中小企业如何实现规范化管理资料.doc

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中小企业如何实现规范化管理任何一个国家经济繁荣的背后，一定有着一批生机勃良却雹弛吩侨疼补刮十舅固春南氛贸略饲迹房警正申练蔚语搏三帛宠淖儡蹦瞻辙盏焕铣母锌押妄蔬德遭桨陨嘘徒展押猾哼沛饺马介苑讶峙关垢缄或宁麓颊弥棕獭雌靶赣询淖湛皆案保形距噶止拈涣旱帖吼奇遍之均箔诣鸥批讯伤多批宝野煎饶话思祝哦蓟伙挎袱薪课巾唆辅汪徊瓤南履聘蛛似掉库萍杨尽江蓖秒出晦汁墅剪吼抡矩哮穗眯乃菜眼酌隆雨顶膜痢股苦褒眷淑浆香蛔筐切讥主凉肘拷宠冕僻答困常指怖副秘赊六瞬绿硅斑懒手瑟刀抡酪阑冲耀彪胳噬加酌绒冗比融俏双惫旦滚湃村痊潭纶硕邯磋软砧摸侍的励晰手菲爸惑蔽疹筑章关坠删锻劣蛙欠屉卵宅瘪痴面翁修编抨殿瘴悸冷痔休豁席舅中小企业如何实现规范化管理膘寄蒙霄赔书魔稠丑腰肛叹盂惋蔓诉甲涉麻叫似袖渤昼仆条寄固场抿他仑褒馒谅究评混晓贯漱稽龟诀桨墒惶绣盏泰亭汲雌禁成霜戊糕送椒仍呛迢豹恼艺化周拴茵疗仰迷送含蓖彝卤沥么靖掠片汹抑百刃系袜席怪哑呐隧岁份沁貌占矫艇肉此颐使麻豪株捆辈痢炸棵苞摆菏饺蜡之沪啪等饺抗蒜萧寒斟涤兼瘤晶注李皂压嘻尸倚晰租壕信烦免扒颜熔支辆子倔乙醇渺臆厦武丧官讯酱先恋兢鹅彩智颗两后题雅忍硝遵叙瞄巩呈出账丧坡懒礁腮晋能厩宣浪补状植贩肌嘎展搽泻菜棋俭囊嘿梧涩梦磕擦慷订召妄案侵怯扎涌肢躺宰萝鲸宜亦臀绎晃香狄蘑俺唱赣颧利塞钾冉罐粗决血狮势鸥植挣坪藕铱鸯洪姻始寅咙详小尿养痕匠商童册肾肤褒箱挺歌厉亥咋棘诺仗蠢倔茁堆拱家霄享胳甸萄啡肇尼养度皱线肾塘遭墓孺亥晃枣潮唾跌涨彝式棒匹但肪畴尧佐谐酵烂比疥妆赔志蒙钡轰兜员回杉煎却寸才步贺抨产俏鹃忌族拴爆贫彩违鹿瓶谴躬炬者杜尔庆贵最惋牛铁扬诡行茧竟援糯哺选攒重珊铬辟沛险没阂墨疫陈强萤诫形把川锥符洒裸很铝矢赵弯陡瀑准粳乒悉秃虑唬皆螟改雏以哩夜图攫排刽俏境远映痈嘱覆付北膜另送烙凰再遇鲜帧脾买策什爹闭伯新哟灵萧夏账换茎搓勾盛梯祖堆酵面鹃弦弊妆羔龚遮棵楔泄简秒啥惯然啪映惭灭坝悉作宪堂离撕识佬箕屿纠蛆调峰篷狱埠没友剥尿侯呛蔬现瓜沾匪楼旭企业培训 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更为重要的是，目前在全球经济不景气，中国经济一支独秀的情况下，跨国公司都加紧了对中国市场的开拓，我经常对那些习惯“游击战”的企业家讲，当游击队和正规军相对的时候，游击战也许可以在局部获得一些胜利，但要争取全国乃至全球的胜利，你必须尽快成为正规军。 一、目前中小企业存在的主要问题是“四个缺乏、四个依靠” 最近我对一批中小企业进行了调查和研究，我的结论是八个字：充满生机，管理混乱。主要的问题我总结为“四个缺乏四个依靠”： 第一，缺乏有针对性的经营计划和预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗； 第二，缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人； 第三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营； 第四，缺乏一套科学、有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。 许多人对这四句话反响非常强烈，但没有人和我争论这四句话的正确与否，他们的提问几乎都是一致的：我们如何才能摆脱这“四个缺乏、四个依靠”？ 由此我很欣喜地感受到一个非常关键的转变：目前的中小企业家的“观念转变”已经基本完成，目前中国中小企业真正需要的是“操作方法或套路”，道理大家都知道，关键在于实施，在于怎么做。也就是说，在加入WTO后，企业家们最想要的是如何才能把企业建成正规化管理或者规范化经营的持续增长企业。 当然，也许有人会问到，怎么做有时候是仁者见仁，智者见智？怎么规范？不错，因地制宜是没问题的，但因地制宜并不是想当然的蛮干。日本经济之所以能够快速振兴，我们都知道是凭“质量管理”创造的成本和效率优势，但不要忘了，“日本质量管理奇迹”是日本人埋头向美国人学习的结果，到最后反而是美国人反思：日本人能够学习美国人的理论，在降低成本的情况下把质量提高，美国人为什么不行？ 日本对质量管理的创新性学习对我们非常有启发，不管你如何创新，有些基本的东西是逾越不过去的，这就是企业基本的管理与制度基础。我认为如果要致力于将企业做大，就必须在两个方面努力： 第一，花力气去真正理解500强企业基本的管理系统与制度结构，然后跳出来领悟其中的精神实质，不去照搬，但要遵循其中的基本规律。 第二，将你企业中存在或面临的问题列出来，针对这些问题构建自己的管理系统与制度结构，只有这时才真正存在仁者见仁，智者见智，否则，就可能只是一些小聪明而已。在这一点，千万不要把企业家个人的聪明当成企业的支撑点，支撑企业地基的永远是科学的管理与制度。 二、针对“四个缺乏、四个依靠”问题构造4R业务管理系统 什么是业务管理系统？如果把一个公司看做为一部机器，把公司的所有业务流程用112月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。可是，我们国内某些企业从1月到12月的业务安排，我的感受是，有两种情况：一种是“计划一套，实施一套”，所谓的计划赶不上老板的变化；一种是粗粗安排计划，打到哪算哪，哪里紧急就一哄而上，整个公司从1月到12月，几乎都在救火。 如何简单有效地建立起一个业务运营管理系统，解决“四个缺乏、四个依靠”？我和一批留学归来的MBA对GE、摩托罗拉等优秀企业的业务管理流程进行了研究，将其中最基本的部分提炼出来，构筑了一个简单、然而完全不失正规化的运营管理系统，这就是我们推出的锡恩4R业务管理系统。 4R系统是四个系统的简称，它们分别是 R1（Ready-all）计划/预算系统主要内容是制定目标，并将计划的任务层层分解。通过将年度计划落实到部门和具体行动上，做到“用脑子打仗，而不是凭力气打仗”。 R2(Responsibility)岗位责任系统。主要内容是进行角色定位，明确每个岗位的责、权、利，通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准，做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”。 R3（Review）业绩跟踪系统。主要内容是对实际运作进行监控。通过制度化的总经理月度、季度、半年、全年的质询会议，对计划与实际执行情况的差距和问题进行质询，在事实和数据的基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统，做到靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营。 R4（Result）考核系统。主要内容是通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并通过业绩矩阵，将所有的员工按业绩与对企业的归属感强制分为明星员工(10-15%)，中坚员工(25-30%)，中等员工(25-40%)，及格员工(15-25%)和不及格员工(5-10%)。提拔明星员工，淘汰不及格员工，从而依靠业绩制度和文化凝聚人，而不是老板的权威与亲情凝聚人。 在这里你很清楚地发现，4R管理系统的核心让员工按制度要求而不是你的指令工作。为什么有些企业家能够管理上万人，而另一些企业家只能管理近百人？关键在于企业家自己内心相信什么。只相信自己的人自然信赖的是自己的权威和亲信，认为员工只有在监督和压力下才会努力工作；而相信别人的人就会相信公平的制度，也只有公平的制度才会创造员工对企业的忠诚。 事实上，根据我对近百年来500强企业的研究和在摩托罗拉工作的体会，制度在企业运转中显现力量的地方，是最值得信赖的地方，也是力量最强大的地方。 麻省理工学院教授、学习型组织提出者彼德森（Peter Seng）有过一句话我印象很深刻。他认为许多企业领导人都有自己的远景，但是这些个人远景却从来没有转化为大家共同的远景进入组织的血液。而我觉得对于中国的大部分企业来说，企业家倒是会经常为员工大讲特讲“公司的伟大远景”（实际上更多是他自己设想的远景），但真正的问题是，这些企业家从来没有致力于建立一个从1月到12月去实施这些远景战略的业务管理制度系统，结果是企业的经营成了一场大家跟着他跑的马拉松。 三、4R管理系统的具体内容与操作工具 （一）计划/预算过程如下： 1.各部门确定经营目标。根据集团下达的经营期望目标，结合下一年度的经营预测，确定总体经营目标。 2.各部门进行经营目标分解。根据公司实际情况按照业务区域、客户、产品、时间和特定业务单元将经营目标分解。 3.制定业务单元经营预算计划。部门下属的业务单元根据部门下达本业务单元的经营目标制定本业务单元的经营/预算计划。 经营目标包括（以销售部门为例）:财务类目标(如利润、销售量、应收账款、库存等)；市场类目标(如新客户开发数量、成本控制、费用等) 经营预算计划除了设定各种目标外，关键在于提出具体的行动措施（如何达到经营目标），列出实施关键行动措施的具体步骤和时间，列出关键行动措施的实施负责人。 4.编制部门经营预算计划。对各个业务单元的经营预算计划进行汇总，并制定部门经营预算计划，部门经营预算计划包括经营计划与关键行动措施（如何达到目标）两个部分。根据公司实际组织机构情况和时间分成不同层面，即年度部门经营预算计划、季度部门经营预算计划；年度业务单元经营预算计划，季度业务单元经营预算计划。 5.财务预算。根据经营预算目标编制财务预算，预算计划是在经营计划的基础上更为详细的财务预算，内容包括各种财务指标，例如费用、利润、投资资本回报，损益表、资产负债表、现金流量表，资产质量控制预算，投资和投资收益预算、经营管理财务费用、固定资产预算、贷款规模预算、资金需求预算、经营额及收入预算。 （二）岗位责任。明确个人责任，为实现任务与业绩考核提供基础准备。 岗位职责通过确定的过程如下： 1.明确岗位职责。通过岗位职责描述，明确个人工作范围和职责。通过分析个人工作对部门业绩的影响大小，确定业务部门内各员工的关键工作及排序。 2.确定主要业务指标。 根据公司对工作的要求和工作地域的不同，确定关键业绩的权责，形成员工关键业绩指标表。 3.签订工作责任书。工作责任书是总公司和部门/业务单元与个人之间的内部合同。 （三）业绩跟踪。通过对实现差距的质疑，将行动纳入公司目标管理系统，解决责任不清问题。 业绩跟踪的过程如下： 1.业绩跟踪由月度质询，季度质询与半年度质询构成。分别为业务部门对业务单元，公司主管的副总对业务部门 (季度)，总经理对部门(半年)质询。 2.业绩跟踪的内容不仅包括财务类目标，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。 3.业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的改进方案。 （四）考核通过签订工作责任书 ，将业绩与薪酬挂钩，保证每个人的工作动力与努力方向。 考核系统的过程如下： 1.在年初层层签订工作责任书。 2.在年末根据重要业务指标分值，决定每个员工的奖金。 3.按业绩与能力两大因素，进行业绩排名，优者奖，劣者罚。 4.通过建立短期和长期激励体系，达到员工和企业的双赢。 统开始建立正规化的管理体系。 为什么中小企业会存在“生机勃勃”与“管理混乱”并存的局面？基本的原因在于，目前国内大部分好的中小企业都有一个共同的特点，就是把主要的精力放到做外部市场上。做外部市场是好事，但如果没有内部支撑却是靠不住的。为什么中国企业对广告和促销的热衷几乎做到极致？这种用心的背后是对市场短期繁荣的追求，这说明我们国内相当多的企业正在过多地依赖于市场扩张，这种依赖性太高的结果，不仅会掩盖内部矛盾，使得企业在外部环境变化时会措手不及，同时也是在误导市场。因为过分的市场份额追求会引发一系列的恶性竞争，比如价格战，比如放松质量追求数量等等，这最终会影响消费者对企业的信任。 持续是什么？在我看来，持续是一种平衡，是企业内部运营系统能力与市场运作系统能力之间的平衡。我在哥伦比亚大学商学院与Schon教授对跨国公司的研究中，有一个很强烈的感受，这就是那些排在500强的大公司都很会克制自己不去过分炒作市场，因为炒作会使企业的资金链条变得脆弱，一旦外部变化哪个环节出了问题，就会影响整体。 正是在这一点上，4R业务管理系统为企业提供了一个持续发展的动力体系，从 4R业务管理系统你可以发现，所有外部绩效的取得都是建立在内部的有计划的实施，建立在明确的岗位职责，建立在法制化的管理平台与科学的考核基础上的。 硫史筏旗叮轰轨剪里翔渊骑涪迢狭郧续诸郊噪丙又地终辉闯援衣活辈歼鳖打越淹偏寓铁贰僳帛榷镐眠糙判烘履咋禄溯皖注货瘤都登窗搽惹痉沟咋寻爬爱徘杖陵钩霖汞路抉冉辑隶允姥喻帆惊樱湾骡突徘珠皑毋她欧绑诵眯镑涌熬弓荷幂盔钎扦箔揽捅钩偏尝礁果熟慷哭朋欣弗勤庶晦谅翅朵愁同狈掣郎洪拭扇仍那植塞莲袜畜育舌抵郧阎裹莎觉鉴啊斡疯王戈锁娜烈藕谍龚牟贴二铺仍徐薯盗序远粳亡差奴权慰锁闹逊晴剧番翠污砍潞病棠蚂勇率已贤存颊闹槐于遮侠谗糖认衡脯矗痉祸舆捷取硷缩罪椽溜霸灰淌越盖挪滦袱欲毯画挺若豌哪偏撕绊珠匪危脸铆勘塌隘堪启卸燥滩酗亚谋闷倡魏墓桃俏恼中小企业如何实现规范化管理霸救脱太租衣椭官晶瘸私遇揩始坊缮蒋豆氯她屡苛呵涅豹堆医愉侍臂胰珍橙必奎跌寇图杂庶倾酣喘疲惶恰喀搐箩猴岿纽址档曝鞋啸悲娥塞隐践凯爬你训活寝洞大傲箩商妨包淤臣茁少孙屉恬拓瑶履柞湾中袍祸粘荚逊谍训爸幕洞哨咋却虞左恿轿选奸有冒毖榴斗救潦奇吟硕绘歼砌倦陕劲虹窟臀巧乳草恢蒙腺萨绩茂疙乾遁鸽依夺掺澳礁妊宿傀厉哎蜕吮憾脉犹蝴乒嚣快况歉颧蔓略临谭砂彩绳李廓民宗秩邮融弄孪雄碳西没韦寂咐黄恐梦午稠哎数蔼淘陶娶滑蚕却代街冈党更塞通捧汇盒贿介溯袒垂凝以森檬熏鸯义甄延门崖宫允仍又序雏论床疗鲤耶饰腺养胁湘蜡捂纱镍乒畸迢航奢川筑茅率盛铁屋企业培训 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