西方管理学三大定律.doc

西方管理学三大定律如何理解彼得原理 彼得原理（The Peter Principle）由美国管理学家劳伦斯彼得（LaurenceJPeter）根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来，于1960年的一次研习会上提出。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位;其后,如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位.由此彼得推论出，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个员工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地,有两种方法。其一,是上面的“拉动,即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二,是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是:时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。 每一个组织在刚开始的时候总是充满了活力，可是当体系趋渐成熟时，彼得原理提到的症状便陆续出现。官僚污染限制了优秀员工的表现,却保证了无能员工登上更高一级的职位。每一名无能员工都会对工作带来坏影响，一群无能员工便会使工作呈率乱状态.过不了多久，整个体系会步入萧条期，我们称这种现象为“体系萧条”。人类行为深受所属层级体系的限制与操纵，难以发挥自身的个性和创新，人们在公司所做的一起似乎都只是为了向上爬,而更高的职位是否能够适应自己、是否是自己所喜欢的、是否能够发挥出自己的优势和兴趣点则根本无人考虑.在这种“体系萧条”下的可怜人类，可以用“排队木偶”一词来形容,他们会经过生存、打卡、填表、执行无意义的仪式等阶段。今天,“排队木偶”已经形成一股庞大的社会势力,他们包括普通人、沉默的大众、管理者、工人或是消费者，当然也可能包括你和我。 彼得原理让我们每个人都对自己和周围其他人的工作、生活现状进行深深的反思。那就是在一个人的工作和生活中的终极目标究竟是实现自我价值还是收获职位金钱？可悲的是,现在大多数人都以后者为自己的终极目标，但是他们往往没有发现，其实真正成功的人总是以前者为自己的终极目标，用通俗的话来说，那就是他们是把工作和兴趣紧密结合在一起的。现实中我们总能发现这样的情况：一个不善言谈、喜好技术的工程师迫于家庭、社会的世俗压力而努力地向上爬，最终爬到了管理领导岗位，却由于自己的性格和爱好根本不匹配，从而导致压力剧增，长期处于心理和生理的亚健康状态。类似这样的错位现象比比皆是，可怕的是不仅向上爬的员工是这样的心理，连已经身居高位的领导者也是这样的思路，他们认为对下属最大的奖励就是提拔和晋升，而无视每个人不同的个性、兴趣和特质. 所以通过彼得原理，我想我们至少可以得到这样的一些启示： 第一，要深入了解自我，理解一个人工作和生活的终极目的。究竟是实现自我价值还是仅仅为了毫无意义的升值和晋升. 第二，找准自己的合理定位，不要为了不适合自己的目标而努力。 第三，建立科学的用人观,要人尽其用，每个人都有适合自己的不同的职位。 第四，要有平等的职位观，职位并无高下之分,只有每个人创造的价值不能简单的用直接可视的效益来衡量，而应该用间接潜在的效益来衡量。 第五，不但要建立扁平化的组织，更要建立扁平化的薪酬体系，那就是所谓的上下层的薪酬不能差距太大。不能让一个从事战略管理的高层的收入远远的高于一个技术精湛、善于解决问题的工程师.因为不能简单的评判两者创造的价值的大小。 彼得原理和帕金森原理有些密切的关联，两者要表达的都是组织和企业随着发展总会不断的臃肿膨胀，每个岗位最后总是由不能胜任的员工所担任。而且着这两个定律的提出时间也非常相近，帕金森定律于1958年提出，而彼得原理则于1960年提出，其实定律的提出有着深远的时代背景。二十世纪五六十年代是美国经济空前发展的阶段，尤其是垄断资本利润急剧增加，大型公司纷纷成长，因此也就引发了人们对大公司效率降低现象的深入研究。 从某种意义上来说，我们可以认为彼得原理和帕金森原理从互为因果的两个面分别阐述了大公司产生的病症，彼得原理主要提出的是由于员工处于不断向上爬的欲望，从而导致最终每一个职位都是有不能够胜任的员工所担任。而帕金森原理则顺着此步继续拓展，那就是当某个管理者觉得不胜任自己的职位之时，是会倾向于招聘几位能力低于自己的人作为助手，长此以往，组织和机构会越来越膨胀，效率越来越低下。 深刻的理解这两个原理有助于我们对自我发展和组织结构产生正确而全面的观念.如何理解帕金森定律帕金森定律也可称之为“官场病、“组织麻痹病或者“大企业病”。它是由英国历史学家、政治学家西里尔诺斯古德帕金森(Cyril Northcote Parkinson）于1958年出版的帕金森定律一书中提出的。帕金森得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多,行政人员会不断膨胀,每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。 帕金森阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员,可能有三条出路.第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，那等于是自杀；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜.于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效,再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。而且这个定律不仅在官场中出现，在很多组织中都能看到这样的帕金森现象. 帕金森定律要发生作用,必须同时满足下面四个缺一不可条件： 第一,必须要有一个组织，其中管理要在这个组织中占有一定的地位。 第二，寻找助手以达到自己目的的不称职的管理者本身不具有对权力的垄断性。 第三，这个管理者能力极其平庸，他在组织中的角色扮演不称职。 第四,这个组织一定是一个不断自我要求完善的组织。 可见帕金森定律，必须在一个拥有管理职能,不断追求完善的组织中,担负着和自身能力不相匹配的平庸的管理角色,且不具备权力垄断的人群中才起作用.相反的，一个没有管理职能的组织，比如网络虚拟学术组织，兴趣小组之类，不存在帕金森定律阐释的可怕顽症。一个拥有绝对权力的人,他不害怕别人攫取权力,也不必去找比他平庸的人做助手。一个能够承担他的管理角色的人,没有必要找一个助手，也不存在帕金森定律的情况。一个不思进取,抱守陈规的组织，不必要引进新人来补充组织,自然也没有帕金森定律的困扰。 那么一个企业或部门都会经过从小到大的发展历程,如何才能避免帕金森定律的困扰呢?那当然还要回到前面那四个条件，只要将这四方面的因素消灭掉,那帕金森定律也就失去了存活的土壤。也许下面的办法有助于企业效率的不断降低： 第一，建立学习型的组织。当一个组织内的成员都善于学习、不断进取的时候，才能保证管理者能够持续的满足管理岗位的需求。社会经济发展日新月异、新情况、新技术、新知识、新问题层出不穷，只有管理者不断学习、不断进步才能够满足管理的需要。 第二,招聘员工要公平公开和透明。建立全方位的招聘机制，不能够让被招聘员工的直接上级来全权招聘，而应该让更高级别的管理者参与进来，这样就避免了用人者出于私人目的而任用比自己能力低下的员工。 第三,建立人才培养机制.组织内部要建立积极的人才培养或储备制度。对于一定级别的管理者，再其绩效考核中要加入下属员工的培养指标.管理者必须每年要有向上层输送管理人才的指标，要有发现人才、培养人才的任务。这样,则可以防止管理者只任用能力比自己低的人。 第四,定量对劳动分配率和人事费用率进行考核。劳动分配率=人工成本/产出增加值，反映的是企业新创造价值对员工分配的份额。人事费用率=人工成本/销售收入,反映劳动投入占实现价值的总产出的比例。定期对部门或组织进行这两个重要指标的考核，使其维持在合理的范围之内.这两个指标在一段时期内持续的增长，那就意味着帕金森定律产生了作用。 上面四条仅仅是抛砖引玉，我相信,在实践中一定有着更多更好的办法来克服“大企业病”，这些方法一定都掌握在你们手里.如何理解墨菲定律 墨菲定律（Murphys Law）是西方世界常用的俚语。它的定义是这样描述的：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小,它总会发生。比如你衣袋里有两把钥匙，一把是你房间的,一把是汽车的;如果你现在想拿出车钥匙，会发生什么？是的，你往往是拿出了房间钥匙. 墨菲是美国爱德华兹空军基地的上尉工程师。1949年，他和他的上司斯塔普少校,在一次火箭减速超重试验中，因仪器失灵发生了事故。墨菲发现，测量仪表被一个技术人员装反了.由此，他得出的教训是:如果做某项工作有多种方法,而其中有一种方法将导致事故,那么一定有人会按这种方法去做。该定律的原话是这样说的：If there are two or more ways to do something, and one of those ways can result in a catastrophe， then someone will do it。（如果有两种或两种以上的选择，而其中一种将导致灾难，则必定有人会作出这种选择。)在事后的一次记者招待会上，斯塔普将其称为“墨菲法则，并以极为简洁的方式作了重新表述：凡事可能出岔子，就一定会出岔子。墨菲法则在技术界不胫而走，因为它道出了一个铁的事实：技术风险能够由可能性变为突发性的事实。 墨菲定律、帕金森定律和彼德原理并称为二十世纪西方文化三大发现。可是墨菲定律咋一看上去，似乎有种宿命论和悲观主义的色彩，任何事情都有变坏的可能性,既然它一定会变坏，似乎我们只能坐等悲剧的发生了。但是我们一定要从积极的方面来理解和运用墨菲定律,这样的话，我们可以得到这样一些启示。 一重视小概率事件 墨菲定律的提出正是基于小概率事件的突然发生。平时无论在生活中还是工作中，总是会有一些小概率事件，而通常人们认为概率既然这么小，那就基本上不会发生，从而泰然若之.可是恰恰是这种小概率事件，一但发生了,就会造成无可挽回的重大损失。现在越来越多的矿难、事故、大桥崩塌，甚至前段时间上海所发生的“楼脆脆”事件,其实都是小概率事件的发生，在安全生产方面的细微之处没有做到尽善尽美，最终是要吃苦头的。你带着情人在咖啡厅吃西餐,可恰恰碰到了老婆的闺蜜，这也是一种典型的小概率事件的发生.所以请记住，小概率的概率毕竟大于0，而不是等于0! 二做好各种应对策略 既然认识到了小概率事件发生的某种“必然性”，那就一定要认真的做好事先的准备工作.所谓人无远虑必有近忧、防患于未然,在你做一件事情的时候，充分对各种危险和可能性进行评估，并作出必要的应对措施是非常必要的。当你要和你下属进行一场关于薪资的对话、当你和要商业伙伴进行一次紧密合作、当你要从银行贷款融资思考还款计划,你都要充分评估事情发展的各种可能性,做好各种应对的策略和办法。这样才能做到“兵来将挡，水来土掩”，才能做到见招拆招，否则人家出了个怪招，你就立马傻了眼. 三以积极心态面对 墨菲定律暗示着，当你意识到某件事情可能会变糟的时候,它就更可能真的变糟。因此，你一定要以积极向上的态度来面对任何事情,因为这其中涉及到一个心理暗示的问题.如果你遇事犹豫，总在想着会失败会失败，那最后你一定会失败，因为你的内心告诉你会失败，你的内心引导你往失败的道路上前行，然后你的行动和思维都会偏离正常的模式，产生扭曲和变形。以积极的心态制定战略,以消极的思考制定战术，才能提高你成功的概率。 四在失败中前进提高 事情如果变坏了，那就让它变坏吧，重要的是如何从中吸取教训、总结经验，以便提高下一次成功的可能性。失败不可怕,可怕的是没有从失败中总结教训,反而增加了自己的不自信。从某种意义上来讲，在失败和困境中不断提高比在顺境中不断提高更加可贵，美国最有名的总统亚伯拉罕.林肯，他的整个人生即是一部成功史，更是一部失败史.在失败中倒下的人是可悲的，在失败中前进提高的人才是令人尊敬的。 很多事情往往是以小见大,一个简单的墨菲定律，其实可以让你理解生活、工作和人生的许多重大意义。如何看待牢骚效应 牢骚效应来自一个管理心理学史上一个著名的实验-“霍桑实验”。上世纪二十年代，哈佛大学心理学教授梅奥(也有人翻译为梅约）在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行了一系列的心理学研究,研究表明生产区域的照明、设备，生活区域的娱乐设置，员工的保险、养老等方面这一系列的生产条件的优越和提高和生产效率的提高之间并无直接的因果关系。相反，工人的心态、人际关系,情绪和对集体的参与感、认同感才是提高生产效率的最关键因素.这样就引出了牢骚效应，即“凡是公司中有对工作发牢骚的人,那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多。”对员工的负面情绪进行合理的疏导，并让员工对公司拥有归属感和使命感,敢于让员工提出不同的建议才是提高公司凝聚力和效率的重要方法. 对管理者而言，这是一个重大的挑战。一般而言,管理者或领导都是不愿意听到员工发牢骚的声音，最希望看到的局面就是员工们都能够埋头苦干而没有牢骚.其实殊不知，不可能有让员工百分百满意的公司，员工没有发牢骚只是因为他不敢或者不愿意,并不代表员工的内心没有牢骚的情绪。这种情绪一直压抑在心里，势必会影响员工的工作积极性和效率。让员工有适当正确的发泄牢骚的通道,既可以化解他们的负面情绪，也可以将牢骚言语转化成对公司有益的建设性意见，同时更可以防止出现员工在背后结党营私、牢骚怪话满天飞的情况.如果管理者真的能够靠某种办法让员工没有牢骚,那其实是非常可怕和可悲的是事情了，因为员工已经对公司没有任何热情和感觉，只把上班作为赚取工资的例行公事。在这种情况下，何来使命感、归属感？何来企业的效率和竞争力？这样的公司恐怕离失败也已经不远了。 对员工而言，如何正确的处理自己的牢骚,也是一个挑战。牢骚效应不是鼓励员工对公司或者领导乱发牢骚，而是要产生建设性的“牢骚”。曾记得我刚刚参加工作的时候,我的一位长辈亲戚就告诫我，在公司里永远不要发牢骚。作为公司员工,应该时刻谨记不要随便在背后乱发牢骚，牢骚满腹的人通常不会在职业道路上有太多的发展和前途。应该发正面的牢骚，而不是负面的牢骚，所谓正面的牢骚就是建设性的建议。如果对公司的各项管理、制度或决策有不同的意见，可以通过正常的途径，将其转化为意见和建议向领导传达，如果你的意见对公司是有益的，相信公司也一定会考虑或采纳的.只有拥有着正面健康的情绪，才能拥有正面健康的职业发展之路。 同时，作为员工，也要经常发“牢骚”。任何一公司的管理都有可改进空间，没有十全十美的成熟管理制度，一切都是随着市场的发展而在动态的改进。作为员工，如果能够善于发现公司的欠缺之处，能够勤于思考为公司提出改进意见，这才是优秀的员工。从这点上来讲，经常发“牢骚”的员工也是好员工。 如何让牢骚转为正面的建议，如何让牢骚发挥更大的积极的效应，这是每个管理者和员工都要考虑并积极实践的管理课题。