研发项目管理沙盘.doc

研发项目管理沙盘主 讲：Johnson（历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副总经理、总经理等职，共20年工作经验）课程对象：董事长/总经理/副总、公司总工/产品总监/技术总监、研发/测试/工艺/制造/采购等部门经理、项目经理/产品开发经理/产品经理、PMO（项目管理办公室)成员、项目管理人员、研发和各部门骨干、QA、流程优化人员等.授课方式：讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评本课程2。0版围绕创新、价值、团队做了重大优化改进:研发项目管理沙盘（1.0)改进研发项目管理沙盘2。0以项目过程为主要线索进行讲解，没有重点突出如何管理项目中的创新创新以项目过程中的创新为主要线索之一，区分不同项目类型,抓住“牛鼻子”:如何管理项目中的创新时间进度管理为主，简要介绍质量、成本、风险管理等价值围绕核心需求,用价值管理（V=F/C）统领质量、成本、进度、风险管理等课时的80放在“事的管理，同时简单介绍项目经理的团队技能团队“人”和“事”并重，掌握沟通和团队建设技能,构建创新氛围，打造高绩效团队【课程背景】在从“中国制造”走向“中国创造”过程中，企业越来越多的业务是以项目、尤其是跨部门项目而非部门日常运作方式开展，从这个意义上讲，经营业绩很大程度上由项目管理水平决定。尤其在产品和技术研发领域，绝大部分工作都是以研发项目方式开展，但遗憾的是很多企业并没有意识到项目管理，尤其是跨部门项目运作的重要性；或者只注重项目管理中计划、组织和控制，而忽视了项目中的团队建设，具体表现在:1、完全没有引入项目管理方法，或者仅在执行层面开展项目运作,在全公司没有系统引入项目管理方法;2、没有针对产品和技术研发项目的特点制定项目管理制度，生搬硬套PMBOK；3、学了不少项目管理知识，但不知道如何应用到具体的研发项目中；4、关注研发项目时间进度、质量、成本等“硬技能”，但是对项目团队组建、团队管理、沟通协调、个人激励等“软技能”不重视；5、因不重视软技能培养，项目经理不能有效管理团队成员，不能激发成员提出创新性的解决方案，导致平庸的项目成果;6、没有认清研发项目管理和流程的相互关系，以为推行流程比项目管理更重要，有了流程就自然会有项目结果，把管理重点放在流程而不是项目管理上；7、没有经项目组成员共同认可的方法论来协调研发项目中各冲突要素：项目范围（需求）、质量、成本、时间进度等8、项目经理既要做技术，又要做管理，结果两者都没有做好，或者顾此失彼;9、项目管理被认为是“辅助性的”、“打杂的”和“技术含量不高的”工作,无法吸引优秀员工加入项目经理行列；10、本培训课程紧扣项目的创新性特点，充分利用讲师的工作和咨询实践经验，结合沙盘演练，与学员共同分析本企业项目管理中存在的问题,结合不同业务流程的各个阶段（比如产品开发和技术开发流程），着重培训学员的管理实际操作能力：针对选定的项目,制定项目任务书、识别干系人、组建项目组、制定项目计划、实施项目计划，并同时进行质量控制、成本管理及风险管理等主要环节操作，对容易出现的误区和问题做重点讲解.【课程价值】掌握产品和技术研发项目的端到端整体运作过程；理解研发项目、研发项目管理的特点、研发项目管理的过程组和知识域；掌握研发项目组织和职能组织的特点和相互关系，矩阵组织的本质和运作要点;掌握如何设定研发项目的共同目标、沟通协调、激励成员的主要方法；掌握研发项目团队人力资源规划、团队组建和团队建设方法,如何打造高绩效创新型项目团队；掌握如何通过价值管理、价值工程方法把研发项目中的质量、进度、成本费用、风险等要素“粘合”在一起；掌握研发项目启动阶段工作内容，为项目后续开展打下坚实基础；掌握制定研发项目计划的方法，理解计划的分层思想及相关工具；掌握研发项目实施和控制过程的结构化方法和工具；掌握有效的研发项目估计方法与技术；掌握研发项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划制定及风险监控；掌握如何通过研发项目收尾阶段工作总结经验教训；掌握研发项目过程中必须用到的相关模板和工具【课程特色】沙盘演练：学员分组后,每组选定一个项目作为沙盘演练内容，按项目管理过程全程演练;系统性：针对学员所要管理的重点项目类型（比如产品开发项目、研发项目、工艺改进项目、降成本项目、质量提高项目等）,有策略、有重点地参考PMBOK框架，充分借鉴业界领先公司的优秀做法，而不是面面俱到介绍通用项目管理方法；互动性：课程采用启发式教学法设计，结合具体研发项目的沙盘演练,讲师通过多种生动有趣的方法引导学员思考并反馈,创造学员间沟通讨论机会；实用性：课程内容包括大量案例，通过案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力;讲师具有二十年产品开发、项目管理、研发管理、产品管理、产品规划、综合管理等实践、咨询和培训经验，有在业界优秀企业（华为、华晨等）的切身工作体会【培训内容】一、案例和研发项目管理相关概念o案例和讨论:研发项目为什么失败？o项目失败的原因分析o什么是项目和和项目管理o什么是研发项目和研发项目管理o研发项目管理对企业为什么越来越重要o研发项目的本质特征：一次性/创新o“项目中还有项目：研发项目的层级结构o案例：某公司研发项目类型和产品开发项目层级结构o研讨:汽车、工程机械、通信、化工等行业典型产品开发项目层级结构o案例：创新可以管理吗？o项目中“人”和“事”的特征与项目阶段相关o研发项目管理中管人和管事谁重要？o如何管好项目中的创新？o研讨:贵公司研发项目类型和项目层级结构二、项目管理架构：过程模型、组织模型和知识域oPMBOK简介o研发项目管理框架（RDPM）简介o项目生命周期模型o专题：研发类项目评审子流程l研发项目中的评审点l各评审点的评审要素o过程组和项目阶段的关系o案例：三星（Samsung）公司项目生命周期模型o什么是项目管理的知识域l项目管理有哪些知识域l过程组和知识域的关系o项目的组织模型l项目式组织结构l职能式组织结构l矩阵式组织结构l矩阵组织模式下的一般项目组织模型o案例:某公司项目组织模型o案例:三星（Samsung）公司的体系结构o研讨：再认识贵公司研发项目生命周期模型和组织模型o沙盘演练1：启动项目制作项目建议书，识别干系人，组建项目团队，召开启动会三、项目的沟通和团队管理(对应PMBOK的人力资源管理和沟通管理2个知识域）o为什么研发项目管理中要先“人后“事”o项目团队管理的核心：激励创新！o项目经理的职业要求o项目经理在团队管理中的作用o项目经理的沟通技能o如何制定沟通地图和沟通计划o和所有项目干系人都要保持沟通o有效项目会议的关键点：会前、会中和会后o如何进行跨部门横向沟通l如何与相关领导沟通l如何与“平级”沟通l策略:提前在感情账户中进行储蓄o沙盘演练2：制定研发项目的沟通地图和沟通计划o研发项目团队发展的一般规律o研发项目不同阶段的人力资源管理要点o项目人力资源管理过程l识别人力资源需求l进行人力资源规划l组建项目团队l进行团队建设l释放人力资源o项目组的文化建设o案例：I公司项目团队管理指南o问卷：识别自己面对冲突的差异模式o工作中如何灵活应用差异模式o如何充分利用差异模式做好创新管理o如何正确对待项目中的冲突o为什么研发项目中有冲突是好事o冲突解决的GROW方法o沙盘演练3：用GROW方法解决研发项目中最典型的冲突四、项目管理过程（对应PMBOK的5大过程组和所有知识域，重点：整体管理、范围管理和时间管理3个知识域）o项目管理过程：启动、计划、实施、控制、收尾o对比案例：华为公司的研发项目管理过程组分析、计划、执行、控制、移交o启动子过程（分析）:理解和评估任务，明确项目目标o计划子过程（计划）:明确范围，细化目标，制定计划o实施子过程（执行)：组织内外部资源，按计划完成各项任务o控制子过程(控制）:清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较；如有偏差,采取纠正措施o收尾子过程（移交）:将项目成果移交给客户或者接收者进行验收o项目管理过程组和知识域之间的关系矩阵项目启动过程o项目申请和立项o组建项目组,明确职责l项目经理l项目的核心组和外围组l项目赞助人l职能部门的职责o识别项目利益干系人o分析项目内外部需求,形成项目任务书o对项目需求进行排序和确认o制定有挑战性,符合SMART原则的项目目标o案例：H公司如何充分利用历史数据和项目要求来制定项目目标。o项目开工会o本阶段关键模板：项目成员表,项目任务书o项目启动阶段的关键点和常见问题o项目启动阶段总结项目计划过程o为什么要制定计划o制定项目计划的过程o如何制定大型项目的计划o如何对创新工作进行计划o如何防止“过度计划阻碍创新o进度计划制定的过程oSTEP1：活动定义l工作分解结构（WBS）l工作分解的原则l工作分解的方法：自上而下法，头脑风暴法l工作分解的方式：交付结果，职能,产品组成部分,项目实施顺序l将WBS和OBS对应，设置责任矩阵oSTEP2：活动排序l活动之间的四种依赖关系l活动排序的方法l活动排序的技巧l活动排序的工具：前导图oSTEP3：活动的资源、工期和成本估算l项目资源类型l资源估算的考虑要素l资源估算的专家判断法l工期估算的三点估算法l工期估算的专家判断法l为什么工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础l项目费用的构成l成本估算信息来源l成本估算的若干方法l成本估算案例oSTEP4：制定项目进度计划l为什么进度计划极其重要？l进度计划工具：关键路径法l进度计划工具:甘特图l关键路径法案例l甘特图案例oSTEP5:制定项目计划l融入风险计划l融入沟通计划l融入其他计划l形成项目整体计划o项目经理管理重点：价值、关键路径o对高度不确定性任务的估算o举例：某项目的完整项目计划o计划阶段的关键点和常见问题o必须对项目计划达成共识！o计划阶段的输出:WBS、网络图/甘特图、进度计划、风险计划、沟通计划o沙盘演练4:各组组长带领组员制定项目整体计划项目的实施与控制o为什么要进行控制？o举例：实施和控制过程中的常见问题o沟通在实施和控制中的重要作用o项目控制的要点o计划的分层实施与分层控制o项目监控的方法和工具l应用项目进度计划表l建立项目基线l召集会议l观察/检查l跟踪行动计划l定期反馈及报告：u进展报告（甘特图、里程碑趋势图)u状态报告u阶段结束/月度评估报告o实施监控过程中发现进度滞后如何办？o案例(QA质量定期报告）:反映项目过程质量与工作产品质量o若干质量问题分析工具o项目的变更管理l变更的源头l典型的变更管理过程l变更管理的注意事项o项目实施和监控阶段的关键点和常见问题分析o实施控制阶段的主要输出：项目会议纪要，项目状态报告,项目变更管理表o案例：H公司研发项目度量与分析表o沙盘演练5：设计研发项目的控制方法研发项目收尾过程o项目正常关闭o项目非正常关闭o项目的评估与验收o经验教训总结o文件归档o项目收尾阶段的关键点和常见问题o案例分析：项目总结报告o项目成败的统计和原因分析o课程总结o各阶段最重要的关键点TOP3五、专题：以客户价值为中心的质量和成本管理（对应PMBOK中的质量管理和成本管理2个知识域）o案例分析：客户购买的是什么？o价值、核心需求、功能性能、产品实体之间的关系o价值管理和价值工程o价值工程的典型过程o质量功能展开（QFD）的四大过程o关键研发质量管理理念o质量和端到端成本费用之间的平衡o研发项目质量管理过程l进行质量策划l制定达成质量目标的关键措施l开发过程中的质量控制o测试在研发项目质量管理中的作用o技术评审在研发项目质量管理中的作用o研发过程质量管理和评估o交付件质量管理和评估o成本费用包括哪些要素o从生命周期角度考虑产品成本o目标成本管理过程l制定目标成本l分解目标成本l设计目标成本l实现和验证目标成本o研发费用管理过程l研发费用概算和预算l研发费用的控制o小结：长期、中期、短期构建质量和成本优势的方法六、专题：研发项目风险管理(对应PMBOK中的风险管理知识域）o风险管理的范围o风险管理过程o识别项目端到端风险o估计风险发生概率和影响程度o制定风险对策o对风险进行管理o沙盘演练6：识别研发项目中的主要风险，并制定风险对策七、专题：研发项目中的采购(外包）管理（对应PMBOK中的采购知识域）o问题:自己做还是外包？o为什么要从项目组外部获取资源o自己做和外购的决策要点o制定采购/外包策略o实施采购行为o对研发项目外部合作过程进行管理o验收供应商/合作单位的交付【讲师介绍】Johnson高级讲师，首席顾问，复旦大学硕士职业背景历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副总经理、总经理等职，共20年工作经验。其中:华为工作期间，做为IBM华为IPD项目组成员，负责管理体系推进工作，为相关产品线引入IPD管理体系，是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一；担任市场计划经理期间，负责公司某无线产品族规划工作（数十亿市场规模）。华晨汽车工作期间,担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括研发体系、市场营销管理体系、人力资源管理体系等,并负责日常运营.讲师具有丰富的项目管理、产品管理、研发管理和人力资源管理经验。具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经历,善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。培训背景在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系、项目管理、研发项目管理等公开课；为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理等方面的内训课程.内训客户包括东风汽车、长安汽车、神龙汽车、中信戴卡、合力叉车、三花集团、步步高VIVO、东箭汽车、联想集团、宝信软件、格尔软件、美的、海尔、阿里巴巴、三维通信、阳光电源、三一重工、中联重科、中国南车、中国北车、辉门汽车、思源电气、中国电信、中国联通、招商软件、熊谷加世等等咨询背景主持和参与多家企业管理咨询项目,包括合力叉车、新奥集团、上海联泰、上海美农、成都熊谷加世、成都西点缘电力、老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工(黑人牙膏）、等，咨询范围包括:战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。研发管理咨询主导了该咨询项目的现状调研，CMMI项目，主导产品开发流程设计.Ctrl+鼠标左键【点击访问诺达名师官方网站】找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台