阻击竞争对手方案.doc

阻击竞争对手方案前言：兵贵胜 不贵久当下，家电流通连锁企业的跑马圈地进入一个高峰期，狭路相逢在所难免，在市场迅速发展期的阻击遭遇战必将在2004年12月11日中国零售业全面放开后而加剧。为此，编写此篇为五星电器在与竞争对手直接对抗中提供参考，以提高五星市场占有率，巩固市场份额，并取得竞争优势。关键：市场特性是动态变化，所以如何在不同的市场环境中、面队不同竞争对手、根据不同的市场情况灵活运用各种战术手段，取得阶段性的胜利，才是关键。拿破伦的军事生涯就很清晰的反映了战术的有效及落后，当他所向无敌之际是他的敌人还固守原来行之有效的战术，而多年后的滑铁卢之败也正是他依然运用了以往获胜的战术，而敌人早已有所提防。一、 行业及竟争对手分析1、 行业现状综合概述：中国未来几年的电器市场容量将迎来一个高峰期，根据国家信息中心发布的零售行业预测报告,2005-2010年间，中国的零售业将保持每年8%-10%的速度稳步增长，到2020年，社会消费品零售总额将超过20万亿元。根据各种经济预测中国很快将进入一个电器消费高潮期。这种趋势将直接影响到企业在推广中的广告投入力度，这也是企业判断赢利空间及发展潜力的重要内容。疯狂扩张后的多元化：中国家电流通商在经过两年的快速发展与整合之后，目前又出现了多元化的企业步伐：国美的连锁业务将由家电向音像市场扩张；苏宁在房地产、酒店后另辟蹊径开始搞起了汽车销售；永乐则打算把自己变成经营数码产品的网络；中永通泰联合体除了联合采购之外没有多大实质性的进步；三联固守着一个省的天地，始终没有跨省扩张的迹象。连横大计共谋天下：全球化在2005年将成为事实，市场竞争越来越激烈，BESTBUY（美国）、小岛电器（日本）对中国家电流通领域的窥视已久，如何能在外资的狂潮洗劫下生存，是每个国内流通企业都是面临的严峻挑战。厂商间组成战略联盟，必将成为争取竞争优势的战略主渠道。商业资本进入流通领域：许多商家为构筑价格垄断，涉足制造领域，如国美、苏宁等的买断机招标工程都成为今年来大户打压地方商家的特效药。为国美、苏宁与竞争对手价格挑战赛中多次刷新销售业绩。2、 国美特征：国美现今国内最大的家电连锁企业，已经发展成为拥有15家分公司、130余家门店，年销售过百亿，员工10000多名的大型家电连锁零售超市。国美打开市场的利刃就是低价策略。从举办“家电节”到“非典”时期“网上销售”，再到“十一”销售白皮书，以及通过贺岁片手机进行文化营销，标明国美从单一价格到创新营销的转变。更重要的是国美采用“招标”、“定制”等新型营销手段，改变了传统模式，生产的产品更加贴近市场，加快了厂家资金回笼，所以能以最实惠的价格进货。国美的连锁业务将由家电向音像市场扩张，把国美电器连锁模式克隆到音像连锁领域。国美电器进入数码经销冲击了IT原有的价格体系，国美在IT产品线依然奉行以往的低价策略，同时配合完善、周到的售后服务。建立了“厂商联保”、“不满意就退还”、“先行赔付”等完善的售后服务制度及具有良好IT知识的促销员。服务：“彩虹服务”，绿色“无忧”服务，购物无忧、投诉无忧、维修（后顾）无忧、价格无忧，使消费者买的安心；红色“个性”服务，会员制、服务提速承诺、免费上门设计、异地购物、以旧换新、网上商城，使消费者买的称心；蓝色“亲情”服务，亲情服务台、“三米三声”服务、空调免费服务，使消费者买的舒心。拓张策略：国美电器东南亚海外拓张策略，以及全面覆盖一级城市市场，分部开拓二级市场齐头并进。3、 苏宁特征：创立于1990年，年销售120亿元，员工2万人，企业理念为至真至诚，2004年新的战略为做中国流通领域的3C家电王。目的通过3C模式将苏宁电器传统的空调、白电等优势全面移植到通讯、数码和IT等3C新兴领域。并通过公关营销建立品牌形象，如三星电子尹钟龙、LG电子金双秀、美的主席何享健、海信周厚健等家电巨头经常在苏宁新街口店做秀捧场，使得苏宁在南京消费者心目中有了稳固的基础。服务：阳光服务，至真至诚苏宁服务拓张策略：多元化为苏宁多年来一直没有停止的脚步，第一轮是从家电到地产开发、酒店营销、到涉足汽车销售，以及2004年初的3C家电王。用苏宁的话就是“横向扩张纵向渗透、立体开发、精耕细作”，形成从旗舰店到中心店再到社区店的经营模式，以及从直辖市到省会城市到地级城市到县级城市四级连锁体系。4、 永乐特性：创建于1996年的上海永乐家用电器有限公司，是民营股份制大型家电连锁零售企业，到2003年实现销售突破100亿元，销售产品达5万种，在上海、江苏、浙江、广东、福建、河南、四川等地已拥有超过九十家的家电连锁大卖场，成为国内家电连锁业的十强之一。服务：“E化服务中心”拓张策略：未来5-8年发展成为家电、家居连锁为主的大型集团公司。通过资本运作成为在海外上市的国内优秀民营上市公司。在永乐第一个三年规划中公司战略目标五步走的前两步为“雄踞中国经济桥头堡垄断上海绝对份额、占据长三角稳固华东地区”，永乐现处于实现第二个三年规划以达到第三步与第四步战略目标“挺进珠三角拓展华南地区、环围鄂楚巴蜀深入华中与西南地区”。5、 三联特征：三联从上世纪80年代就开始建立家电专卖店，扩张的步伐十分缓慢，主要店面绝大部分集中于山东地区。并且其有规模的直营店并不多，所以在市场上对其他竞争者没有直接威胁。拓张策略： “精耕细作”，重点抓二三级市场，这种扩张的方式与其他家电连锁企业比起来依旧相当缓慢。二、 竞争者开业特点：当地反应情况1、国美开业特点：国美将以新开5000平方米以上的“大店”为主，加大对市场的控制力；横向上，还将向音像业扩张，形成音像产品规模连锁。从2000年12月开始，相继在成都、重庆、郑州、西安、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、宁波、福州、哈尔滨等地开设门店，扩张脚步的加快，“价格和规模”是国美的两把利器。深圳国美开业：2003年11月30日凌晨4时，国美深圳店正式开张营业。国美凭借低价这利器再次吸引了消费者的眼球，憋足劲想抢购限量超低优惠价的当地消费者，在11月29日下午3时许，就开始在国美门前排队。开门营业时排队人数已达上千人。至上午9时，店内的人流已基本爆棚。 素有“价格屠夫”之称的国美，凭着以往纵横沙场的“杀手锏”低价促销，获得开业成功。当地企业应对：面对国美的来势汹汹，深圳本地家电企业也相继摆出“超低价战区”、以特价甚至是“零”售价吸引眼球外，更出“屠龙刀”计划。这说明巨头到来影响的不只只是消费者，将会改变整个地区的消费格局。无锡国美开业特点：国美无锡指导策略是凭借低价战略一步跃为主流经营商。目标为：半年内打破无锡家电市场目前相安无事的局面，拿下30的市场份额；一年内在市区开出三到四家连锁店，年销售额突破6亿元，从而立足无锡、辐射苏南地区。广告策略：开业炒作期为1个月，先投放4-5篇形象广告，树立企业品牌，在开业前3周时召开小型新闻发布会，通过新闻形式进行前期传达，开业前2周进行厂商签约会，通过巨额的定单进行低价预热，开业前1周召开大型新闻发布会，开业进入倒计时，然后就是密集的硬广跟进，加深消费者的认知度。广告立位点：“差价双倍返还”、“打破高价电器市场”2、苏宁下关店开业特点：开业前一周报纸开始预告，定位为“下关人自己的电器连锁店”，口号“同样的商品、同样的服务、更优的价格、更近的距离”并在开业前一周内进行了密集的广告宣传，硬广共计23次，软广等新闻提前10天在相关主要媒体发布，形成口碑传播，先单一消息，后是价格噱头，如“10万件特价小家电抢滩下关”、“惠普手机空降下关”、“数万台特价彩电敞开卖”。开业卖点：很清晰的显现在一个“低价”策略。宣传周期：主要媒体启动在10天左右。媒体频率：短、密、快，是苏宁南京分店开业投放特征。硬广平均为日投放3次以上。地区反应：苏宁由于前期进行大量的媒体宣传炒作，在消费者心目中形成了低价印象，并符合下关区域特点，为老城市区边缘，苏宁下关店原址门前多地摊流动人口密集，为主要交通枢纽区途径公交车多达十余条，且距离火车西站仅一站路，所以苏宁的因地制宜在一定时期内牵动了中低层消费者的心情。最显著的特征是在开业当天8：15时就有许多人从公交车始发站乘车抵达，并在开业前广场人数已经高达2000余人，并连续两天保证旺盛的卖场气氛，使得五星建宁路受到直接影响，人数比以往降低3层以上（营业额由于对公而没看到明显下滑，暂不考虑）。并通过在广场上不间断的抽奖销售特价机，保持消费人群的滞留时间及热情。3、永乐常州店开业特点：永乐家电祭起降价大旗，永乐进入常州的口号“就是要让常州老百姓真正感受到低价电器时代的到来。” 当地商家应对：以永乐的低价电器时代为序曲的常州店开业，在当地挑起了价格大战，2003年12月12日，位于兰陵路上的兰陵世纪电器广场率先拉开庞大的促销阵势。三、五星应对策略兵来将挡，战场上没有长胜将军，实力也并不是决定结果的唯一因素，自古就有赤壁、平型关大捷等以弱胜强的著名战役，并且五星与国内家电老大国美的差距也不过1：4，只要策略运用得当，阻击对手的市场拓展速度，打压以及阶段性胜利，都有很大的胜算机率。竞争形式分析：在对手进入市场时要对竞争形式进行一个整体分析，以便树立企业标杆，明确企业目标，并通过与竞争对手在营销活动各环节的详细对比，挖掘出自己与对手间的本质差异，对本企业营销活动进行有针对性的调整，最终赢得竞争优势。以苏宁南京金山店开业为例，当时五星电器在山西路是一枝独秀，远离新街口的商家密集地，苏宁的进入很快将打破这个局面，如果坐视不理，五星将很快丧失山西路霸主地位，所以五星的目标就是巩固地位，目标清晰后，就是如何阻击竞争对手的方案制订，苏宁作为南京的第一家电零售连锁企业，对五星具有很强冲击力，因此五星电器自由全力以赴，通过一系列的阻击方案，最终形成了五星苏宁共荣圈，虽然战争一直持续不断，但五星年营业额持续上升的优良战绩。（具体细节件案例分析）。市场的整体特点：市场由于区域封闭性，相对有一个稳定的区域特征，如沿海及一级城市家电零售市场消费活跃，竞争对手密集，市场相对成熟。二、三级城市几内地、北部城市家电市场起步低，市场相对稳定，容量小潜力大，价格战规模力度不充分。竞争品牌界定：划分竞品牌，主要指标为规模、产品线、牌界定是指产业及货源价格等基本在同一层次的为对手市场份额表现：收集竞争者的销售数据，进行深度分析整理，清晰对手的产品结构、销售策略、以及市场占有力，如国美在家电市场已经IT产品的市场竞争力，明显优于同类竞争对手。而永乐相对而言特征不明显，市场份额占有基本与公司吻合，对五星而言价格上没有任何垄断威胁。清晰对手的市场份额特征就可以推断出对手在本地的市场定位，而采取相应应对策略。竞争者的广告费用对比：了解竞争者的广告费用投入量，以及以往开业广告策略、广告密度、促销手段，作好应对策略，首先，第一要素是看五星卖场在当地市场业态是萌芽期、成长期、还是成熟期，这是对自己的正确认识。清晰自己的位置，是确定应对策略的前提。1、 萌芽期：在当地认知度，市场中需要花费时间树立企业形象，因此，销售增长缓慢，广促费用占销售比率高，公司处于低利润或亏损。营销中变量分别为广告、促销、价格、质量，并分别为高或低两种水平，当只考虑价格和促销时，公司有下面四种战略方式。快速撇脂：高价格高广促，双高方式在每单交易中获得较高的毛利，前提条件是：消费者对公司并不十分了解，并目标市场消费能力高，潜在竞争对手也有进入意识。缓慢撇脂：高价格低广促，目的是获得更多的毛利，低水平的投入是增加净利润，前提条件是：公司市场认知度高，并具有较高的品牌忠诚度，消费能力强，竞争对手尚无进入意图。快速渗透：低价格和高广促方式进入市场培育，目标是快速进入市场，占有大部分市场份额。前提条件是：消费者价格敏感度高，潜在竞争激烈，对手进入信息明确。缓慢渗透：高价格低广促投入，以实现较高的净利润。前提条件是：目标消费者对价格弹性高，而对广促不敏感，并且公司知名度高，竞争不激烈。2、 成长期：标志是销售迅速增长，消费者形成规模壮大，竞争对手增加，公司广促费用与快速增加的市场份额比率不断降低，公司利润提高。有如下策略备选：A、增加产品种类B、进入新的细分市场C、调整广告策略树立形象为主、建立品牌忠诚D、降低价格，吸引新的消费群3、 成熟期：产品销售份额高，增长缓慢，这个阶段销售相对稳定，市场竞争者相对集中。策略为通过营销思想的运用，有系统的考虑市场、产品和营销组合，来改进策略。具体如下：A、 市场改进：转变非用户，如PDP、液晶等高新产品的换代；进入新的细分市场；争取竞争对手的顾客。B、 营销组合改进：价格、广告、促销、人员推销、服务都是可以运用的良好手段，如国美推出的IT销售人员必须是专业人员一样具有销售推进力。其次，竞争对手的市场定位、目标消费群与我们的冲突点是否直接剧烈。如果竞争者与我们各居一方，或则定位有所区分，这时我们就可以与其和平相处，共同启动市场，如果竞争者的定位以及区位与我们基本相同，公司的选择方式只有一个“强者生存”，应全力去遏制对手努力实现五星既定目标。最后，也是最重要的参考指标，是五星电器在当地卖场的定位决定五星广告投入力度。五星在当地是作为市场垄断者的定位、市场主体构成者定位、市场跟随者的定位。市场垄断者就要构筑品牌垄断，这时如果有竞争者进入五星加大投入力度，构筑五星品牌忠诚消费群体，阻击竞争者的进入及成长。主体市场构成者就要建立品牌个性，有选择进行市场细分，清晰定位某一群体。市场跟随者，就要关注竞争者动态，作好跟进工作，降低广促费用，直接进行价格让利，这样既降低成本也能维护部分利润。影响消费者决策因素按不同比重顺序基本划分如下：价格：服务：交通：名气：信誉：商品：环境：了解决定消费者的购买因素，就可以有针对性的调整，以电器购买决策权基本为男性占55%，女性占45%应对策略：A、“迎头痛击”B、“同唱一台戏”C、“以小搏大”国美：苏宁：迎头痛击避其锋芒、各自为政永乐：策略提供：战术1：树上开花“借局布势，力小势大。鸿见于陆，其羽可为仪也”易经五星电器在国内家店零售行业排名第四，但与竞争对手在规模、实力上还有一定差距，实力不对等情况下如果“硬拼”，我们肯定讨不到半点便宜，战术2：反客为主“乘隙插足，扼其主机，渐之进也”易经牵制对手于被动境地，使对手无处发力，让竞争者按照我们的游戏规则疲于应付，就如同与泰森对决围棋，与姚明进行足球大赛，结果自然是胜券在握。这就讲究战术的快速有效，并且先入为主的前提下，会得心应手。就近期与苏宁在手机节的对撞上，我们在苏宁之后，手机节只能是分一勺羹的概念，而不是切割市场的局面，因为，苏宁的手机节将近期的消费潜力提前释放，我们的手机节就是同唱一台戏，所以消费者已经没有了冲动的欲望，所以，等于五星的手机节在一定程度上等于为对手做了后进的配合。（当然我们的方案早以制定出来，对于解决方式希望公司以后在方案的指定上作好备案，以防发生类似情况。）四、应对期费用预算额度测算及申报流程应对期费用测算应独立与原来的测算标准，原来的测算标准仅供系数参考。费用测算时先参照第三章中的策略定位，来确定费用预算，如在市场萌芽初始期广告投入应当作长线投资打入投资预算，阻击目标：根据竞争对手业态影响力以及卖场面积、区位等因素判断出对手市场定位，然后有针对性地采取对应方式，确立阶段阻击目标，阻击方案阻击效果预估：阻击费用核算申请效果评估五、应对期各级责任人及任务规划区域经理：五星卖场当地市场综合分析：如定位及消费群，区域企划：总部企划：企划部长：企划经理：