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1、 研发项目管理沙盘 主 讲：Johnson（历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副总经理、总经理等职，共20年工作经验） 课程对象：董事长/总经理/副总、公司总工/产品总监/技术总监、研发/测试/工艺/制造/采购……等部门经理、项目经理/产品开发经理/产品经理、PMO（项目管理办公室)成员、项目管理人员、研发和各部门骨干、QA、流程优化人员等. 授课方式：讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 本课程2。0版围绕创新、价值、团队做了重大优化改进: 研发项目管理沙盘（1.0) 改进 研发项目管理沙盘2。0 以项目过程为主要
2、线索进行讲解，没有重点突出如何管理项目中的创新 创新 以项目过程中的创新为主要线索之一，区分不同项目类型,抓住“牛鼻子”:如何管理项目中的创新 时间进度管理为主，简要介绍质量、成本、风险管理等 价值 围绕核心需求,用价值管理（V=F/C）统领质量、成本、进度、风险管理等 课时的80％放在“事"的管理，同时简单介绍项目经理的团队技能 团队 “人”和“事”并重，掌握沟通和团队建设技能,构建创新氛围，打造高绩效团队 【课程背景】 在从“中国制造”走向“中国创造”过程中，企业越来越多的业务是以项目、尤其是跨部门项目而非部门日常运作方式开展，从这个意义上讲，经营业绩很大程度上由项目管
3、理水平决定。尤其在产品和技术研发领域，绝大部分工作都是以研发项目方式开展，但遗憾的是很多企业并没有意识到项目管理，尤其是跨部门项目运作的重要性；或者只注重项目管理中计划、组织和控制，而忽视了项目中的团队建设，具体表现在: 1、完全没有引入项目管理方法，或者仅在执行层面开展项目运作,在全公司没有系统引入项目管理方法; 2、没有针对产品和技术研发项目的特点制定项目管理制度，生搬硬套PMBOK； 3、学了不少项目管理知识，但不知道如何应用到具体的研发项目中； 4、关注研发项目时间进度、质量、成本等“硬技能”，但是对项目团队组建、团队管理、沟通协调、个人激励等“软技能”不重视； 5、因不重视
4、软技能培养，项目经理不能有效管理团队成员，不能激发成员提出创新性的解决方案，导致平庸的项目成果; 6、没有认清研发项目管理和流程的相互关系，以为推行流程比项目管理更重要，有了流程就自然会有项目结果，把管理重点放在流程而不是项目管理上； 7、没有经项目组成员共同认可的方法论来协调研发项目中各冲突要素：项目范围（需求）、质量、成本、时间进度等 8、项目经理既要做技术，又要做管理，结果两者都没有做好，或者顾此失彼; 9、项目管理被认为是“辅助性的”、“打杂的”和“技术含量不高的”工作,无法吸引优秀员工加入项目经理行列； 10、…… 本培训课程紧扣项目的创新性特点，充分利用讲师的工作和咨询
5、实践经验，结合沙盘演练，与学员共同分析本企业项目管理中存在的问题,结合不同业务流程的各个阶段（比如产品开发和技术开发流程），着重培训学员的管理实际操作能力：针对选定的项目,制定项目任务书、识别干系人、组建项目组、制定项目计划、实施项目计划，并同时进行质量控制、成本管理及风险管理等主要环节操作，对容易出现的误区和问题做重点讲解. 【课程价值】 掌握产品和技术研发项目的端到端整体运作过程； 理解研发项目、研发项目管理的特点、研发项目管理的过程组和知识域； 掌握研发项目组织和职能组织的特点和相互关系，矩阵组织的本质和运作要点; 掌握如何设定研发项目的共同目标、沟通协调、激励成员的主要方法；
6、 掌握研发项目团队人力资源规划、团队组建和团队建设方法,如何打造高绩效创新型项目团队； 掌握如何通过价值管理、价值工程方法把研发项目中的质量、进度、成本费用、风险等要素“粘合”在一起； 掌握研发项目启动阶段工作内容，为项目后续开展打下坚实基础； 掌握制定研发项目计划的方法，理解计划的分层思想及相关工具； 掌握研发项目实施和控制过程的结构化方法和工具； 掌握有效的研发项目估计方法与技术； 掌握研发项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划制定及风险监控； 掌握如何通过研发项目收尾阶段工作总结经验教训； 掌握研发项目过程中必须用到的相关模板和工具 【课程特
7、色】 沙盘演练：学员分组后,每组选定一个项目作为沙盘演练内容，按项目管理过程全程演练; 系统性：针对学员所要管理的重点项目类型（比如产品开发项目、研发项目、工艺改进项目、降成本项目、质量提高项目等）,有策略、有重点地参考PMBOK框架，充分借鉴业界领先公司的优秀做法，而不是面面俱到介绍通用项目管理方法； 互动性：课程采用启发式教学法设计，结合具体研发项目的沙盘演练,讲师通过多种生动有趣的方法引导学员思考并反馈,创造学员间沟通讨论机会； 实用性：课程内容包括大量案例，通过案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力; 讲师具有二十年产品开发、项目管理、研发管理、产品管理、产品规
8、划、综合管理等实践、咨询和培训经验，有在业界优秀企业（华为、华晨等）的切身工作体会 【培训内容】 一、案例和研发项目管理相关概念 o案例和讨论:研发项目为什么失败？ o项目失败的原因分析 o什么是项目和和项目管理 o什么是研发项目和研发项目管理 o研发项目管理对企业为什么越来越重要 o研发项目的本质特征：一次性/创新 o“项目中还有项目"：研发项目的层级结构 o案例：某公司研发项目类型和产品开发项目层级结构 o研讨:汽车、工程机械、通信、化工等行业典型产品开发项目层级结构 o案例：创新可以管理吗？ o项目中“人”和“事”的特征与项目阶段相关 o研发项目管理中管人和管
9、事谁重要？ o如何管好项目中的创新？ o研讨:贵公司研发项目类型和项目层级结构 二、项目管理架构：过程模型、组织模型和知识域 oPMBOK简介 o研发项目管理框架（RDPM）简介 o项目生命周期模型 o专题：研发类项目评审子流程 l研发项目中的评审点 l各评审点的评审要素 o过程组和项目阶段的关系 o案例：三星（Samsung）公司项目生命周期模型 o什么是项目管理的知识域 l项目管理有哪些知识域 l过程组和知识域的关系 o项目的组织模型 l项目式组织结构 l职能式组织结构 l矩阵式组织结构 l矩阵组织模式下的一般项目组织模型 o案例:某公司项目组织模型
10、 o案例:三星（Samsung）公司的体系结构 o研讨：再认识贵公司研发项目生命周期模型和组织模型 o沙盘演练1：启动项目—制作项目建议书，识别干系人，组建项目团队，召开启动会 三、项目的沟通和团队管理(对应PMBOK的人力资源管理和沟通管理2个知识域） o为什么研发项目管理中要先“人"后“事” o项目团队管理的核心：激励创新！ o项目经理的职业要求 o项目经理在团队管理中的作用 o项目经理的沟通技能 o如何制定沟通地图和沟通计划 o和所有项目干系人都要保持沟通 o有效项目会议的关键点：会前、会中和会后 o如何进行跨部门横向沟通 l如何与相关领导沟通 l如何与“平
11、级”沟通 l策略:提前在感情账户中进行储蓄 o沙盘演练2：制定研发项目的沟通地图和沟通计划 o研发项目团队发展的一般规律 o研发项目不同阶段的人力资源管理要点 o项目人力资源管理过程 l识别人力资源需求 l进行人力资源规划 l组建项目团队 l进行团队建设 l释放人力资源 o项目组的文化建设 o案例：I公司项目团队管理指南 o问卷：识别自己面对冲突的差异模式 o工作中如何灵活应用差异模式 o如何充分利用差异模式做好创新管理 o如何正确对待项目中的冲突 o为什么研发项目中有冲突是好事 o冲突解决的GROW方法 o沙盘演练3：用GROW方法解决研发项目中最典型的
12、冲突 四、项目管理过程（对应PMBOK的5大过程组和所有知识域，重点：整体管理、范围管理和时间管理3个知识域） o项目管理过程：启动、计划、实施、控制、收尾 o对比案例：华为公司的研发项目管理过程组—分析、计划、执行、控制、移交 o启动子过程（分析）:理解和评估任务，明确项目目标 o计划子过程（计划）:明确范围，细化目标，制定计划 o实施子过程（执行)：组织内外部资源，按计划完成各项任务 o控制子过程(控制）:清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较；如有偏差,采取纠正措施 o收尾子过程（移交）:将项目成果移交给客户或者接收者进行验收 o项目管理过程组和知识域之间的关系矩阵
13、项目启动过程 o项目申请和立项 o组建项目组,明确职责 l项目经理 l项目的核心组和外围组 l项目赞助人 l职能部门的职责 o识别项目利益干系人 o分析项目内外部需求,形成项目任务书 o对项目需求进行排序和确认 o制定有挑战性,符合SMART原则的项目目标 o案例：H公司如何充分利用历史数据和项目要求来制定项目目标。 o项目开工会 o本阶段关键模板：项目成员表,项目任务书 o项目启动阶段的关键点和常见问题 o项目启动阶段总结 项目计划过程 o为什么要制定计划 o制定项目计划的过程 o如何制定大型项目的计划 o如何对创新工作进行计划 o如何防止“过度计划
14、"阻碍创新 o进度计划制定的过程 oSTEP1：活动定义 l工作分解结构（WBS） l工作分解的原则 l工作分解的方法：自上而下法，头脑风暴法 l工作分解的方式：交付结果，职能,产品组成部分,项目实施顺序…… l将WBS和OBS对应，设置责任矩阵 oSTEP2：活动排序 l活动之间的四种依赖关系 l活动排序的方法 l活动排序的技巧 l活动排序的工具：前导图 oSTEP3：活动的资源、工期和成本估算 l项目资源类型 l资源估算的考虑要素 l资源估算的专家判断法 l工期估算的三点估算法 l工期估算的专家判断法 l为什么工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础
15、 l项目费用的构成 l成本估算信息来源 l成本估算的若干方法 l成本估算案例 oSTEP4：制定项目进度计划 l为什么进度计划极其重要？ l进度计划工具：关键路径法 l进度计划工具:甘特图 l关键路径法案例 l甘特图案例 oSTEP5:制定项目计划 l融入风险计划 l融入沟通计划 l融入其他计划…… l形成项目整体计划 o项目经理管理重点：价值、关键路径 o对高度不确定性任务的估算 o举例：某项目的完整项目计划 o计划阶段的关键点和常见问题 o必须对项目计划达成共识！ o计划阶段的输出:WBS、网络图/甘特图、进度计划、风险计划、沟通计划…… o沙盘演
16、练4:各组组长带领组员制定项目整体计划 项目的实施与控制 o为什么要进行控制？ o举例：实施和控制过程中的常见问题 o沟通在实施和控制中的重要作用 o项目控制的要点 o计划的分层实施与分层控制 o项目监控的方法和工具 l应用项目进度计划表 l建立项目基线 l召集会议 l观察/检查 l跟踪行动计划 l定期反馈及报告： u进展报告（甘特图、里程碑趋势图) u状态报告 u阶段结束/月度评估报告 o实施监控过程中发现进度滞后如何办？ o案例(QA质量定期报告）:反映项目过程质量与工作产品质量 o若干质量问题分析工具 o项目的变更管理 l变更的源头 l典型的变
17、更管理过程 l变更管理的注意事项 o项目实施和监控阶段的关键点和常见问题分析 o实施控制阶段的主要输出：项目会议纪要，项目状态报告,项目变更管理表 o案例：H公司研发项目度量与分析表 o沙盘演练5：设计研发项目的控制方法 研发项目收尾过程 o项目正常关闭 o项目非正常关闭 o项目的评估与验收 o经验教训总结 o文件归档 o项目收尾阶段的关键点和常见问题 o案例分析：项目总结报告 o项目成败的统计和原因分析 o课程总结 o各阶段最重要的关键点TOP3 五、专题：以客户价值为中心的质量和成本管理（对应PMBOK中的质量管理和成本管理2个知识域） o案例分析：客
18、户购买的是什么？ o价值、核心需求、功能性能、产品实体之间的关系 o价值管理和价值工程 o价值工程的典型过程 o质量功能展开（QFD）的四大过程 o关键研发质量管理理念 o质量和端到端成本费用之间的平衡 o研发项目质量管理过程 l进行质量策划 l制定达成质量目标的关键措施 l开发过程中的质量控制 o测试在研发项目质量管理中的作用 o技术评审在研发项目质量管理中的作用 o研发过程质量管理和评估 o交付件质量管理和评估 o成本费用包括哪些要素 o从生命周期角度考虑产品成本 o目标成本管理过程 l制定目标成本 l分解目标成本 l设计目标成本 l实现和验证目标
19、成本 o研发费用管理过程 l研发费用概算和预算 l研发费用的控制 o小结：长期、中期、短期构建质量和成本优势的方法 六、专题：研发项目风险管理(对应PMBOK中的风险管理知识域） o风险管理的范围 o风险管理过程 o识别项目端到端风险 o估计风险发生概率和影响程度 o制定风险对策 o对风险进行管理 o沙盘演练6：识别研发项目中的主要风险，并制定风险对策 七、专题：研发项目中的采购(外包）管理（对应PMBOK中的采购知识域） o问题:自己做还是外包？ o为什么要从项目组外部获取资源 o自己做和外购的决策要点 o制定采购/外包策略 o实施采购行为 o对研发项目
20、外部合作过程进行管理 o验收供应商/合作单位的交付 【讲师介绍】 Johnson 高级讲师，首席顾问，复旦大学硕士 职业背景 历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副总经理、总经理等职，共20年工作经验。其中:华为工作期间，做为IBM—华为IPD项目组成员，负责管理体系推进工作，为相关产品线引入IPD管理体系，是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一；担任市场计划经理期间，负责公司某无线产品族规划工作（数十亿市场规模）。华晨汽车工作期间,担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括研发体系、市场营销管理体系、人力资源管理体
21、系等,并负责日常运营.讲师具有丰富的项目管理、产品管理、研发管理和人力资源管理经验。具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经历,善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。 培训背景 在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系、项目管理、研发项目管理等公开课；为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理等方面的内训课程.内训客户包括东风汽车、长安汽车、神龙汽车、中信戴卡、合力叉车、三花集团、步步高VIVO、东箭汽车、联想集团、宝信软件、格
22、尔软件、美的、海尔、阿里巴巴、三维通信、阳光电源、三一重工、中联重科、中国南车、中国北车、辉门汽车、思源电气、中国电信、中国联通、招商软件、熊谷加世等等…… 咨询背景 主持和参与多家企业管理咨询项目,包括合力叉车、新奥集团、上海联泰、上海美农、成都熊谷加世、成都西点缘电力、老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工(黑人牙膏）、等，咨询范围包括:战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。 研发管理咨询 主导了该咨询项目的现状调研，CMMI项目，主导产品开发流程设计. Ctrl+鼠标左键【点击访问诺达名师官方网站】 找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台
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