专行，压抑下级领导者及其组织贯彻执行政策上的主动性、积极性和创造性，损害人民群众的其组织贯彻执行政策上的主动性、积极性和创造性，损害人民群众的民主权力。民主权力。2、独立制、独立制优点：权力比较分散，能充分发挥各类机关或各组成单位的主动性，有优点：权力比较分散，能充分发挥各类机关或各组成单位的主动性，有利于相互监督制约，防止专权或滥用权力，有利于发现和培养人才。利于相互监督制约，防止专权或滥用权力，有利于发现和培养人才。缺点：易产生各自为政，政出多门，工作重复，权力冲突难以协调和人缺点：易产生各自为政，政出多门，工作重复，权力冲突难以协调和人力、财力浪费，效率不高的缺点。力、财力浪费，效率不高的缺点。（一）首长制与委员会制的概念（一）首长制与委员会制的概念 按照最高决策者的人数，可以将领导体制划分为首按照最高决策者的人数，可以将领导体制划分为首长负责制和合议制。长负责制和合议制。1、所谓首长制、所谓首长制(即一长制即一长制)，是在一个组织的领导机构，是在一个组织的领导机构中，法定最高决策权完全集中在一位行政首长身上，由中，法定最高决策权完全集中在一位行政首长身上，由他个人对有关上级和监督机关负责，用下级服从上级而他个人对有关上级和监督机关负责，用下级服从上级而不是少数服从多数的原则解决问题。这种领导体制又称不是少数服从多数的原则解决问题。这种领导体制又称独任制。独任制。2、所谓委员会制，亦称合议制。就是将决策权力交给、所谓委员会制，亦称合议制。就是将决策权力交给三位以上的负责人，并按少数服从多数原则解决问题。三位以上的负责人，并按少数服从多数原则解决问题。3、首长制与委员会制、首长制与委员会制(二二)首长制和委员会制的利弊首长制和委员会制的利弊1、首长制、首长制优点是：权力集中，指挥灵敏；责任明确，减少扯皮；行动迅速，优点是：权力集中，指挥灵敏；责任明确，减少扯皮；行动迅速，效率较高，易于考核优劣。效率较高，易于考核优劣。缺点是：因一个人的知识、能力、精力毕竟有限加上监督机制不缺点是：因一个人的知识、能力、精力毕竟有限加上监督机制不完备，易产生专断指挥，问题处置欠周详，决策失误。完备，易产生专断指挥，问题处置欠周详，决策失误。2、委员会制、委员会制优点是：能够集思广益，虑事周密；分工负责，集体负担减少决优点是：能够集思广益，虑事周密；分工负责，集体负担减少决策失误；互相监督，不易舞弊；委员有代表性，有利于系统内部策失误；互相监督，不易舞弊；委员有代表性，有利于系统内部的协调；委员分工合作，可以减轻主要负责人的工作负担，也可的协调；委员分工合作，可以减轻主要负责人的工作负担，也可以避免个人滥用职权。以避免个人滥用职权。缺点是权力分散，责任不易明确，行动迟缓，效率低下。缺点是权力分散，责任不易明确，行动迟缓，效率低下。首长负责制和合议制这两种领导体制的区别在于权力分配不同。因此行政部门一般采取首长负责制的领导方式。它主要包含以下三重规定性：（l）行政首长对于本单位、本部门乃至本层级的领导和决策具有最高的领导权和最终的决策权，负有主要的或全部的行政责任。（2）首长负责制建立在一定的民主讨论基础之上，它要受制于各种民主化的规则。（3）首长负责制的运作是以分工负责的方式展开的。系统理论指出，整体功能应大于个体功能的简单相加。任何一个领导者都是某一领域中的偏才。偏才的集合却可以有效克服某一领导者个人的缺陷，产生一种整体效应。按照系统论的观点，偏才互相结合和协调配合得当，会产生大于一般的全才。领导活动从其功能上来讲，是一种通过资源组合谋求效果最大化的艺术。行政首长负责制和集体领导的关系是：（1）集体领导不能代替首长负责制。不能借口集体领导而剥夺行政首长应当享有的权力。反过来，行政首长也不能借口集体领导而推卸责任。（2）首长负责制是一种组织领导制度，而领导集体的分工负责只是一种运作方式。行政首长握有权力，就要承担责任，这符合权责相称的原则。领导集体内的个人负责有两方面的含义，一是分工领域的工作负责，这一责任通常来自行政首长下授的权力。这是工作层面上的负责。二是对行政首长负责。这是终极意义上的负责。（一）层级制和职能制的概念层级制和职能制的概念1、层级制，又称分级制或系统制。是指组织系统纵、层级制，又称分级制或系统制。是指组织系统纵向的层次划分，每个层次对上一层次负责，组织呈下向的层次划分，每个层次对上一层次负责，组织呈下大上小的金字塔结构，权力上呈上宽下窄的格局。大上小的金字塔结构，权力上呈上宽下窄的格局。层级制中决策的职责和权力集中在高层领导；次级决层级制中决策的职责和权力集中在高层领导；次级决策和部分执行的职责集中在中层领导；多数执行的职策和部分执行的职责集中在中层领导；多数执行的职责集中在低层领导。责集中在低层领导。2、职能制，又称分职制或参与制，是指同一级组织、职能制，又称分职制或参与制，是指同一级组织依业务性质任务不同平行设定若干的职能部门，它们依业务性质任务不同平行设定若干的职能部门，它们对领导机关起辅助作用。对领导机关起辅助作用。4、层级制和职能制、层级制和职能制(二二)层级制与职能制的利弊层级制与职能制的利弊1、层级制、层级制优点是：指挥统一，权力集中，层级分明，整齐划一，行动迅速。优点是：指挥统一，权力集中，层级分明，整齐划一，行动迅速。有利于减轻领导者的日常负荷，集中力量进行宏观决策；也有利于各个层有利于减轻领导者的日常负荷，集中力量进行宏观决策；也有利于各个层级上的领导者积累本职工作经验，提高领导水平，同时又适应了行政人才级上的领导者积累本职工作经验，提高领导水平，同时又适应了行政人才在经验素质等固有层次的差异，把最优秀的人才放在最高层，从而提高整在经验素质等固有层次的差异，把最优秀的人才放在最高层，从而提高整个组织的领导水平。个组织的领导水平。缺点是：在大型组织中，会造成领导者管事太多，陷在事务堆里不能自拔，缺点是：在大型组织中，会造成领导者管事太多，陷在事务堆里不能自拔，难免滥用权力；中间层次太多，领导者难以指挥。权力配置不当可能会影难免滥用权力；中间层次太多，领导者难以指挥。权力配置不当可能会影响或抑制中层或低层领导者的积极性。响或抑制中层或低层领导者的积极性。2、职能制、职能制优点是：分工明确，各司其职，各负其责。优点是：分工明确，各司其职，各负其责。各部门领导者可以摆脱繁琐事务，工作效率可以提高，业务上容易熟悉，各部门领导者可以摆脱繁琐事务，工作效率可以提高，业务上容易熟悉，有利于培养精通各门业务的专家和提高干部的专业化水平。有利于培养精通各门业务的专家和提高干部的专业化水平。缺点是：容易造成机构臃肿，人浮于事；政出多门，无所适从；部门分割缺点是：容易造成机构臃肿，人浮于事；政出多门，无所适从；部门分割容易造成狭隘的观念。容易造成狭隘的观念。案例：1、某局长的困境、某局长的困境 由于长期工作效率低下，某县农业局实行了首长负责制，设立了一局长和两副局长。该局长为人正派，思想端正，工作经验丰富，判断决策能力强。他认为，既然是首长负责制，那就应该他一人说了算，因此有什么事也不与两个副局长商量。结果，共事一年，两个副局长对他怨声不断，关系紧张，而且整个局里工作不但不见起色，还更糟糕。请用领导科学的有关原理分析该案例。（1）本案中主人公严重违反了我国领导体制改革中的合理合理划分权限原则划分权限原则。（2）合理划分权限是我国领导体制改革的重要原则之一，也是领导体制科学化的一个基本要求。合理划分权限的实质明确纵向的各级组织和横向上的各级机关的职能，最大限度发挥他们的功能，调动他们的积极性。我国实行的是集权式分层领导的体制，合理配置配制各种资源，有计划、有步骤地开展各项建设，保证社会主义国家的整体利益。（3）首长负责制有其自身的缺点和不足，由于一个人的知识、智慧、能力和精力有限，考虑问题处理事情会有失误的机会，所以我们应该借助其他领导体制的类型（如委员长制），正如本案中为正局长设置了两个副手，那么在跟多的情况下可以集思广益，减少决策失误，并可以相互监督，避免个人专断和滥用职权。2 2、局长离职以后、局长离职以后 S单位一把手李局长精力充沛，很有能力和气魄，单位的大小事情都由他一个人拍板决定，四个副职几乎没有什么事做。单位在李局长的严格管理下，一切都井井有条，每年都顺利完成上级交给的任务。李局长一干就是十二年，去年12月份，年满六十岁的他光荣退休。当时，单位没有任何一个人能担负起一把手的重任。最后，52岁的陈某（任副职10年）被勉强推上了一把手的位置。他上任才三个月，单位就一片混乱，有时连基本的工作任务都难以完成。单位的人议论纷纷，有的说：“还是李某当领导的好。”有的说：“今天这种局面主要是李某造成的，不完全是陈某的错。”请根据上述材料回答：（1）你认为造成该单位这种局面的主要原因是什么（2）该单位的领导体制类型是什么?它有什么优缺点（3）完善该单位上述领导体制应注意哪些问题?第三节第三节 领导体制的演进领导体制的演进领导体制也是随着社会生产的发展而不断发展的，领导体制也是随着社会生产的发展而不断发展的，那些旧的领导方式无法适应社会生产迅速发展的新那些旧的领导方式无法适应社会生产迅速发展的新形势、新要求，领导体制的不断演进更替就成为历形势、新要求，领导体制的不断演进更替就成为历史趋势。史趋势。从技术的角度来看，领导体制的演进经历了五个不从技术的角度来看，领导体制的演进经历了五个不同的发展阶段，即家长制的领导体制、经理制的领同的发展阶段，即家长制的领导体制、经理制的领导体制、导体制、“软专家软专家”式的领导体制、专家集团式的式的领导体制、专家集团式的领导体制和领导体制。领导体制和领导体制。一、家长制的领导体制一、家长制的领导体制1、家长制的特点。、家长制的特点。突出特点是所有权与管理权合一。突出特点是所有权与管理权合一。本质特点，是领导凭借自己的地位、权力和经验从事领导本质特点，是领导凭借自己的地位、权力和经验从事领导和管理。和管理。2、存在时期及原因、存在时期及原因在在19世纪中叶以前，家长制的一直是各种社会的政治、经世纪中叶以前，家长制的一直是各种社会的政治、经济、文化组织中普遍盛行的领导体制。济、文化组织中普遍盛行的领导体制。存在的原因：在工业革命完成之前，由于社会组织包括政存在的原因：在工业革命完成之前，由于社会组织包括政治、行政和资本主义生产领域之中的组织结构形式单一、治、行政和资本主义生产领域之中的组织结构形式单一、工作流程并不复杂；生产规模不大，主要是小规模的、简工作流程并不复杂；生产规模不大，主要是小规模的、简单的手工作坊，因而所有者、管理者可以融为一体，家长单的手工作坊，因而所有者、管理者可以融为一体，家长制的领导体制基本上能够满足当时管理的需要。制的领导体制基本上能够满足当时管理的需要。二、经理制的领导体制二、经理制的领导体制1、什么是经理制的领导体制、什么是经理制的领导体制经理制的领导体制，又称经理制的领导体制，又称“硬专家硬专家”领导体制。领导体制。硬专家，是技术领域的专家。硬专家，是技术领域的专家。经理制的领导体制通常是指在工业管理初期，由一些生经理制的领导体制通常是指在工业管理初期，由一些生产技术高超、才能出众、具有专业知识的人担任领导和产技术高超、才能出众、具有专业知识的人担任领导和管理任务的领导体制。管理任务的领导体制。不是由企业主本人，而是选拔有专业技术的不是由企业主本人，而是选拔有专业技术的“硬专家硬专家”管理企业，这意味着对企业的经营管理逐渐从所有者转管理企业，这意味着对企业的经营管理逐渐从所有者转到管理者身上，出现了所有权与经营管理权的分离，即到管理者身上，出现了所有权与经营管理权的分离，即职业经理阶层的兴起。职业经理阶层的兴起。2、产生的原因、产生的原因工业革命后，工厂代替了手工作坊，生产劳动趋向专业化，工业革命后，工厂代替了手工作坊，生产劳动趋向专业化，管理也需专业化，管理阶层应运而生。管理也需专业化，管理阶层应运而生。企业领导体制往往决定着企业的命运。企业领导体制往往决定着企业的命运。一个经典的案例是美国汽车公司的领导体制改革。在第一次一个经典的案例是美国汽车公司的领导体制改革。在第一次世界大战之前，福特公司生产的黑色世界大战之前，福特公司生产的黑色T T型汽车遍布全世界，型汽车遍布全世界，但老福特的家长式领导使这家公司在战后开始走下坡路：但老福特的家长式领导使这家公司在战后开始走下坡路：19291929年福特公司生产的汽车在全球的市场占有率为年福特公司生产的汽车在全球的市场占有率为31313 3，19401940年跌至年跌至18189 9，到，到19451945年出现每月净亏损年出现每月净亏损900900多万美元多万美元的局面。该年，老福特宣布从最高管理者的岗位退出，正式的局面。该年，老福特宣布从最高管理者的岗位退出，正式让位于他的孙子亨利第二。亨利第二对福特公司的领导体制让位于他的孙子亨利第二。亨利第二对福特公司的领导体制进行了大刀阔斧的改革，聘用高级管理人员进行管理，扭转进行了大刀阔斧的改革，聘用高级管理人员进行管理，扭转了亏损局面。了亏损局面。三、三、“软专家软专家”式的领导体制式的领导体制1、什么是、什么是“软专家软专家”式的领导体制式的领导体制“软软”专家是相对于所谓专家是相对于所谓“硬专家硬专家”而言，是指在管理领域具而言，是指在管理领域具有专门管理知识和管理经验的专家。有专门管理知识和管理经验的专家。2、产生的原因、产生的原因 “软专家软专家”领导体制的兴起也是现代社会生产发展的结果。领导体制的兴起也是现代社会生产发展的结果。20世纪世纪20年代以后，一方面，由于生产社会化的程度越来越高，年代以后，一方面，由于生产社会化的程度越来越高，生产规模越来越大，分工越来越细，一个单位或一项复杂的工生产规模越来越大，分工越来越细，一个单位或一项复杂的工程涉及许多专业，需要多方面知识。程涉及许多专业，需要多方面知识。另一方面，企业的规模也越来越大，现代科学技术进一步结合，另一方面，企业的规模也越来越大，现代科学技术进一步结合，经营管理的作用日益扩大，复杂性增强。经营管理的作用日益扩大，复杂性增强。四、专家集团式的领导体制四、专家集团式的领导体制1、什么是专家集团式的领导体制、什么是专家集团式的领导体制在领导系统中，那种由各种专家组成的决策组织，称作在领导系统中，那种由各种专家组成的决策组织，称作“专家专家集团集团”。由这些专家组成的集团实行集体领导的体制，就是专家集团式由这些专家组成的集团实行集体领导的体制，就是专家集团式的领导体制。的领导体制。2、产生的原因、产生的原因 现代生产和科学技术的高度分化和高度综合，使领导和管理的现代生产和科学技术的高度分化和高度综合，使领导和管理的规模和复杂性急剧增加。特别是企业战略决策的重要性日益突规模和复杂性急剧增加。特别是企业战略决策的重要性日益突出，仅仅靠出，仅仅靠“软专家软专家”个人的知识经验和能力已难以胜任。个人的知识经验和能力已难以胜任。同时，现代科研机构中，随着研究任务繁重，信息量增大，个同时，现代科研机构中，随着研究任务繁重，信息量增大，个人的领导也无能为力。人的领导也无能为力。3、专家集团领导体制的特征、专家集团领导体制的特征（1）专家集团领导体制的主要特征，是群体领导者按照）专家集团领导体制的主要特征，是群体领导者按照领导和管理的一般规律，从事领导和管理工作，目的是领导和管理的一般规律，从事领导和管理工作，目的是发挥集体智慧，弥补个人领导能力的不足，提高领导水发挥集体智慧，弥补个人领导能力的不足，提高领导水平。平。（2）专家集团领导体制的另一主要特征是实行）专家集团领导体制的另一主要特征是实行“谋谋”、“断断”分离的新的领导方式。分离的新的领导方式。五、五、多极领导体制多极领导体制1、什么是多极领导体制、什么是多极领导体制多极领导体制是集中与分散相结合的现代领导体制。多极领导体制是集中与分散相结合的现代领导体制。其特点是：把经营决策与具体管理分开，使总经理等公司其特点是：把经营决策与具体管理分开，使总经理等公司一级的高层可以摆脱日常事务，集中精力研究处理全局性一级的高层可以摆脱日常事务，集中精力研究处理全局性大事；日常生产、销售等具体管理活动则由各事业部独立大事；日常生产、销售等具体管理活动则由各事业部独立自主地承担。自主地承担。主要的目的是将经营决策与经营管理分开。这标志着领导主要的目的是将经营决策与经营管理分开。这标志着领导职能从管理职能中全面分离出来，既增加了决策的及时性、职能从管理职能中全面分离出来，既增加了决策的及时性、科学性，又提高了和管理的效率。科学性，又提高了和管理的效率。2、产生的原因、产生的原因随着企业经营规模的不断扩大，领导层次的增加，产品种类随着企业经营规模的不断扩大，领导层次的增加，产品种类繁多，市场竞争逐步升级，企业与外界的信息、物资交流范繁多，市场竞争逐步升级，企业与外界的信息、物资交流范围越来越广，集权式的领导体制逐渐难以适应要求。围越来越广，集权式的领导体制逐渐难以适应要求。在在21世纪世纪20-30年代，一些大企业开始寻求新的领导途径。年代，一些大企业开始寻求新的领导途径。美国率先提出了在大型企业中实行集中决策，分散管理的美国率先提出了在大型企业中实行集中决策，分散管理的“事业部制事业部制”。科层制的特点：有正式规章；有明确分工；权力分层；按正式规则发生公务关系；任职资格要通过考核和任命。科层制是依照明确的规章和手续办事的等级权力结构。科层结构的作用在于（1）科层结构为现代组织提供了现代权威。（2）职位权威必须所包容的不仅仅是权力，还有使权力能够发挥其效能的知识储备和能力支撑。科层制为组织内部提供了制度化的权力-义务体系和防范越轨的制度化规范。第四节第四节 领导体制的变革领导体制的变革领导体制的变革领导体制的变革正式结构的载体：科层制 突破科层制：领导体制的创新 科层制弊端：它会不甚合理地鼓励人们去坚持某些规章细节，助长低效率和不灵活的体制，对正在不断增加的混乱置之不理。新型结构的宗旨就是让市场原则进入到组织内部的每一个角落。完全的内部市场经济可使企业发生类似外部市场那样的快速而连续不断的结构变化。领导体制的变革领导体制的变革组织结构的变化：层次结构矩阵结构（项目班子 可以从两个层面来协调工作，职能性的一面和项目性的一面。）多部门形式联邦组织网络关系内部承包关系（内部承包在公司内引进了市场概念，“内部顾客”，“按绩效定工资”）。领导体制的变革领导体制的变革重新设置机构（“更新业务流程”，“重新设计组织机构”和“改造政府”；重新设置机构的目标是要将机构改组成能集中精力为顾客提供服务的各种类型的协作小组。虚拟机构（它可以采用电子手段进行合作，不是虚拟机构（它可以采用电子手段进行合作，不是“真正的真正的”机构而只是个机构而只是个“影子影子”。通过电子手。通过电子手段这一媒介，建立某种工作关系。段这一媒介，建立某种工作关系。内部市场（内部市场的基本概念十分简单：一个内部市场（内部市场的基本概念十分简单：一个内部市场体系就是由很多自我管理的内部企业所内部市场体系就是由很多自我管理的内部企业所构成的，这些企业互相做生意，同时也与体系外构成的，这些企业互相做生意，同时也与体系外的客户做生意，因此，就在本机构内部也具有外的客户做生意，因此，就在本机构内部也具有外部市场的种种特点，这样就创造了完美的部市场的种种特点，这样就创造了完美的“内部内部市场经济市场经济”。内部市场三原则内部市场三原则 1从层次结构向内部企业单位过渡。所看的内部企从层次结构向内部企业单位过渡。所看的内部企业都要对效益负责，但在执行自己的业务计划时，享有业都要对效益负责，但在执行自己的业务计划时，享有如同外部企业那样的自主权。如同外部企业那样的自主权。2创造一种指导决策的经济基础。行政领导通过设计创造一种指导决策的经济基础。行政领导通过设计和调节企业的经济基础来实施管理。最高管理层鼓励成和调节企业的经济基础来实施管理。最高管理层鼓励成立诸如风险资本公司，咨询服务公司、经销服务公司等。立诸如风险资本公司，咨询服务公司、经销服务公司等。3为搞好协调和合作而提供领导。为搞好协调和合作而提供领导。工业时代的政府官僚机构既庞大又集权化，提供的服务千工业时代的政府官僚机构既庞大又集权化，提供的服务千篇一律地标准化而又不看对象，因而不足以迎接迅速变化篇一律地标准化而又不看对象，因而不足以迎接迅速变化的信息社会和以知识为基础的经济的挑战。杜检克描述了的信息社会和以知识为基础的经济的挑战。杜检克描述了政府体制存在的问题从其根源：政府体制存在的问题从其根源：“掌握公共服务机构，尤掌握公共服务机构，尤其是掌管政府机构半年以后，即使是那些最有企业家精神其是掌管政府机构半年以后，即使是那些最有企业家精神的人，其行为也会变得像最糟糕的混日子的官僚和争权夺的人，其行为也会变得像最糟糕的混日子的官僚和争权夺利的政客一样。利的政客一样。”正如经济学家凯恩斯所说的，困难与正如经济学家凯恩斯所说的，困难与其说在于提出各种新思想，不如说在其说在于提出各种新思想，不如说在于摆脱旧思想的束缚。于摆脱旧思想的束缚。奥斯本管理体制结构的十项原则奥斯本管理体制结构的十项原则掌舵而不是划桨；掌舵而不是划桨；重妥善授权而非事必躬亲；重妥善授权而非事必躬亲；注重引入竞争机制；注重引入竞争机制；注重目标使命而非繁文缛节；注重目标使命而非繁文缛节；重产出而非投入；重产出而非投入；具备具备“顾客意识顾客意识”；有收益而不浪费；有收益而不浪费；重预防而不是治疗；重预防而不是治疗；重参与协作的分权模式而非层级节制的集权模式；重参与协作的分权模式而非层级节制的集权模式；重市场机制调节而非仅靠行政指令控制。重市场机制调节而非仅靠行政指令控制。非正式结构四、非正式结构与领导沟通四、非正式结构与领导沟通非正式结构是一种依靠非体制性的规则塑造起来的一种感情或利益交往的空间。非正式结构并不是经过权威性力量加以确认的一种结构，但它可以为领导活动提供一整套的规则，虽然这一规则并没有明确的形式化规定，但它是在约定俗成的基础上已经成为人们接受的一种内在制度，对领导者鼓动和激励下属会产生重要的影响。以沟通所存在的空间为标准，可将沟通分为正式沟通与非正式沟通两种。非正式沟通容易消解在领导者与被领导者之间形成的鸿沟和社会距离中，使领导者与被领导者真正能够融为一体。其次，非正式结构为领导者有效的激励提供了更为广阔的空间。领导者可以借助非正式结构将被领导者的积极性充分开发出来，使被领导者能够在非正式结构中体验到自身的价值。最后，有效克服正式结构所具有的僵硬性和冷漠性等弊端。非正式沟通正式结构与非正式结构既有相容的一面，又有相悖的一面。一方面，正式结构为领导活动的运行提供了明确的规则和法理性的权威；另一方面，非正式结构又为人们提供了必不可少的情感空间与交流机制。首先，支撑正式结构和非正式结构的规则体系是截然不同的。其次，非正式结构隐藏于正式结构背后，实为一种幕后结构。再次，非正式结构是一把双刃剑，它既可以作为正式结构的补充力量而存在，也可以作为侵蚀正式结构权威性的消极力量而存在。最后，非正式结构的扩展并不是无限的，它只能在正式结构所能容纳的限度内扩展。非正式结构与正式结构非正式结构与正式结构 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