精细化管理(汪中求-大全集).doc

精细化管理理论大全集一、精细化管理起源被誉为科学管理之父的泰勒，早年做过学徒，后来不断从杂工、技工、技师、维修工长一路成长为总工程师.1881年,25岁的泰勒在钢铁工厂工作期间，通过对工人操作动作的研究和分析，消除不必要的动作，改正错误的动作，确定合理的操作方法，选定合适的工具这些让泰勒总结出来一套合理的操作方法和工具培训工人，使大多数人都能达到超过定额.1911年，泰勒发表了科学管理原理一书,这是世界上第一本精细化管理著作。 二次世界大战后，企业规模的扩大，生产技术日趋复杂，产品更新换代周期缩短，生产协作要求更高。在这种情况下,对企业经营者管理提出了更加精细化的要求。于是，包括决策理论、运筹学、系统工程在内的很多理论被引用如经济管理领域。这些理论和方法以决策过程为着眼点，特别注重定量分析与数学的应用，以及系统结构与整体协调，所以被称为管理科学。 后来，日本的精益生产思想对精细化管理思想的形成都有相当的影响. 有意思的是，管理的理论往往形成于美国，而在日本得到应用、普及开花和结果。.。.。在质量管理方面也是如此。美国有管理两位大师，朱兰和戴明。他们的管理理论热是如此。 二、国内有关精细化管理思想的完善创论精细管理工程 一、概念的提出及其内涵： 由笔者提出的”精细管理工程,是指企业按照“五精四细的思路与方法，对企业的管理进行精细化改造的工程。“五精四细”是精细管理工程的核心内容，其内涵是： (一）五精： 1、精华：企业需要有效运用、创造、输出全球范围内的文化精华(含企业精神)、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。 2、精髓：企业管理科学众所周知,企业管理理论也已成熟，但深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者为数并不多，要想成为一个成功发展的企业,企业必须拥有那些为数不多的、深谙和运用企业管理精髓的企业家和一批企业管理者，只有这样，企业管理的精髓才能够在企业成功发展中得到充分运用忽然发展。 3、精品：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础. 4、精通：市场似江河与海洋，企业和客户的产品、原料等物流是流出和流入江河与海洋的水流,企业需要精致打造畅通于市场的渠道，精致建好畅通于客户的管道。 5、精密:企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密;与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。 （二）、四细： 1、细分市场和客户，全面准确把握市场变化和客户需求，企业发展战略和产品定位准。 2、细分企业组织机构中的职能和岗位，企业管理体系健全，责权利明确、到位. 3、细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，使之落实到人. 4、细化企业管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节，做到制度到位. 精细化管理：要求对于管理工作要作到制度化、格式化、程式化,强调执行力。 精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。“天下大事，必做于细。”精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式。 管理,从古至今的哲学，也作为一种艺术，被世人研磨.市面上林林总总的管理论著、管理模式,大多一如翩翩的候鸟，从黎明飞至黄昏，从激荡归于静默.勤恳的企业家们(在中国这块被古老文明熏染过的国度里,好像从来就不缺乏勤恳)，全面质量管理、ISO9000、流程再造、零库存管理、无边界管理、SCM（现代物流与供应链管理）、CRM（客户关系管理）、ERP(企业资源管理)每一种模式基本上都掀起过一阵热潮,热潮过后留下更多的是：无奈的沉寂与渐趋理性的思考。 精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。 现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华（文化、技术、智慧）、精髓（管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌）、精通（专家型管理者和员工）、精密（各种管理、生产关系链接有序、精准），以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体,细针密缕,细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果,讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。 精细化管理部分语录作者：汪中求 1、精细化管理是认真的态度与科学的精神。2、精细化管理是中国企业发展的必由之路。3、精细不只是细节.4、细节源于态度，细节体现素质。一个不经意的细节，往往能够反映出一个企业深层次的管理问题.5、使人疲惫不堪的往往不是远方的高山,而是鞋里的一粒沙子.6、1的错误会带来100%的失败.7、简单不等于容易，不要相信布置等于完成.8、精细化管理时代，细节决定成败。9、管理者“以身作细是对员工最好的示范。10、精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段,使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。11、精细化管理排斥人治，崇尚规则意识.依靠人治的精细化只能使企业文化倒退。12、精细化管理与管理的差异提升管理的科学程度和扩大精益生产的范围。13、精细化管理与泰勒的科学管理、戴明的质量管理及以精益生产为旗帜的丰田生产方式（简称TPS）有一个共同的灵魂科学与效率.所不同的是，泰勒由于时代的局限只注重到工人的现场操作，戴明扩大到质量的每一根神经末梢，丰田生产方式则系统地延伸到了企业的生产系统,而精细化管理则试图使以上理论贯穿于企业管理的全部系统。14、海恩法则:1=9=300=1000.每一起严重事故的背后，必然有9次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。15、适合推行精细化管理的企业不分大小和新旧、也不分行业和基础，主要取决于管理层的核心人物是否是理性主义者，或者说企业文化中是否贯穿着理性主义者的思维方式及其管理理念。16、态度优于速度，速度优于准度，准度优于程度。-汪中求17、对每个职位以最准确的丈量-只有每个管理者都完成了自己的业绩，才能谈得上整体的业绩.18、复杂是为了单纯，将服务做得越复杂，对顾客来说就越简单越完美。19、马拉松比赛中，那些身体左右摇摆，蹦蹦跳跳的选手似乎刚开始还很顺利,但或许是因为在姿势和体力上没有达到集中一致，从而导致诸多浪费,往往因此而坚持不到最后。20、精细化管理不是哪一个企业要做的事情，而是所有的企业和组织都要做、都可以应用得到、都必须面对的最为务实的工作.21、美国质量管理专家菲利普克劳斯比曾说:“一个由数以百万计的个人行动所构成的公司经不起其中1%的行动偏离正轨.22、正像人们所说的“一滴水可以映射太阳的光辉一样,细节虽小，但却蕴含着深刻的道理.这个道理人人都懂，大家都有认识，但个个都没有彻底弄明白，认识也未必深刻。23、随着市场经济的深入发展，竞争将越来越激烈，企业管理方式必然要实现从粗放型向精细化的转变，否则企业就很难在越来越激烈的市场条件下立足。24、从我做起，从现在做起，从小事做起;把小事做细,把细事做透。25、天下大事，必作于细；一屋不扫，何扫天下。26、有人认为“管理学中没有精细化管理这个概念，所以精细化管理提出的太牵强和缺乏专业性.但照这么说的话，企业文化建设也是不需要提倡的，因为“管理学中也没有文化管理”这个概念，世上也从来没有人说清楚过文化究竟是一个什么样的概念。27、企业在推行精细化管理体系的过程中，很容易半途而废，这就好比黎明到来之前，总会有一段更为黑暗的时刻。28、一个人除非做了确证无疑的坏事,否则，其他外界的评价都不可靠。29、几乎所有的“术”都是通过训练才能具有的，精细化管理最终的解决方案也只能是以“通过训练达到组织成员整体素质提升”的方式来实现。30、精细化管理不是一场运动,而是永续精进的过程,是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。31、精细化管理的系统性思考发现点的问题,寻求面的解决;问题出在岗位，答案藏在流程；员工违反流程，岗位培训缺位；反复训练无效,企业文化之过.32、精细管理就是准确定位、合理分工、细化责任、量化考核.-汪中求33、实施精细管理应从本单位实际出发，以化小核算单位和管理实体为切入点，以完成任务、效益评价或费用控制为主要内容，以建立健全各类责任制为准则,以量化、细化管理目标为手段，突出各级管理主体的主观能动性,坚持开源节流并重，处处精打细算。34、精细化管理不是一种全新的管理理念和管理方法，而是在充分吸收科学管理理论和当代西方先进管理理论的基础上，以中国绝大多数企业共同面临的突出管理问题为导向,致力于为提高中国企业的管理水平提供系统的指导.35、精细化管理不是万能药，不能解决企业所有的问题。但是，精细化是一个永无止境、持续改进的过程,所有企业的业务和管理活动都需要精细化。36、“不能衡量，就不能管理，形成系统科学的精细化管理评估指标和标准体系对企业的发展来说是非常重要的。37、“精”是经营管理的关键环节，“细是关键环节的主要控制点，精细化管理就是系统解决企业经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性。38、分析世界500强企业的成功之路,会发现它们在管理上的细致入微，精益求精.中国的500强企业与世界500强企业存在很大差距，如果要找出其中有代表性的差异基因，细节上的差距最明显。39、精细化管理是企业追求完美和实现卓越的有效措施，是企业实现持续和谐发展的重要管理理论,是企业适应激烈竞争环境的必然选择,也是建设节约型企业、提高企业经济效益、永葆企业生命力的必然要求.40、对“细节决定成败的认识不能再局限于对细节的重视，更重要的是探索如何达到精细化管理，把自己所做的每一件最平凡的工作做好、做细、做实、做深、做透，培养和树立一种追求卓越的精神、求真务实的科学态度、一丝不苟的工作作风和良好的生活习惯。41、精细化管理不同于量化管理，精细化管理关注的是量化管理背后的故事，精细化管理以量化管理为基础而又高于量化管理。42、不折不扣地执行是实现精细化管理的重要途径,企业有无执行力是精细化管理所面临的最大挑战。43、精细是一门科学，不是精彩的忽悠。精细化管理的理论渊源 一、西方先进管理理论对中国企业的适用性 19 世纪中期至20 世纪中期，是西方国家的经济实力和科技发展水平全面超越中国的时期,这个阶段也是西方管理蓬勃发展和系统成型的阶段；而在这段时间，由于战争和中国传统的重农轻商意识等多种因素的影响，中国的企业数量少、规模小，更缺乏科学的管理方法。 全国解放后至改革开放之前,中国的企业接受的是前苏联企业的管理方式，而且当时实行的是计划经济管理体制，缺乏有效市场竞争的推动，企业管理水平并没有实质性提高；改革开放之后，随着市场竞争的日趋激烈和西方管理思想在中国的迅速传播,中国企业和学术界才开始关注真正意义上的企业管理问题.当然,这个过程也比较缓慢,例如,直到1997 年，我国颁布的学科学位目录中，才首次将管理学科从经济学科中独立出来，成为一个独立的学科门类，也是从1997 年开始，中国的管理教育才开始全面起步发展. 随后，中国的管理学术界将大量的西方管理思想和管理方法传播到中国,这股热潮至今依然红红火火。但是，很多企业逐渐发现,这些先进的管理方法不一定适合自己,最起码不适合企业目前的发展阶段。原因何在呢？我认为主要有两个方面的原因： 一方面，一些先进的管理理念和管理方法是从优秀企业的实践中总结出来的，但我们的管理基础与这些优秀企业的管理基础可能存在很大的差异，即我们实行这些先进管理理论和管理方法的基础条件并不成熟，例如，基础管理的完善程度、员工的职业化水平以及管理制度的完备性等。 另一方面，任何先进管理理论和管理方法的引入，对企业而言无疑都是一场变革，需要企业的管理系统进行相应的调整，而采取“头痛治头、脚痛医脚”的方法无疑只会陷入“盲人摸象”的困境。例如,信息化并不等于计算机硬件加上信息系统。 二、西方管理理论的主题与发展脉络 西方管理理论发展到今天，绝非空中楼阁，而是有坚实的理论和实践基础，也有着明确而清晰的理论发展脉络。早在西方工业革命初期,亚当斯密就提出了劳动分工理论,认为劳动分工可以提高生产效率，这就为资本主义大生产和企业规模的扩大化提供了初步的理论指导. 19 世纪末、20 世纪初，泰罗等人提出了科学管理理论.科学管理理论的核心问题是如何提高劳动生产效率,强调工作步骤和工作方法的标准化、定量化，强调对工人的培训和训练。尽管泰罗的科学管理理论最初受到了大量的质疑和批判,甚至今天还有人批评泰罗的科学管理理论忽略了人性的因素，但是，科学管理理论确确实实对当时企业生产效率的提高发挥了很大的作用，也为企业的管理科学化奠定了坚实的基础.此外，泰罗并非真正忽略了人的因素，他强调“精神革命”，认为员工应该努力工作,通过提高企业的生产效率来获得更高的报酬,这实际上也是一种人本的思想，只有企业发展了，才能为员工提供更高的待遇。 与泰罗同一时期，法约尔、韦伯等人也提出了自己的理论观点，当然侧重点各有不同。泰罗侧重的是通过标准化、定量化和对工人的培训直接提高生产过程的效率；法约尔侧重的是提高整个企业的管理水平；韦伯侧重的是通过合理的组织结构设计和安排保证企业运营的精确性、稳定性和纪律性. 二战之后，管理科学理论迅速发展,将战争时期的一些管理方法（如运筹学）应用到管理实践中,希望利用数学模型的方法来辅助管理决策。从提高效率的角度来看，管理科学与科学管理理论一脉相承，都是设法找到最优的工作方法，不同的是，管理科学理论更强调系统思想，充分、吸收数学和计算机科学的最新成就，也更符合现代管理的要求. 20 世纪90 年代，过分强调劳动分工和局部最优化的局限性日渐显现，而业务流程重组强调从根本上重新思考设计工作流程，追求和保持流程简化，让多项作业活动整合为一体，让工作在最适当的地方完成，从而提高工作效率. 随着西方企业间竞争的日趋激烈，生产效率问题已经不是企业之间竞争的唯一要素了，企业还需要考虑如何获得独特的竞争优势。20世纪60 年代,战略管理理论开始发展,早期的战略管理理论是强调通过战略规划的方法系统规划企业的竞争行动；到20 世纪80 年代，战略管理理论开始关注具体的竞争战略，波特提出了企业可以采用的一般竞争战略(成本领先和差异化)，并利用价值链的分析工具对如何实施成本领先和差异化进行了系统的论述；从20 世纪90 年代开始，战略管理理论开始关注企业内部独特的资源与能力状况,认为企业之间资源与能力的差异是企业绩效差异的根本原因，强调企业应该积蓄具有顾客价值性、稀缺性和独特性的资源，并培养自己的核心竞争力。 此外,随着西方社会发展水平的提高和知识经济的发展（当然,还有人权的压力和来自工会组织的努力）,人的因素逐渐成为企业关注的重要问题，企业必须不断思考如何吸引优秀的人才、如何充分发挥员工的积极性和创造性，人性假设理论、激励理论、企业文化理论以及人力资源管理理论都因此产生。 从上面的分析可以看出，西方管理思想和管理理论的发展不仅有明确的主题，还有清晰的脉络.效率、效果和人是管理理论与实践领域长期研究的三大主题,效率与效果是管理工作的主要目的，而效率的提高和效果的改善必然要借助人来实现。基于以上的分析，可以勾勒出西方管理理论的三大主题，以及各个主题下相关理论的发展脉络，如图1 所示。 三、精细化管理:中国企业管理困境的标本兼治之道 按照图1 所描述的西方管理理论的主题与发展脉络，可以发现，中国企业接受的西方管理理论都是20 世纪80 年代及以后的理论观点，换言之,中国企业没有接受过“科学管理理论的洗礼.从这个意义上来说，中国企业在接受管理理论上可谓实现了“跨越式发展”，但问题是,真的能够跨越吗？ 时间主题19世纪末至20世纪初20世纪20至40年代20世50至70年代20世纪50年代20世纪90年代新世纪效率科学管理管理科学业务流程重组电子化企业效果战略规划波特竞争战略理论资源与能力理论动态能力、创新与创业人行为科学企业文化理论人力资源管理理论战略人力资源管理 中国企业在学习和吸收西方管理理论方面无法实现跨越式发展。中国企业没有经历“科学管理时代，自然就不具备实施更为先进的管理理论和方法的基础，或者即使勉强实施，也是宛如空中楼阁,自然无法达到预期目的。总而言之，中国企业缺乏科学管理理论的实践，让中国企业失去了实践当代先进管理方法的基础,也是中西方企业管理水平差异的根本原因所在。 我们在深入分析中国企业面临的现实挑战的基础上，系统整合西方的科学管理理论以及现代管理理论，提出了精细化管理的思想和理论.精细化管理致力于解决大量中国企业共同面临的突出问题，希望能系统提升中国企业的基础管理水平，将当代先进管理方法与科学管理理论融合在一起，为中国企业管理水平的迅速提高、实现管理工作的规范化和科学化提供系统指导.从这个意义上来说,精细化管理是当前大多数中国企业的必然选择，必经之路，也是唯一选择！ 四、精细化管理的理论渊源 在发展精细化管理理论的过程中，我们秉持的一个原则是：不追求基础性的理论创新，追求的是系统性创新,即在充分吸收科学管理理论和当代先进管理理论的基础上,充分考虑中国现阶段社会文化、经济发展水平和管理水平的独特性，以中国大多数企业共同面临的突出问题为导向,致力于为提高中国企业的基础管理水平提供系统的指导。 在精细化理论发展中，有三大理论为我们提供了很好的指导，权且作为精细化管理的三大理论来源： （一）泰勒的科学管理理论 1。泰勒其人以及科学管理理论的背景 泰勒出身于律师家庭，本来打算继承父业，但受到视力严重下降的影响，不得不放弃在哈佛大学法学院学习的机会，进入米德维尔工厂当学徒工。他的一生大部分时间都是在米德维尔工厂和伯利恒钢铁公司度过的，从一名普通工人到领班、工长，最后成为总工程师。 在当时，如何提高劳动效率是绝大多数企业面临的主要问题,但各个企业的做法更多是凭经验的方式，并无科学的依据.此外,劳资矛盾的激化也造成了工人的对立情绪，出现了普遍怠工的现象。在泰勒看来，缺乏有效的管理手段是提高生产效率的严重障碍，为此，他开始探索科学的管理方法和理论. 泰勒从“车床前的工人”开始,重点研究企业内部具体工作的效率。在他的管理生涯中，他不断在工厂实地进行试验,系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间，逐渐形成其管理体系科学管理理论。泰勒在他的主要著作科学管理原理中阐述了科学管理理论，使人们认识到了管理是一门建立在明确的规则和原则之上的科学.泰勒的科学管理理论主要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。 泰勒认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理. 2.泰勒科学管理理论的主要观点 泰勒对科学管理作了这样的定义，他说：“诸种要素不是个别要素的结合，构成了科学管理，它可以概括如下:科学，不是单凭经验的方法。协调，不是不和别人合作，不是个人主义。最高的产量，取代有限的产量。发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕。”这个定义,既阐明了科学管理的真正内涵，又综合反映了泰勒的科学管理思想.泰勒科学管理理论中提出的主要方法包括： （1)工作定额原理:泰勒提出要制定出有科学依据的工人的“合理日工作量”，其方法是选择合适且技术熟练的工人；研究这些人在工作中使用的基本操作或动作的精确序列，以及每个人所使用的工具;用秒表记录每一基本动作所需时间，加上必要的休息时间和延误时间,找出做每一步工作的最快方法；消除所有错误动作、缓慢动作和无效动作;将最快最好的动作和最佳工具组合在一起，成为一个序列，从而确定工人“合理的日工作量”，即劳动定额；最后,根据定额完成情况，实行差别计件工资制，使工人的贡献大小与工资高低紧密挂钩。 （2）挑选头等工人：泰勒指出，健全的人事管理的基本原则是使工人的能力同工作相适应,企业管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作,培训他们成为第一流的工人，激励他们尽最大的力量来工作。为了挖掘人的最大潜力，还必须做到人尽其才。因为每个人都具有不同的才能，不是每个人都适合于做任何一项工作的，这和人的性格特点、个人特长有着密切的关系。为了最大限度地提高生产率,对某一项工作，必须找出最适宜干这项工作的人，同时还要最大限度地挖掘最适宜于这项工作的人的最大潜力，才有可能达到最高效率。因此对任何一项工作必须要挑选出“第一流的工人即头等工人。然后再对第一流的人利用作业原理和时间原理进行动作优化，以使其达到最高效率。 (3)标准化原理：在经验管理的情况下，对工人在劳动中使用什么样的工具、怎样操作机器，缺乏科学研究，没有统一标准，而只是凭师傅教徒弟的传授或个人在实际中摸索。泰勒认为，在科学管理的情况下，要想用科学知识代替个人经验,一个很重要的措施就是实行工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化、劳动环境标准化等标准化管理。这是因为,只有实行标准化，才能使工人使用更有效的工具，采用更有效的工作方法，从而达到提高劳动生产率的目的；只有实现标准化，才能使工人在标准设备、标准条件下工作，才能对其工作成绩进行公正合理的衡量。 (4)计件工资制:即按照工人是否完成定额而采用不同的工资率。如果工人能够保质保量地完成定额，就按高的工资率付酬,以资鼓励;如果工人的生产没有达到定额就将全部工作量按低的工资率付给，并给以警告，如不改进，就要被解雇. (5)劳资双方的密切合作:要使劳资双方进行密切合作，关键不在于制定什么制度和方法,而是要实行劳资双方在思想和观念上的根本转变。如果劳资双方都把注意力放在提高劳动生产率上.劳动生产率提高了,不仅工人可以多拿工资，而且资本家也可以多拿利润,从而可以实现双方“最大限度的富裕”。 (6）建立专门计划层：泰勒把计划的职能和执行的职能分开，改变了凭经验工作的方法,而代之以科学的工作方法，即找出标准，制定标准,然后按标准办事.要确保管理任务的完成，就应该有专门的计划部门来承担找出和制定标准的工作。具体说来，计划部门要从事全部的计划工作并对工人发布命令,其主要任务是：首先，进行调查研究并以此作为确定定额和操作方法的依据;其次,制定有科学依据的定额和标准化的操作方法和工具;再次，拟订计划并发布指令和命令；最后，把标准和实际情况进行比较，以便进行有效的控制等工作。在现场，工人或工头则从事执行的职能，按照计划部门制定的操作方法的指示，使用规定的标准工具，从事实际操作,不能作主张、自行其是。泰勒的这种管理方法使得管理思想的发展向前迈出了一大步,将分工理论进一步拓展到管理领域。 3。 科学管理理论对精细化管理理论的贡献 科学管理理论很明显是一个综合概念.它不仅仅是一种思想,一、观念，也是一种具体的操作规程,是对具体操作的指导.它们是：首先，以工作的每个元素的科学划分方法代替陈旧的经验管理工作法；其次，员工选拔、培训和开发的科学方法代替先前实行的那种自己选择工作和想怎样就怎样的训练做法；再次,与工人经常沟通以保证其所做的全部工作与科学管理原理相一致；最后,管理者与工人应有基本平等的工作和责任范围,管理者将担负起其恰当的责任，而过去,几乎所有的工作和大部分责任都压在了工人身上。科学管理理论对精细化管理理论的主要贡献在于： (1） 强调运用科学而非经验的方法来研究企业管理活动。 (2)强调建立明确的、量化的工作规范，并且将这种规范标准化。 （3) 强调根据工作的标准化规范，对工人进行挑选和培训，提高工人的工作技能,以获得更好的工作业绩。 （4) 强调管理者应该为下属的工作业绩负责，要求管理者做好预先的计划，建立明确的工作规范，并且为下属提供相对应的培训。 (二)戴明的质量管理理论 1。戴明其人及其质量管理理论提出的背景 戴明博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖，至今仍是日本品质管理的最高荣誉.作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响，在理解戴明质量管理理论的重大贡献之前，不妨先回顾一下质量管理理论的发展历程。质量管理理论的发展可以分为几个阶段： 第一个阶段是传统质量检验阶段，即产品生产出来之后进行质量检验。这种方法有很大的缺陷:首先，属于事后检验,一旦发现产品质量存在问题，只能作为废品处理或者重新加工，成本较高;其次,要对生产出来的每一个产品实施质量检验,工作量大，检验成本高;最后，适用范围存在一定的局限性，有些产品检验后就会报废,不适合这种检验方法，例如，灯泡的使用寿命检验，如果生产一个、检验一个，就报废一个，那企业卖什么呢？ 第二个阶段是统计质量检验阶段,即运用抽样统计方法来进行质量检验，根据样本的质量水平来估计总体产品的质量水平，这种方法无疑减少了质量检验活动的工作量，降低了质量检验活动的成本。但是，这种方法仍然存在很大的局限性:一方面，统计质量检验仍然属于事后检验；另一方面,统计质量检验需要使用比较复杂的统计方法，对有关人员提出了较高的要求，在使用范围上存在一定的局限性. 第三个阶段是全面质量管理阶段,它是以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种质量管理方法。全面质量管理的本质是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。全面质量管理的特点在于:一方面,强调产品的最终质量取决于从产品构思、原材料采购、产品生产到产品销售等各个环节的质量标准,而非最后的产品质量检验环节，产品质量的提高有赖于对各个环节工作质量的控制；另一方面，强调质量管理工作并非只是质量管理部门的事情,而是所有部门、全体员工的事情，每个部门、每个员工都对产品质量有着直接或者间接的影响.简单而言，全面质量管理强调的是全过程、全员的质量管理。 戴明强调运用系统设计(体系)的方法来进行质量管理，这就为全面质量管理理论的形成奠定了最为核心的理论基础. 2。 戴明质量管理理论的主要观点 戴明的质量管理理论集中体现在其领导职责的十四条中，具体内容包括: 第一条：要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。 第二条：要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。 第三条：要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。 第四条：要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象. 第五条：要有一个识别体系和非体系原因的措施。85的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。 第六条：要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。 第七条：要有一个新的领导方式,不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。 第八条:要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。 第九条：要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。 第十条：要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。 第十一条：要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序,并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。 第十二条：要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。 第十三条:要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。 第十四条：要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革. 3.戴明质量管理理论对精细化管理理论的贡献 戴明的理论主要是有关质量管理的,但其很多观点实际上对其他管理工作也具有很强的借鉴意义。戴明质量管理理论对精细化管理理论的主要贡献在于： （1） 强调事先的流程和程序设计，只有流程和程序设计正确、精细，才能为员工行为提供精确的指导,才能保证最终工作的质量。而且，戴明还强调要不断对这些工作流程和程序进行检查和优化. (2)强调区分体系原因和非体系原因，并且指出85%的问题通常是体系原因所致，这就要求我们运用系统分析的方法来分析问题，对于点（通常是岗位）的问题，我们不能就事论事，要寻求面（即系统或体系)的解决. (3) 强调管理者应该不只是管，更重要的是帮，这与精细化管理强调的“管理者应该多理少管”的观点是完全吻合的。 （4）强调对员工的训练，这种训练不只是知识的培训，更重要的是基于工作岗位所需的技能培训。 （三）丰田精益生产模式 1。 丰田精益生产模式的产生背景 二战结束不久，汽车工业中的主导生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式，这种生产方式以流水线形式少品种、大批量生产产品。在当时，大批量生产方式即代表了先进的管理思想与方法,大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本,提高生产率的主要方式。与处于绝对优势的美国汽车工业相比，日本的汽车工业则处于相对幼稚的阶段，丰田汽车公司从成立到1950 年的十几年间，总产量甚至不及福特公司1950 年一天的产量。汽车工业作为日本经济倍增计划的重点发展产业，日本派出了大量人员前往美国考察.丰田汽车公司在参观美国的几大汽车厂之后发现，采用大批量生产方式降低成本仍有进一步改进的余地,而且日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难；加上战后日本国内的资金严重不足，也难有大量的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模，因此他们认为在日本进行大批量少品种的生产方式是不可取的，而应考虑一种更能适应日本市场需求的生产组织策略. 以丰田的大野耐一等人为代表的精益生产的创始者们,在不断探索之后，终于找到了一套适合日本国情的汽车生产方式：及时制生产、全面质量管理、并行工程、充分协作的团队工作方式和集成的供应链关系管理，逐步创立了独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的精益生产方法。1973 年的石油危机，使日本的汽车工业闪亮登场。由于市场环境发生变化，大批量生产所具有的弱点日趋明显，而丰田公司的业绩却开始上升，与其他汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始为世人所瞩目。到现在，丰田的势头日隆，有一举超越通用而成为世界最大汽车公司之势。 在市场竞争中遭受失败的美国汽车工业，在经历了曲折的认识过程后,终于意识到致使其竞争失败的关键是美国汽车制造业的大批量生产方式输给丰田的精益生产方式。1985 年，美国麻省理工学院的几位教授筹资500 万美元，用了近5 年的时间对90 多家汽车厂进行对比分析，于1992 年出版了改造世界的机器一书,把丰田生产方式定名为精益生产，并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。四年之后，该书的作者出版了它的续篇精益思想，进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益方式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产方法外延到企业活动的各个方面,不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值。 精益生产追求以越来越少的投入-较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近用户，提供他们确实要的产品。精益思想的核心是通过“及时适量”、“零库存”、“看板”等现场管理手段实现“订货生产”，从而确保产品质量并降低成本。 2. 丰田精益生产模式的主要内容 美国学者莱克和梅尔在其丰田汽车：精益模式的实践一书中,对丰田精益生产模式进行了系统的概括,他们认为，丰田精益生产模式可以概括为14 条原则： 第一，管理决策必须以长期理念为基础,即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜.丰田总是以为顾客、社会和经济体创造价值这个目标为起点,例如,当日本经济形式迫使丰田喜一郎必须大举裁员时,他向自己所创办的公司辞职,以示负责。 第二，建立无间断的作业流程以使问题浮现。所谓“无间断流程”，是指尽力把任何工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。创造无间断流程的理由并不仅仅是快速输送材料或信息,还要把流程和人员连接起来，以使问题立即浮现，它已经成为促成真正持续改进的流程和员工发展的关键。 第三，使用“拉动式制度”以避免生产过剩。“看板”系统往往被视为丰田生产方式的标志,即根据下游的需要决定上游的生产进度，避免生产过剩。 第四，使工作负荷均衡化，工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。创造一个无间断流程的唯一方法就是让工作负荷达到一定程度的稳定性,也就是均衡化.若组织的需求剧烈波动，组织将变得被动，自然而然就会出现浪费的情形,也不可能实现作业的标准化。 第五，建立立即停止以解决问题、一开始就重视品质管理的文化。当发生问题时，不应该继续作业下去,把问题留到以后再解决，而应该立即停止作业，马上解决问题，这样才能提升长期的生产力。 第六，标准化的任务和流程是持续改进与授权员工的基础。缺乏稳定、可重复的流程,就无法预测流程所需的时间与产出，也无法推动持续改进与员工授权.把现今的最佳实务标准化，能使员工汲取目前所学到的东西，并以此标准为基础继续改进工作，然后把改进纳入新的标准。 第七，运用目视管理，使问题无处隐藏。人是视觉动物，人们只有看到他们的工作,看到零部件架,看到零部件超市，才能轻易确定他们是否处于标准状况下，状况是否发生变异。 第八，使用可靠的、已经过充分测试的技术以支持人员及生产流程.技术使人员能根据标准流程来执行工作，技术应该是用来支持员工的，不是取代员工的，