迎接“十四五”——人才强企战略与组织能力建设洞察.pdf

人才强企战略与组织能力建设洞察迎接“十四五”关于怡安翰威特怡安翰威特是世界领先的人力资源管理咨询机构，提供创新的组织与人才解决方案，在全球50个国家拥有15,000多名专业人士，为20,000多家客户提供服务，是怡安集团下属的全资子公司怡安翰威特扎根中国市场逾二十五年，在组织能力与人才战略、薪酬激励与绩效、人才测评与发展、健康与福利管理等领域的研究与实践兼具广度和深度怡安翰威特的数字化工具与人力资本分析能力正在为中国市场的上千家领先国企、民企与外资企业提供创新的不断迭代的解决方案，助力企业实现组织与人力资源的数字化转型欲了解更多信息，请访问怡安助力国企“十四五”规划系列6132131374250576164国企人力资源数字化转型的战略与落地框架释放数字化生产力，解码城投企业的数字化转型无“励”哪来“利”？探索国有上市公司股权激励为什么说“权、责、利”匹配是国企集团管控的关键国企“干部能上能下”管理机制的探索三驾马车，拉动新时代国企干部评育新征程立高谋深：职业经理人制度设计的顶层思考吸引年轻高潜人才，国企还差些什么？改革进行时，国有企业退休人员社会化管理政策解读国之重器，身处研发困境，如何破局前言国有经济 国之重器承担历史使命 深化国企改革国企深化改革的背景国企深化改革的目标国有企业深化改革的话题，随着国内疫情基本得到控制又重新受到全社会的关注早在去年 11 月，国务院国有企业改革领导小组第三次会议上首次提出“对国企改革来说，未来三年是关键的历史阶段”我们认为这是决策层根据国内国外政治经济形势作出的有力判断，吹响了深化改革的号角 无论站在国内供给侧改革、高质量发展，还是全球大国博弈、一带一路建设等战略视角，国有企业都肩负着重要的使命而 2020 这场疫情对全球化等国际政治经济格局的冲击让我们发现，上述战略的实现不仅极其重要，而且愈发紧迫中共中央关于坚持和完善中国特色社会主义制度 推进国家治理体系和治理能力现代化若干重大问题的决定 中，国企改革的主要目标从此前的“国有经济活力、控制力、影响力、抗风险能力明显增强”这四个力，更新为“全面增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力”五个力国有经济的市场化竞争力与创新力已经摆在国企改革与发展的战略高度在这样的背景和目标下，怡安发起了国有企业人才管理专项调研并基于调研的发现推出“人才强企战略与组织能力建设”白皮书，针对一些突出的国企改革挑战，结合实际案例，输出洞见与方法，助力国有企业在新的历史时期、世界形势与经济环境下，抓住创新发展的新机遇，提质增效、做优做大“”怡安 2020 国有企业人才管理实践调研的部分关键发现71%56%54%51%40%的企业缺乏系统的人才规划的企业培养发展活动与业务需求结合不紧密的企业缺乏人才队伍建设的举措的企业难以有效激励人才的企业认为“人才标准不清晰”是当前干部管理的主要挑战怡安助力国企“十四五”规划系列6国企人力资源数字化转型的战略与落地框架我们正在见证一个伟大的开端：人类在工作中创造价值的方式正在发生根本性的转变！数字化转型的核心驱动力盈利能力、客户满意度和缩短产品上市周期，将全面颠覆各行业的传统商业模式2018 年以来，国家各部委陆续出台鼓励数字经济发展的相关政策和指导建议，鼓励企业通过数字化技术助力产业升级与转型国有企业作为我国国民经济的骨干力量，更需要牢牢把握历史机遇，以更加开放的姿态，积极参与建设数字中国，加速实现企业数字化转型发展，重塑国有企业发展的核心竞争力，而国有企业的数字化转型战略中必不可少的重要环节之一，就是人力资源管理的数字化转型怡安认为，国有企业的人力资源数字化转型，技术并非决定性因素，关键的是对新世代劳动力的整体规划、数字文化的营造以及具备数字化特质的人才的储备与吸引.国企要想在这个时代取得成功，必须更关注人力资源与技术发展的平衡，而不是仅仅考虑技术对人力的取代换句话说，国企长期的可持续发展，并不是一个人才战略或者技术创新的二选一命题，真正的转型需要强化使企业文化得以发展的企业核心价值。国有企业的高层管理者希望人力资源承担的不仅仅是招聘、培训和发薪等行政支持类工作，他们还希望人力资源团队帮助企业创建未来的组织，希望有一个全新的人力资源数字化战略来驱动企业的数字化转型对于 HR 领导人来说，数字化转型和颠覆带来的是：-改变非科技型企业所需的技术和胜任力-改变员工的工作方式-改变多数企业的招聘情境设定-带来个性化、多元化的薪酬理念-根据需要改变企业的管理架构7怡安助力国企“十四五”规划系列因此，国企的人力资源部在数字化转型中发挥领导作用并最大限度发挥员工潜能的时代已经到来人力资源管理的数字化转型整合了 SMACA（社交、移动、AI、云和分析）技术，以用户思维重新定义员工体验，释放了人力资源小伙伴的时间，使他们能够发挥业务伙伴的作用由于新技术的涌现，人力资源部现在可以探索创新的工具来招聘高潜力人才、制定更科学的offer、模拟并设计最合理的员工数量、提高员工绩效、提供最佳发展机会、吸引和留住顶尖人才 而由此产生的数据可被再次利用并进一步提升这些创新工具的有效性国企的人力资源管理数字化转型有很多种方式，有些企业注重顶层设计，有些企业从分布式的若干个应用场景入手 怡安认为，国有企业的人力资源管理数字化转型是组织数字化战略的关键环节之一，它需要以用户（员工与业务管理者）体验为核心，利用数字化技术重构人才的“选、用、育、留”，提升组织效率并赋能业务发展为了确保人力资源管理数字化转型能够成功实施并落地，我们建议国有企业关注以下八个方面：首先，明确您的目标并清晰掌握组织目前人力资源数字化转型的准备度。在开始实施转型之前，需要先诊断组织数字化转型的准备度，明确在数字化转型的过程中，转型目标与组织能力的匹配度怡安在大量项目经验的基础上，总结出数字时代的胜任力模型 学习力、好奇心与灵活性怡安数字胜任力模型怡安助力国企“十四五”规划系列8第二，HR 需要引领转型和拥抱数字化，在人力资源专业的基础上，增加产品经理的视角和以用户为中心的思维。随着目前正在发生的数字革命，企业持续面临新的发展形势和新的管理工具，人力资源部可以向全公司以及外部的数字化专家学习，进而主导开发企业的数字化思维模式和能力社交、移动、AI、云和分析工具只有在员工使用时才有价值人力资源部必须从员工需求和用户体验开始这里的用户，不仅仅是指一线的员工，还包括各级管理者用敏捷的方式开发产品，将人力资源部门、数据专家、员工和业务领导人集成到开发流程中人力资源部可以通过脉动的方式交付原型和解决方案，将敏捷灵活开发作为人力资源部的一种新的运作方式与传统的瀑布式开发过程不同，敏捷开发需要人力资源专家、系统和应用程序开发人员、设计师、员工和业务领导人作为一个团队一起工作，不追求尽善尽美，而追求不断迭代怡安数字化人才画像怡安发现数字化转型成功的优秀企业能够人尽其才、物尽其用，将现有的员工根据自身的特点以及数字化时代组织的要求做相应的匹配，基于预测分析的现代测评工具通过严谨、公平、有效的目标能力评估，大大增加测评与判断的科学度，将转型过程中的人员不稳定与组织动荡降低到最低的程度，从而确保数字化转型的成功落地9怡安助力国企“十四五”规划系列第三，组建一个数字化转型的核心团队，并要尽可能多地联合同盟者。一旦掌握了组织人力资源管理数字化转型的准备度并明确了转型的目标，企业就需要确定谁负责确保这些目标的实现您的人力资源管理数字化转型团队应该由以四方面的人才组成：首先是数据专家（Data Scientist)；然后，您需要从团队内部挑选 HR 方面的 COE（Content of Expert)；同时，您需要将核心业务经理纳入到团队中；最后，外部咨询顾问也是非常重要的参与者除此之外，组织在数字化转型的旅程中，需要根据转型需要，招聘具有数字化能力的人才补充到团队中该计划需要从短期和长期两方面考虑，设计企业将如何从现在的位置到达既定目标怡安帮助众多企业客户制定了人力资源数字化转型路线图，从战略、能力框架、主数据模型、供应商选择、实施和全渠道战略到整个转型过程中的计划和变更管理，基于众多项目经验，怡安总结出了以下模型：第四，制定明确的路线图。描绘人力资源数字化转型的路线图是变革成败的关键一环，如果没有一个清晰的路线图，您的数字化转型团队以及在这个生态系统上的参与者将不知道下一步要采取什么步骤，也不知道他们需要实现什么样的目标怡安人力资源数字化转型路线图怡安助力国企“十四五”规划系列10第三步，通过描述性分析、预测与指导分析，充分发挥人力资源数据的价值，赋能组织实现商业目标，最终实现企业战略与数据驱动的人才战略保持高度一致。怡安人力资源数字化管理预测性分析第五，HR 需要加速奔向云。就在几年前，我们还在讨论云计算等系统的好处今天，我们已经完全接受了它，基于云的系统被越来越多地使用通过云交付的集成人力资源系统可以帮助优化跨地区和业务部门的人力资源管理运营这简化了新计划和应用程序的推出，同时降低了操作和维护成本通过移动应用程序或其他数字工具提供人力资源流程，也可以提高员第二步，构建企业的数字化分析能力。这既包括描述性分析，也包括各种预判性分析和指导性分析通过“数字看板”将组织在第一阶段设计的核心钱效、人效与经营指标实时地展现在企业管理层面前，同时不断地累积“结构化、有价值”的数据；当这些数据积累到一定程度，通过数据专家的建模，用来预测人才管理中可能发生的事件，从而将潜在风险降至最低，并为相对应的管理措施提供指导第一步，搭建数据基础。在这个环节有几个核心工作：首先，需要从顶层设计的视角，邀请业务领导一起参与，设计与人力资源相关的业务指标，即识别出企业核心的人才管理指标，钱效与人效指标、经营指标等；其次，需要最高层打通人才数据、业务数据和财务数据，而人力资源部内部也需要打通横亘在各个专业职能的数据壁垒；最后，由于数据的打通和流动，企业需要升级“数据管理制度“，使企业数据的管理和使用严格符合所在国家、地区和组织的标准11怡安助力国企“十四五”规划系列第六，HR 需要寻找一个专业且长期的供应商和实施合作伙伴。人力资源部可用的软件解决方案数量在不断增加，其中许多是围绕移动应用程序、人工智能和模拟消费者数字体验而构建的了解这些解决方案如何符合企业的目标、公司文化和现有系统可能令人望而生，然而，一个专业的实施合作伙伴可以帮助您识别众多供应商的营销主张，以找到满足目标和预算的最适合的解决方案 专业且长期的实施合作伙伴还可以帮助您将流程迁移到新系统，或设计全新的系统第八，以企业文化为输入，并以企业文化为输出。当数字化改造人力资源部门时，很容易让新技术成为组织的焦点然而最重要的是，员工始终是公司和转型的中心新技术和数字流程应该提升公司的文化，而不是取代它在制定和实施人力资源数字化转型计划时，要将企业文化作为输入，并能够让员工在使用新技术和工具的过程中塑造企业文化第七，要建立创新企业的容错机制。人力资源管理数字化转型没有一劳永逸的方法，不存在一个“完整的指南”来引导组织完成这一过程，因为每个公司和团队都有自己独特的需求、挑战和目标寻找并不断尝试新的途径来实现它们，不畏惧失败，组织一定要有容错机制工对新计划的参与度人力资源的未来是数字化和人性化的相结合，云的使用允许公司将各种系统与数据集成，从而创建一个独特的平台，员工可以在这个平台上工作，并将注意力完全集中在一件事上最后，在帮助数以百计的组织完成他们的人力资源数字化转型的基础上，怡安有 14 条小贴士与正在或准备实施人力资源管理数字化转型的国企 HR 同仁们分享：01020304领导人必须要求变革，并率先采取新的工作方式高管层和董事会都必须充满热情并保持敏捷性行动胜于雄辩当企业的高层不愿意改变时，他们怎么能要求和期望他们的员工改变呢？制定一个全面、系统、科学的实施方案，为实施和变革管理阶段提供详细的项目规划，包括全面的沟通、测试和培训计划，以获得高管层和利益相关者的支持和预算；选择一个专业且长期的云解决方案提供商和实施合作伙伴；从过往经验中学习，以未来的心态思考，但要使用行之有效的规划工具和方法，持续地沟通并保持敏捷；怡安助力国企“十四五”规划系列12通过持续的沟通和培训，为各层级的员工进行赋能，建立一种鼓励和认可发展的文化；始终关注用户（员工和业务经理）体验（包括可用性和用户交互），这是人力资源数字化转型的核心；努力持续改进持续改进是旅程的一部分，在最初的技术实施阶段之后，继续更新 KPI并评估您的组织优势和挑战；尽可能将高管层到组织各级别的员工纳入到这次转型的旅程中，并且鼓励、吸引和点燃他们；最后，拥抱未来，享受旅程！本文作者怡安人力资本管理咨询中国区合伙人曹凌101112131406070809形成定期沟通，它有助于建立信任，形成就共同目标和决定达成一致的决策力并由此创造共同向前的动力；充分利用顾问的专业知识、最佳实践和创新技术顾问无法为你做决定，他们只能提出专业的建议；培养创新的敏捷文化采用敏捷的方法来开发和交付，采取迭代步骤，利用一个原型并尝试一种快速取胜的方法鼓励包容，并获得组织各级的反馈；要有容错机制，培养一种奖励创新的文化不要惩罚那些愿意承担责任而导致意外失败的个人，因为他们的经历将成为经验教训，对组织来说是无价的；05 明确成功的关键指标和关键绩效指标值，哪些是关键里程碑，如何衡量进展？确定、衡量、确认并庆祝每个关键里程碑的完成；13怡安助力国企“十四五”规划系列释放数字化生产力，解码城投企业的数字化转型建立匹配数字化生产力的生产关系 看城投企业如何解码国企数字化转型之道国企的数字化生产关系重构将比市场化企业更为艰难：难在突破传统业务束缚，承担数字化业务试水的风险；难在打破权利分配格局，围绕数据重构生产供应链；难在推动体制机制改革，营造鼓励业务、管理、技术创新的政策环境；难在解困关键人才瓶颈，获取与保留数字化专业能力团队上篇文章里，我们介绍了国企人力资源数字化转型从战略到落地的整体框架我们以城投这样一个典型的国企类型为例，给大家一个更清晰、更具体的国企数字化转型的参考案例“”国企数字化转型的关键：重构内部生产关系重构国企数字化生产关系的四大核心：战略、组织、机制、人才数字化转型的本质是数据成为生产要素：大数据、云计算、移动互联网、物联网、人工智能等强势崛起，全球经济高速走向数字时代，其核心是数据成为生产要素，重塑商业经济和商业模式作为国民经济的核心力量，广大国企在以“高质量发展、供给侧改革、新旧动能转换、数字经济”为关键词的十四五规划下，积极开展数字化布局与转型确立符合产业特色的数字化战略布局：国企需从结合自身产业特色和优势的领域入手，建立数字化的业务布局和商业模式重构数字化生产力需要数字化生产关系：数据成为生产要素后，原有生产关系将解体与重构，从工业时代适应大规模、标准化生产协作的层级式、职能式生产关系，转变为数字时代适应小批量、微创新、快迭代价值创造的平台式、合作式生产关系怡安助力国企“十四五”规划系列14建立数字化组织模式的“前台-中台-后台”：打破传统业务板块对数据的分制格局，建立独立、统一、强力的数据中台，在中台与各业务板块间切分明确的数据管辖权责，推行标准化的数据语言，建立核心数据能力并赋能业务板块；同时设立专门前台机构，孵育数字化业务，推动数字化业务的应用场景落地升级数字化的管理机制：包括对传统业务与数字业务的差异化管理机制；数字化生产管理下的协同运作机制；数字成为生产力要素后，员工岗位职责与角色定位的转变，考核与薪酬激励模式的升级，职业发展通道的拓展建立数字化人才梯队与幂人才机制：建立数字化时代的幂人才理念，注重超级个体，而非绝对数量；拓展市场化、数字化、精英型人才的引进渠道，创新多元化人才激励机制；注入数字文化基因，提供数字化转型的终极驱动力城投企业数字化转型的解决路径：两步走先“打基础”，后“育产业”基于业务基础和长短期平衡的考量，城投企业的数字化转型分两步走：第一，打基础，先解决业务的可持续发展问题、组织的功能定位问题、管理的市场机制问题与人才的专业化问题第二步，引入数字化技术，开展数字化试点，为未来全面数字化打下基础15怡安助力国企“十四五”规划系列第一阶段城投转型 1.0：夯实基础，形成市场竞争力大部分城投企业经过十年的转型，已由重建设向重运营发展，由政策类业务向公益类业务、市场化业务扩张，初步形成多元化的业务组合与集团化的组织形式其困惑点在于：如何既听市长的话，又走市场的路？如何改变较为单一的传统业务收入来源，提升市场化经营收入占比，实现可持续发展？如何从机会式、分散式的业务组合中找到自身的发展主线，进行长远的战略布局？如何对组织结构、管理体系、人员团队进行有效整合，确保对多类型、多业态业务的推动力与把控力？城投企业数字化转型的两大阶段：夯基础的 1.0 和 育产业的 2.0作为国有经济的典型代表，在数字化转型时代，全国逾万家的城投企业也处于“国家投融资平台的转型”和“市场”的双重压力下，肩负城市运营的公益使命和市场化发展的双重要求因此，基于“区域的良莠和城投转型的快慢“，数字化转型可分为两个阶段：第一阶段，夯基础，从资源依赖型转变为市场导向型，积极探索成为数字化产业的培育者、智慧城市的建设者与运营者；第二阶段，育产业，从“土地”增值模式转变为“数据”增值模式，进而转型为数字化时代的智慧城市综合大管家城投转型 1.0 的战略重点基于自身资源与能力，选择合适的盈利模式：模式一，抓住新城镇建设的政策性机遇，积极投资新基建项目或发掘政策性外延业务，为数字产业发展建立基础；模式二，由基础设施建设的一锤子买卖转变为物业持有运营、产业运营的细水长流式生意；模式三，由行政指令下的机会式投资转变为金融资源支持下的重点产业战略性投资；模式四，加强信息系统建设与数据积累，从数据角度理解业务、敏捷管理业务城投转型 1.0 的业务拓展，需要掌握好三个平衡：完成行政任务和追求经营价值的平衡；短期产值达成与长期价值回报的平衡；被动承揽的业务组合与取舍有度的业务布局的平衡怡安助力国企“十四五”规划系列16城投转型 1.0“组织建设”构建战略型总部与分级分类、放管有度的集团化管理：总部需要提升战略性主导地位，下沉具体业务的管理功能，明确“战略+投资+风控”的功能定位；业务单元形成“一业一企、一企一业”的板块化、专业化布局；总部与业务单元之间，需要从事无巨细的大一统式管理模式，转变为分级授权、分类管控的模式区分政策类业务、公益类业务和市场类业务，对于市场类业务，要根据战略重要度、发展成熟度、资源匹配度等因素采用不同的管控模式，尤其是对创新型业务需进行差异化管控17怡安助力国企“十四五”规划系列城投转型 1.0“机制建设”市场化、差异化的动力机制与压力机制：重构动力激发、压力传导两大机制动力机制上，对标外部市场、构建区分岗位价值、能力、绩效的薪酬体系，收入能增能减；同时区分政策类业务、公益类业务与市场类业务，设计差异化的薪酬体系，尤其对于创新型业务引进市场化的激励模式压力传导机制上，区分三类业务，根据发展阶段将业务分为孵化期、发展期、成熟期对不同类型业务明确不同的价值导向与个性化考核机制对政策类业务，以任务达成、政企关系为导向，考进度、考成本；对公益类业务，以公共服务、社会声誉为导向，考效能、考服务；对市场类业务，以市场价值、资产回报为导向，考利润、考资产收益城投转型 1.0“人才建设”优化人才结构，加大引进职业经理人，加强内部人才培养：发展市场化业务、运营型业务与多元化业务，需要改变原有以行政型人才、工程型人才为主的人才结构一方面是建立职业经理人制度，对外引入关键经营人才、复合型人才以及与转型业务匹配的高层次专业技术人才；另一方面是制定选拔、发展与培养计划，促成存量人才的能力提升与角色定位转变，以适应市场化运营而企业文化的整合与重塑，如何接纳多元业态带来的差异性文化和创新型文化，对于城投的转型也至关重要第二阶段城投转型 2.0：发展数字化产业，解决高质量发展问题城投转型 2.0“战略重点”建立以数据资产为核心的商业模式与价值模型：第一，如何获取数据资产；第二，如何开发数据资产；第三，如何最终实现数据资产的增值与变现简言之，是由过去一切围着“土地”转的商业模式，进化为一切围着“数据”转的商业模式。如某城投物业公司，建立业主大数据平台，围绕客群需求而非物业功能深入挖潜，提供对业主全方位需求的精准定位与敏捷服务，由单纯的物业管理者跨界为社区服务生态运营商对于少数已完成转型 1.0 的领先城投企业而言，其面临的关键问题不再是可持续发展，而是适应经济结构转型与市场需求变化的高质量发展通过数据、算法、算力三个核心要素，窥探不确定性并预测未来走向，进而优化资源配置，创新商业模式，最终构建城投企业全新的竞争优势城投在此时面临的关键挑战是：如何构建以数据为核心资源的商业模式与盈利模式？如何以数字化技术赋能传统业务，探索传统业务的跨界经营场景与模式？如何在层级型组织结构与传统型企业文化的土壤上，开出创新型数字化业务之花？如何建立数字化的组织能力与人才能力？怡安助力国企“十四五”规划系列18城投转型 2.0“组织调整”建立精后台、大中台、小前台的平台型组织：组织转型兼顾传统业务管控与数字业务孵化，建立针对数字业务的共享服务型后台、数据赋能型中台、快速迭代型前台：后台统一提供支持数字化业务运行的基础职能服务；中台成为数据分析与算法设计部门，为前端提供数据、技术、知识赋能；前台做轻做精、灵活配置，快速迭代，优胜劣汰案例 119怡安助力国企“十四五”规划系列城投转型 2.0“能力建设”建立精英式人才团队与弹性化管理机制：人才团队方面，需弥补数字化人才缺口，引入和发展制定数字化战略的人才、推动数字化转型的人才、擅长数字化传播的人才以及精于数字化开发的人才案例 2怡安数字胜任力模型管理机制方面，要尊重高科技人才管理的幂次法则，注重超级个体，而非绝对数量，建立开放式的职级体系、数字化的胜任模型、长效化的激励机制以及合伙化的管理模式20城投转型 2.0“文化建设”数字化转型的终极驱动力：文化是最底层的生产力，是联结个人与个人、个人与企业的弥散价值链和柔性规则网，开放、融合的文化是数字化转型的终极驱动力，唯有文化重塑，才能在授权、制度、流程、规范等传统城投文化中，真正注入跨界融合、极致专业、敏捷灵活、快速迭代、精益求精的数字基因未来可期抓住数字红利，建设智慧中国站在第四次工业革命的起点，中国企业的数字化转型已从互联网行业向传统行业快速延伸，从技术探索向价值创造升级，“人口红利”、“土地红利”正在转向“数字红利”作为国有经济核心力量的国有企业，也应当抓住这一新旧动能转换的历史性机遇，积极推动数字化转型 转型后的国企，战略更远、组织更轻、机制更活、人才更精、文化更新，走向智慧企业，共建智慧中国*特别感谢怡安人力资本管理咨询经理冯为对本文的贡献，同时感谢以下顾问的付出：冯丽、庄贞贞、陈雯、李清莲、弓煜慧怡安人力资本管理咨询中国区合伙人黄海龙本文作者21怡安助力国企“十四五”规划系列为什么说“权、责、利”匹配是国企集团管控的关键“四项改革”、“1+N”、“十项改革”、“混合所有制改革”、“双百行动”等陆续出台的政策性文件，不断为国企的改革与发展提供了契机；同时，也反映出大量的国企因体制与机制问题所面临的约束与挑战具体到国企集团管控而言，组织适配性与激励链接度挑战是“权、责、利”不匹配的典型问题，在新一轮的国企集团管控体系升级中，通过“组织管理体系”、“业绩评价体系”和“资源管理体系”推动各主体“权、责、利”的匹配是重要的机会领域与我们看到的很多对自身的战略发展方向和目标有着鲜明导向的优秀民营企业不一样，在与众多国企的合作过程中，往往会听到这样的声音“上级对我们是既要，又要，还要”一方面国企业务发展追求规模与效益并存，高质量与低风险并存，另一方面，国企要做市场化变革，发展新业务，实现转型 在这样的背景下，我们频繁地看到集团管控在“权、责、利”上的脱节方向模糊：既要，又要，还要 VS 既不，又不，还不当下国企集团管控的核心挑战是“权、责、利”的不匹配国企集团管控挑战：组织适配性与激励连接度怡安助力国企“十四五”规划系列22在传统印象中，国企集团总部更像一个上级机关，在下属企业业务发展的过程中，总部的角色更多的在于“管”，而非提供业务发展上的支持与帮助，带给下属企业更多的是效率上的损耗以及与市场良机的失之交臂我们总能听到这样的声音，“某类业务在市场上的决策时机只有几天，要是等总部 1 个月审批下来也没有什么用了”，“报给总部的议案，总部各部门是七嘴八舌地提反对意见，而不是给建设性建议”在这个市场竞争越来越激烈的时代，我们看到对总部价值定位重塑的呼声越来越高国企的转型发展，既需要创新业务，也需要业务创新创新业务是传统主业的辅助，还是未来的业务增长级？同样，在传统业务内部的业务创新，也会在下一级组织面临类似的问题国企工资总额决定机制极大地改变了国企的薪酬管理思维，过往在一定程度上通过增编来增总额的逻辑，以及通过薪酬市场化改革来改善薪酬竞争力水平的方式已成为历史在这样的背景下，国企集团在薪酬资源的分配上，不得不回答由此引发的一系列新问题：1.工资总额的增长如果要通过业绩的提升来实现，那么短期内较难创造经济效益的创新业务的工资总额由谁来买单？以高人工成本投入带来业绩增长的部分行业，当面临人工成本上的投入产出压力时，商业模式赚钱但不赚工资总额的挑战怎么解决？最终爆发出来的矛盾是，国企集团总部对下属企业管理不顺畅，而下属企业则认为集团总部支持不足，难以获得市场化发展总部定位不明：机关化 VS 价值重塑创新业务与业务创新的博弈：配套发展 VS 新的增长极资源困境：无米之炊的紧箍咒 VS 未来与当下的现实2.个体薪酬的增长如何通过业绩的提升以及效能的提升来实现？如何促使国企在用工方式、成本结构、人员使用与要求上进行转变？3.薪酬资源的分配组织及个人两个层面的新的分配策略需要构建，是以价值（当期财务价值与未来战略价值）做分配，还是以业绩来做分配的天平需要去平衡？传统业务与创新业务在短期与长期视角下的哺育与反哺、协同共赢在资源分配上如何解决？23怡安助力国企“十四五”规划系列在国企的组织管控上，近年来我们已经看到诸多对于总部、产业、分类、授权、整合、共享服务、考核、工资总额等关键问题的改革实践国企集团“权、责、利”管控体系的构建是一个系统工程，需要统筹考虑组织层面的架构和授权，衔接业绩评价体系与资源管理体系在“权”这一层次上，需要回答总部定位问题、管控模式以及下属业务单元角色定位与组织模式的问题，“责”涉及业绩评价牵引问题，“利”涉及薪酬资源管理问题，要确保各主体在“权、责、利”三个层次上的一脉相承怡安建议一、国企集团管控应建立“权、责、利”一致的体系二、重塑总部定位：打造管控价值曲线，从价值损耗到价值创造国企集团管控行动：建立权责利一致的管控体系集团性企业总部的管控价值曲线243.总部精简：这一价值定位掀起了一轮国企集团总部的机构与人员调整的热潮，我们观察到的典型央企，总部人员平均精简了 40%在这一过程中，不少国企与我们一起探讨务实的方案，来啃下这个难啃的骨头国企集团的总部，正在从价值损耗转向价值创造，通过总部的价值创造带来整个集团的价值倍增三、设立战略业务单元：构建强大的业务平台业务板块搭建三部曲1.打造管控价值曲线：2.实现管服分离：“机关化”整改是最近一轮国企改革中的热门话题，未来国企集团总部价值创造的方向是怎样的？根据我们的观察，越来越多的领先国企，正在打造一条 U 型的管控价值曲线在前端，强化方向性价值，进一步发挥战略、投资、协同、资本运作等作用；在后端，强化风控、审计、安全等监督性价值，有收有放在中端，将偏运营、偏业务的能力性价值逐步下沉为发挥集约价值，提升资源的使用效率，对共享服务的规划与实践，也是很多国企集团总部正在发挥的价值同时，过往国企集团总部在创造价值的过程中，将管理和服务一体化，导致组织带着管理的思维做服务我们看到越来越多的国企集团，通过提供共享服务把管理和服务进行分离，并针对性地设立共享服务中心，建立专业服务子公司等，实现管服分离领先国企观察25怡安助力国企“十四五”规划系列1.平台搭建：世界一流、高质量发展、并购整合是当前国企发展的关键词，目标直指在所在领域做强、做大、做优在这一发展道路上，往往伴随着国企集团对业务板块的整合与构建，以提升效率，发挥整体优势3.组织管控：4.人员管理：在业务平台的搭建过程中，涉及到对平台组织模式的选择、平台管控的考虑、股权关系与管理关系的理顺等在实施落地的过程中，在板块搭建的基础上，团队的整合往往会带来更大的挑战，高管团队的整合、关键人才的管理等成为影响整合效果的关键四、更新管控目标：授得下、接得住、看得见、转得动国企集团管控模式2.搭建原则：在搭建业务板块的过程中，需要考虑未来主业的发展导向，业务在集团的价值贡献，以及业务组合的协同效应同时，业务板块搭建的过程有“破”有“立”，根据发展需求，既涉及到将部分业务归整合一，也涉及对新业务板块的设立1.统一与分类管控：业务板块搭建后，总部对业务板块如何管理，是伴随而来的问题根据我们的观察，有两种典型的国企集团管控方式 一种是在业务板块能力普遍较强的背景下，总部进行相对统一的授权；怡安助力国企“十四五”规划系列26第二种是在业务板块的能力差异较大时进行分类管控授权针对国企集团考虑对下属板块的管控和授权这一问题，我们帮助众多集团企业通过管控体系分析模型从战略、业务、能力、组织、变革五大领域分析集团和业务板块的准备度，并从现阶段和未来两个时间点判断管控分类、管控模式和授权焦点等2.授权：3.管理闭环：在“四项改革”、“1+N”、“十项改革”、“混合所有制改革”、“双百行动”等改革背景下，我们看到众多国企集团对下属企业的管控进行了优化，包括建立明确的权责清单，减少审批事项，调整备案事项等，让一线更有权力与活力同时，部分企业在授权过程中，采用了对下属企业差异化的授权方式，对人事、财务、经营等权限，按下属企业评级分类，进行充分授权或部分授权值得注意的是，总部定位、业务板块搭建、管控模式、授权等问题的落地实施，往往需要一个闭环的管理机制我们看到一些领先国企集团通过建立管理条线的闭环管理机制，如针对战略管理的 6S 体系，针对财务管理的 5C 体系等，把管理机制从静态变成动态，把管理理念从概念落地为行动，让管控机制转起来领先国企观察资料来源：国资监管机构公开信息，怡安分析27怡安助力国企“十四五”规划系列国企集团组织绩效分类考核、协同考核1.功能分类：2.战略分类：3.协同评价：国企集团管控“权、责、利”的统一要求企业将战略与业务导向融入绩效顶层设计国资监管体系将企业的绩效考核指标按照企业的业务类别、创造的价值进行了功能分类，不同类型企业侧重不同的考核要求在实践过程中，我们观察到较多的国企集团基于企业战略导向（典型的如内向服务型与外部市场型）和成长阶段（典型的如孵化阶段与发展阶段）进行差异化分类考核，对考核指标设立更加鲜明的导向，从既要、又要、还要的困局中实现关键点的突破五、优化业绩评价：协同共赢，与组织定位一致的牵引体系除了考虑不同业务的差异化考核，还可通过协同指标、业绩双记、基于项目的考核等方式强化集团内不同业务的协同共赢，解决分工边界、协同动力等问题4.短长结合：结合短期年度考核与长期任期考核发挥组合效应短期，可根据公司的业务分类、业务属性、发展阶段的不同而设置差异化的指标和权重长期，可侧重衡量企业可持续发展能力，行业竞争力等，使短期指标与长期指标好衔接，形成互补281.顶层设计:资源管理与分配机制，是权责利闭环的最后一个环节，往往也是容易做成与权责脱节的另外一张皮的环节薪酬资源的分配需要考虑两个层面，一是对上要承接监管机构的要求，二是对下要实现管控和牵引的目标对上做承接时，需要考虑集团整体、总部、下属企业等不同组织的差异，以及在混改并购等情境下，如何设计符合国资和上市公司管理规范要求的机制对下做管控时，需针对下属企业的角色定位、发展阶段、价值链分工，效能等要素，差异化考虑相应的薪酬管控模式2.整体与总部：3.下属企业：在工资总额的具体设计时，需考虑集团整体、总部以及下属企业工资总额包的核算方式在考虑集团整体的工资总额时，由于企业的业务组成和结构差异，可能涉及考虑按照业务板块、功能分类或者整体核算等角度来决定 总部的工资总额包可基于总部定位、付薪策略等采用整体挂钩，业绩虚拟分摊，增长红线约束等方式下属企业工资总额管理，较国资监管机构对国企集团的管控而言更为灵活，我们合作的领先国企集团对下属企业工资总额管控模式分析六、资源管理提效：哺育与反哺，牵引与分配29怡安助力国企“十四五”规划系列4.协同共赢：在设计下属企业的工资总额决定机制时，除考虑每个企业各自的特征与业务发展外，还需站在当下与未来更长远的视角来看待不同业务间的关系如短期来看，传统业务对创新业务是哺育关系，长期来看可能是创新业务反哺传统业务资源的管理牵引与分配，是总部发挥价值的重要途径我们合作的领先国企集团，正在这一过程中通过制度建立牵引方向，通过精细分配提升资源使用效率，包括优化主业与创新业务的分配、当下与未来的调整，设定下一级分配规则等，发挥出更大的人力资本投入产出价值国企集团客户基于精细化管理的要求和管控深度差异，根据提取基数和挂钩不同，对不同的下属企业有几种常见的工资总额管理模式：既有偏保障性的存量联动模式，也有更加强调效益创造的计提模式，也有界于两者之间的模式在具体的实践中，还会有对创新成本投入的穿透管理模式等具体选择哪种模式以及哪些挂钩指标，需要针对下属企业的角色定位、业务模式及周期、发展阶段、价值链分工，价值评估方式等，进行差异化考虑同时，指标的设计也要能牵引战略的达成与效率的提升在混改、并购以及公司上市的管理要求下，还需考虑参考股权情况、业务成熟度、人员调配需要、资源依存度等因素，采取不完全一致的薪酬管控策略结语谋篇布局：人力资源战略规划，蓝图架构师与实践行动者国企集团管控的权责利体系构建与优化，是一项涉及面广，影响大，耗时长的变革，需要谋篇布局，逐步推进站在十四五规划的起点，我们有一个很好的契机，在公司战略梳理与规划的同时，对与战略相匹配的组织能力进行剖析，对支撑这些组织能力的“权、责、利”体系的各环节在集团最高领导层进行探讨，形成共识，并细化为行动，同时建立起过程跟踪与监督机制，确保蓝图一步步实现就像我们在近期与许多开展过十三五人力资源战略规划合作的客户进行回顾时的感慨一样，在十四五结束的时候，我们一起回首来时路，定当为今天的行动而激动不已怡安助力国企“十四五”规划系列30*感谢怡安人力资本管理咨询顾问张晴（Teresa Zhang）、辛可（Cloris Xin）对本文的贡献怡安人力资本管理咨询总监华南区地产行业及国企集团业务负责人罗明本文作者最后，赠送大家七条有关人力资源战略规划的锦囊：31怡安助力国企“十四五”规划系列无“励”哪来“利”？探索国有上市公司股权激励激励是一个动作，更是一门艺术古往今来，大到开疆拓土、治国安邦，小到齐家修身、教养子女皆离不开有效的、持续的激励经营企业亦通此理，如果不能将人的斗志、才智、拼搏、创新与团结激发出来，并给予真正到位的鼓励，就很难获得人才竞争力国有企业改革近年来不断提速，从 2016 年“十项改革试点”到 2018 年“双百行动”、2019年“区域性综改试验”，到目前的“科改示范行动”，改革推进持续深入，在完善公司治理、市场化选人用人，强化激励约束等方面持续探索创新，取得突破在完善人才激励约束机制方面，国资委副主任翁杰明提出，“完善激励机制是激发企业活力的关键需适应新形势的要求，进一步完善相关政策体系，并加强引导和培训，加快经验的复制推广”国资委会同有关部门正在抓紧制定的国企改革三年行动方案，重点议题也将“完善市场化激励机制”包括其中，更进一步强调国有企业改革中，强化激励机制建立从而激发人才活力是改革关键举措观察一：激励计划数量逐年递增，呈现常态化趋势首先，我们盘点一下近年来已经推出的国有上市公司股权激励计划的整体实施及审批动态近十年，国有上市公司股权激励计划推出数量呈现递增趋势，A 股市场已累计推出计划逾 240个；共 27