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第五部分——案例选择题
案例一
AC航班坠落事件
一个初春的晚上7点40分，AC航班正飞行在离目的地K市不远处的高空。机上的油量还可维持近两个小时的航程。在正常情况下，像AC这样的航班，由此飞行到降落K机场,仅需不到半小时的时间。可以说,飞机的这一缓冲保护措施是安全的.但没有想到，AC航班遭遇了一系列耽搁和问题。
晚上8:00整，K机场航空交通管理员通知AC航班飞行员，由于机场出现了严重的交通问题，他们必须在机场上空盘旋待命。8：45，AC航班的副驾驶员向机场报告他们飞机的“燃料快用完了”。交通管理员收到这一信息，然而，在9：24之前,飞机并没有被批准降落机场。而在此之前，AC航班机组成员也没有再向K机场传递任何情况十分危急的信息，只是飞机座舱中的机组成员在相互紧张地通告说他们的燃料供给出现了危机.
9：24,AC航班第一次试降失败。由于飞行高度太低及能见度太差等原因，没法保证飞机安全着陆。当机场指示AC航班进行第二次试降时,机组乘员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员还是告诉机场交通管理员说新分配的飞行跑道“可行”.几分钟后,准确的时间是9：32，飞机有两个引擎失灵了,1分钟后，另外两个也停止了工作。耗尽燃料的飞机终于在9：34坠毁于K市,机上73名人员全部遇难。
当事故调查人员检查了飞机座舱中的磁带并与当事的机场交通管理员讨论之后，他们发现导致这场悲剧的原因实际上很简单：机场方面不知道AC航班的燃料会这么快耗尽。下面是有关人员对这一事件所做的调查：
第一,飞行员一直说他们“油料不足”，交通管理员则告诉调查者，这是飞行员们经常使用的一句话。当因故出现降落延误时，管理员认为,每架飞机都不同程度存在燃料问题。但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆.一位管理员这样指出:“如果飞行员表明情况十分危急，那么，所有的规则程序都可能不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。”事实是,AC航班的飞行员从未说过“情况危急”,由此导致K机场交通管理员一直未能理解到飞行员所面对的真正困难.
第二,AC航班飞行员的语调也并未向交通管理员传递有关燃料危急的严重信息.机场交通管理员普遍接受过专门训练,可在多数情况下捕捉飞行员声音中极细微的语调变化。但他们向K机机场传达时的语调却是冷静而职业化的.
另外也应当看到,AC航班飞行员不愿意声明情况紧急是有一些客观原因的，如按条例规定，驾驶员在飞行中作了紧急情况报告之后，他们事后需要补写出长篇的、正式的书面汇报交给有关方面,还有，紧急情况报告后如果飞行员被发现，估算飞机在飞行中需要多少油量方面存在严重的疏漏,那么，飞行管理局就有理由吊销其驾驶执照。这些消极的强化因素，在相当程度上阻碍着飞行员发出紧急呼救。在这种情况下，飞行员的专业技能和荣誉感便会变成一种“赌注"！
根据案例所提供的情况,请回答下列问题:
1．AC航班的不幸坠毁从根本上讲是因为何种原因？（ ）
A．飞机燃料储备不足以及飞行员在计算剩余油量方面疏忽大意
B．机场交通管理员在工作中的玩忽职守、推卸责任
C．飞机燃料危急的信息没有被清晰地传递又未被充分地接受,因而造成飞机失事的真正原因是沟通过程中的障碍
D．AC航班飞行员在沟通过程中存在用语不当问题
2．AC航班飞行员在向机场要求准允降落时使用了“油量不足"、“燃料用完”之类的话语，这些在机场交通管理员心中被认为不过是飞行员们的老生常谈和惯用伎俩。这种情况说明，处于紧急状之中的AC航班飞行员本应该格外注意以下哪一点？（ ）
A．使用恰当的编码
B．选择合适的沟通渠道
C．选择合适的发送者
D．选择合适的接收者
3．从机场交通管理员的角度来说，既然他们认为AC航班飞行员对“燃料用完”的报告难以令人相信其飞机正处于紧急状态中，这个时候，为稳妥和安全起见，他们最好需要做什么?（ )
A．对报告情况的飞行员进行及时的信息反馈
B．使自己在接受信息时也同时成为信息发送者
C．开展双向沟通
D．以上所有方面
4．事故调查者在收听录音磁带时发现，AC航班飞行员的报告在语调上没有传递出情况紧急的信息，这可以说是以下哪一方面的典型实例？（ )
A．不擅长使用口头沟通
B．不擅长使用书面沟通
C．不擅长使用非言语沟通
D．不擅长使用对讲机沟通
5．AC航班飞行员在实际情况紧急时不愿意直接向机场交通管理员报告“情况万分危急"，相反，在航班机组成员内部却相互紧张地通告燃料供给的“危机",这说明了（ ).
A．组织沟通往往比人际沟通问题更为复杂
B．组织中的制度规定会对信息的有效沟通造成强烈的影响
C．组织中的一些控制措施实际会左右组织成员的沟通行为
D．以上均正确
案例二
忙碌的生产部长
雷尔公司是美国中西部一家专门生产住宅建筑上的特殊制品的小型厂。布雷尔是该厂的生产部长,他的直接上级是公司总经理。查理是装配车间的主任，他手下有7名工人负责装配住房中的各种用锁，他是归布雷尔领导的.
去年春季的一天，公司总经理把布雷尔叫进办公室，对他说：“我们收到了好几次客户投诉，说我们的锁装配得不好。”布雷尔对此事作了调查之后,向上司汇报说：“我放心了，我对那些蹩脚的锁的装配无需负责，因为那是装配车间主任查理的失职，他没有去检查手下的工人是否按正确的装配程序工作。”
那一天，布雷尔还办了几件事：一是与工会处理了一桩劳资纠纷；二是向厂里的基层管理人员解释了在工伤赔偿政策上打算做哪些改动;三是同销售部经理讨论了产品的更新换代问题；四是打电话给一家供应厂商,告诉他们有一台关键的加工机器坏了,无法修理，请他们速来换一台;五是考虑了如何改进厂里的制造工艺。
根据案例所提供的情况，请回答下列问题：
1．布雷尔和查理分别是这家小型企业哪一层次的管理人员？（ ）
A．高层和中层的
B．中层和基层的
C．高层和基层的
D．都是中层的
2．关于锁装配不善问题,公司总经理应该首先责成谁负起最终责任？这依据的是什么原则?( ）
Ａ．装配车间的主任查理,监督职责明确原则
Ｂ．装配车间的工人们，执行职责明确原则
Ｃ．生产部长,责任的不可下授原则
Ｄ．依据责权对等原则,没人该对此负责
3．劳资纠纷的处理和工伤赔偿政策的解释都共同需要何种管理技术？（ ）
A．人际技能
B．技术技能
C．概念技能
D．体力技能
4．产品更新换代和制造工艺改进都对管理工作职能和技能有些什么要求?（ ）
A．它们都是技术方面的问题，与管理工作无关
B．它们都涉及到管理中的决策职能，所以具备概念技能就可能做好该类工作
C．它们是纯粹技术领域内的业务决策,做好该项决策需要有一定的管理技能，但主要限于技术技能方面
D．技术领域的决策是一项富有挑战性的管理工作，要求同时具备概念技能和技术技能，甚至有时还需要人际技能
5．打电话请供应厂商来换一台同目前用坏的机器一样的设备,这是设备简单替换的问题，需要的管理技能主要是（ ）。
Ａ．概念技能和技术技能
Ｂ．人际技能和技术技能
C．技术技能
D．人际技能和概念技能
案例三
辞职引起的薪酬制度变革
一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术产品制造公司，不久前有两位精明强干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪酬的竞争对手公司里任职。其实,这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人增加薪酬，因为他们的工作表现十分出色。但人力资源部门的主管认为,按同行业平均水平来说,这两位年轻财务管理人员的薪酬水平已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职务、年龄和资历基础上的薪酬制度不符合,因此拒绝给予加薪。
对这一辞职事件，公司里的人议论纷纷。有的人说，尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于行业平均水平,但他们的表现那么出色,这样的报酬水准是很难令人满意的。也有的人质疑，公司人力资源部门的主管明显地反对该项加薪要求，但是否当由了解其下属表现好坏的财务部门主管对本部门员工的薪酬行使最后决定权？公司制定了明确的薪酬制度,但是否与公司聘用和保留优秀人才的需要相适应呢？公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀的人才，或者还是让那些破坏现行制度的人离开算了……这些议论引起了公司总经理的注意，他责成人力资源部门牵头与生产、销售、财务等各部门人员组成一个专案小组，就公司薪酬制度广泛征求各部门员工的意见,并提出几套方案，供下月初举行的公司常务会讨论和决策之用。
根据案例所提供的情况，请回答下列问题：
1．这家高新技术产品制造公司的组织结构是（ ）.
A．直线制
B．直线职能制
C．事业部制
D．矩阵制
2．两位年轻人拿到了高于同行业平均水平的薪酬仍没感到满意，这种现象可用何种激励理论得以解释（ ）。
A．公平理论
B．期望理论
C．强化理论
D．需要层次理论
3．人力资源部门主管拒绝给财务管理人员增加薪酬，这是行使了( ）。
A．直线权力
B．参谋权力
C．职能权力
D．个人权力
4．人力资源部门认为,公司按职务、年龄和资历计付薪酬的制度既已明确颁布，就应严格遵照执行,哪怕因此而流失优秀人才。对这种行为可作何种评判？（ ）
A．该行为出现了目标与手段的置换和扭曲
B．人事部门遵循了“有法必依，执法必严”的原则
C．制度面前人人平等，优秀人才也不应该例外
D．执法者不能执法犯法
5．公司总经理准备考虑薪酬制度的改革问题，这是一种（ ）。
A．程序化决策
B．非程序化决策
C．战术决策
D．业务决策
案例四
中国石油公司的海外招股上市
中国是一个有着1。5亿吨产量的石油生产大国,也是一个拥有近13亿人口的石油消费大国。在占世界石油消费总量40％的发展中国家行列中，中国的消费量居于首位。而石油是不可再生的液态能源,而且价格持续走高。我国已探明的石油地质储量累计不过180亿吨，可采储量约60亿吨，其中一半已经采出，剩余的一半仅够开采15年的时间。面对我国石油储量不足的情况，寻求利用国际石油资源已成为我国石油企业未来发展的一个途径。
《亚洲财经》曾介绍了中国石油公司海外招股上市的艰难而重要的历程。这是该公司首次在国际资本市场上申请公开招股,富有国际资本运作经验的高盛投资银行承揽了这一中国最重要的海外招股上市项目。中国政府下定决心要使中国石油公司的本次上市申请能取得成功，实现改革国有企业的梦想.
高盛投资银行的资深专家们认为,中国石油公司的项目是他们在亚洲承接招股项目中难度最高的一项.整个过程所用的时间比当年推行“大跃进"的时间还短，但却要整顿整个中国的石油工业。这个过程将诞生中国最大的一家企业,现有的150万员工队伍中约有102万员工将为此被分拆划出核心业务.高盛投资银行驻北京办事处的首席代表张红立先生这样回顾说：“最令我感到自豪的是能够参与改革整个石油工业.当时的选择只有两个：要么中国继续维持一家拥有150万名工的石油公司，目睹这家公司在十年后可能陷入极度的窘境，要么中国把这个公司重组为一个漂亮的‘巩俐’，进而成为有竞争力的国际石油公司。”
整顿石油工业会制造很大的痛苦，但石油业改革对中国经济增长至关重要.因此，中国政府于1998年开始成立两家整合上下游业务的大型石油公司。两家公司开始互相置换资产.中国石油天然获得原属中石化的部分炼油厂资产,而中石化则得以注入部分油田资产。这个安排的目的，是通过整合石油、石化生产过程，使两家公司在国内作有限度的竞争，使它们将来或许有能力冲出国门,成为国际上具有影响力的大公司。此前的格局一直是中国石油天然气总公司开展石油生产，中国石化总公司则控制下游的原油提炼，也就是将原油提炼为汽油、柴油及塑料等.
高盛投资银行在1999年5月正式签约承接的中国石油公司海外招股上市，就是针对中国石油天然气总公司辖下的业务和资产进行的。为此，高盛投资银行从欧洲调来了重量级人物保罗·申培立，他是股本市场部的董事总经理.他对外表示：“我曾为多个西方国家的石油公司推行股份化，而中国集团当时在实际动作上如同中央政府的‘石油部’.”申培立说,按员工计算,这家公司比世界上其他任何一家石油公司都要大10倍以上。对这个规模浩大的项目，申培立主张从选择哪些资产该划归中国石油公司入手。工作中面临的问题之一是，他们很快感觉到在中国油田工作的大多数经理都强调石油产量是关键，对资本收益等概念极为陌生且不愿接受.另一问题存在于对公司核心业务的认识。从事钻井作业的“铁人"王进喜作为一名优秀石油工人的形象在中国家喻户晓,但国际上像英国石油阿莫科公司和美国埃克森美孚石油公司等并不拥有石油钻探业务。因此,当高盛的专家们要将钻井工作划为“非核心业务”时,引起了一场很大的争论。
另一个重要问题是向各部门经理解释新推行的管理与会计制度。按照新的企业架构，原来成立的附属公司全部取消，改为企业的分支部门管理，所有为数达3000余个的银行帐户全部取消，改为只采用一个总公司开设的银行账户，由北京统一管理。所有资本开支均交由总公司统一作出决策。
1999年夏季，约300分支机构经理应邀前往北京十三陵中油员工培训学院参加会议。会上他们被要求按新设计的方案来改组中国石油公司,同时他们也获悉了被准许取得改组后的中国石油公司的认股权证。虽然大多数人当时并不十分清楚“认股权证”对于他们将来的意义，但中油人一向具有军人的硬朗风格，所以对提议的方案并没有人明显反对.
高盛投资银行的专家们表示，这次中油招股项目若没有中国最高领导层的支持，根本不可能成功。譬如，这次是中国国企经理首次获发认股权证，但新的管理层激励计划上报后很快便获得国务院的批准.依此，中油的300多位高层经理将以期权方式得到75%的报酬。还有,中国原油及炼油产品的价格一向是由国家确定的，每年修订一次，但为了使中油及中石化的招股可以顺利展开，产品价格必须市场化，这一点也得到了政府的同意。事实上，目前两家公司的产品价格全部是按新加坡离岸价（FOB）作为标准每月确定一次。
在一切准备工期完成后，中国石油公司便在1999年11月正式注册成立，员工共48万人,已探明的原油储量为108亿桶，天然气储量达24。3万亿立方英尺。若计划成功，中国石油将成为世界上最大的石油公司之一，可与ENI及德士古石油公司媲美.
可是，事情并不像预想得那样进展.当中国石油向美国证券交易委员会申请新股上市时，从一开始美方一直拒绝做出任何承诺.事后有专家评论说，在国际资本市场的历史中,也许没有一项交易像中国石油这样遭受美国政界如此不留情面的刁难。这次招股活动遭致了美国各界的反对，引发了中美贸易关系辩论的火花。最后，在最终实现的发行交易规模由谈判初期提出的50亿美元减至29亿美元的情况下，美方勉强同意了中国石油公司的上市申请。
2000年3月30日，星期四，中国石油在国际资本市场上挂牌上市。以后，出于看好中石油的前景，股神巴菲特大量买进中石油，在2005年国际原油持续飙升，突破70美元每桶大背景下，中石油表现神勇,演绎了一段佳话。
根据案例所提供的情况，回答下例问题：
1．在制定中石油的发展战略中，哪种市场竞争力量起着最主要的影响作用？（ ）
A．国内石油储量不足，供应商的讨价还价能力提高
B．顾客需求向多样化发展，使石油生产过程的规模效益降低
C．在国际竞争格局中面临着现有大石油生产厂商的威胁
D．随着贸易自由化程度的提高，国际资本市场的进入难度降低
2．根据案例材料,中国政府大力支持中国石油公司的海外招股上市项目，其中最主要的原因是：( ）
Ａ．希望通过招股活动使大型国有企业在国际资本市场上获得发展的资金
Ｂ．希望望通过招股活动使国有企业的经营和管理体制发生一次大的转变
Ｃ．因为此次招股活动是由富有国际资本运作经验的高盛投资银行承担的
Ｄ．出于对处理同美国政府政治与经济关系的需要
3．将属中石化的部分炼油厂资产注入中国石油天然气总公司，而中石化总公司因此获得了相应的部分油田资产，此举使这两家公司的业务结构发生了什么变化？（ ）
Ａ．两者都在不同程度上实现了纵向一体化
Ｂ．两者都成为横向一体化的企业
Ｃ．两者都成为多元化经营的企业
Ｄ．中国石油天然气总公司成为多元化经营的企业,而中石化总公司仍保持原有的业务格局
4．对石油公司来说，衡量其规模大小的最不适合的评估指标是：（ ）
A．产量
B．销售额
C．员工人数
D．资本收益
5．高盛投资银行专家们竭力主张钻井业务不列为石油公司的核心业务。以一名理性的管理者的眼光来评价，你认为这样做的理由和对石油企业的长期影响是什么？( ）
Ａ．此举的主要目的是为了更好地与国际接轨，以便为中国石油申请海外招股上市扫清障碍，但从长远看,没有了钻井业务,石油公司未来的发展将受到严重威胁
Ｂ．高盛投资银行的专家们虽有不少华裔，但并不了解“铁人”王进喜形象及钻井业务对中国石油工业发展的重大意义
Ｃ．钻井业务与石油开采和提炼过程的关联并不密切，剥离出去可以改变石油公司“大而全"、“小而全”的状况,同时也利于钻井公司取得专业化经营的规模效益
Ｄ．在已探明的石油地质储量有限的情况下，钻井业务已不具有发展前景,所以需要及早剥离出石油企业
案例五
王安电脑公司和惠普公司：两种不同的变革方式
王安电脑公司以年销售额超过30亿美元名列1989年《幸福》500家大公司的第146名。这一文字处理计算机的先驱者，在全世界范围有2.7万名员工。可就在3年之后,王安电脑公司申请了《破产法》第11章保护。这时,王安电脑公司的销售额已下降到19亿美元，员工人数为8000人左右.公司遭受巨大的损失，其亏损额1990年达到7。16亿美元；1991年为3。86亿美元；1992年为3.57亿美元。公司的股票市场价值一度达到56亿美元，现在跌落到0.7亿美元。
再来看看惠普公司.这家计算机与电器企业在1989年出现了销售额锐减，并多年来第一次经历了盈利下降局面。但是，惠普公司没有像王安公司那样步入大规模衰退时期，而是迅速走向引人注目的复苏。在员工减少（并没有实行强制性的解雇裁员)的情况下，公司实现了销售额的大幅回升。1992年第一、第二季度的盈利分别增长了49％和40％.公司的市场价值剧增到190亿美元以上.惠普公司到底采取了什么措施，使其取得与王安公司截然相反的结果呢?
上世纪80年代后期以来,计算机行业成了面临环境急剧变化的典型例子。这对于像国际商用机器公司、数据设备公司这样的大企业都造成了不利的影响。顾客需要已经从大型计算机转为小型机乃至更小多用途的个人计算机.许多硬件成了日用品一样的商品,无论是低价的供货者，还是提供优质服务或持续创新的厂家，都可以加入争夺市场份额的行列。在这一时刻，王安电脑公司管理当局的行动仍像它是在一个稳定的环境中运营似的。公司的创建者王安博士本人也没有意识到变革的需要。他自以为是地认为办公室职员们从打字机时代中解放出来，就已经完成了办公室的革命。他和他的整个管理队伍都没有看到,飞速发展的个人计算机己远远超过了王安的单功能文字处理机和价格昂贵的微型机。
惠普公司则走了另一条路子。其管理当局看到了环境的变化并全力推进公司的变革。它们给员工们授予了充分的权力，简化了决策制定过程，并大幅度削减了成本.虽然惠普公司仍然是一家大公司，但它的管理当局已经决定，决不能使惠普公司成为行动缓慢者。高层管理者们视察了全国的生产基地,收集了生产和销售第一线员工的意见和建议。它们所到之处听到的是对于公司管理行政机构的普遍抱怨，以及新项目得到批准的重重困难。于是，管理当局对组织进行了重组。它们撤销了两个高层管理委员会，取而代之的是一种跨职能领域和组织界限的团队结构.工作团队被给予前所未有的从新产品开发到分销全过程的充分自主权。高层管理者当局投入了大量的时间向员工宣传，他们需要有一种高度的紧迫意识,勇于采取冒风险的行动。同时，需要认识到,在竞争者不断削价的新形势下，仅靠提供优质的产品是不够的.管理当局鼓励员工们寻找全新的办法,使公司从研究开发到行政管理和销售各领域都能达到低成本。这些措施的结果，使惠普公司在其大部分产品的毛利都下降的情况下，得以取得了较高的盈利.
根据所提供的资料，回答下面的问题：
1．在1989年,王安电脑公司和惠普公司遭遇到什么样的问题？（ ）
A．市场环境恶化 B．销售额大幅下降
C．顾客需求变化 D．以上三者都对
2．你认为王安电脑公司失败的主要原因是什么?（ ）
A．在变化的经营环境中，没有及时转变观念，跟不上变化
B．王安公司没有开发出适应市场的新产品
C．王安博士本人的技术背景使其在管理上没有投入足够的精力
D．以上三个都不对
3．你认为惠普公司成功的最主要原因是什么？（ ）
A．高层领导者的远见卓识
B．企业全力推进了适应环境要求的变革措施
C．开发了适应市场要求的新产品
D．全面降低了产品的成本
4．从案例中我们可以得出什么结论？（ ）
A．不同的企业经营方式往往有很大不同
B．企业经营的成败在很大程度上决定于环境,领导者的作用有限
C．只有能够对环境变化做出快速，灵活反应的企业才能生存下去
D．跨职能的团队合作能够提高企业的竞争力
5．惠普在对公司进行重组时采用了跨职能领域的团队。在下面关于团队的四种说法中，哪个特点最有利于协调企业对于环境的反应速度?
A．团队合作可以集思广益 B．团队合作可以激励员工
C．团队合作可以打破部门之间的壁垒 D．团队合作可以降低企业经营的成本
案例六
由贵阳项目开始
这是一家从事应用软件开发的计算机系统集成公司，它隶属于一家高科技产业集团,下设市场部、软件开发部、技术支持部及办公室,公司的人事委托集团代行管理。
周先生是这家软件公司的总经理，公司每天9：00上班，今天他不到9：00就到了公司.他计划今天能把最近即将招标的一个项目的技术方案写完.对这次招标,周先生非常重视。他不希望在技术上出错，于是亲自动手完成这个方案.
9：00员工陆续到位，开始了一天的工作。此时，周先生也有一个初步的轮廓。这时，电话响了起来，周先生拿起电话，对方是正在实施中的贵阳项目的用户代表。用户反映，公司的技术人员安装后，未调试软件就回去了,到现在快两个星期了,还没给解决,不知是怎么回事。周先生听到这一情况很生气，一边安慰用户代表,一边想对策.他答应用户代表，明天给他一个解决方案。
挂了电话,周先生把技术支持部的李经理找来了解情况，商量对策。
“老李，贵阳那个项目是怎么回事，刚才他们打过来一个电话,说我们的人给人家安装没给调试就回来了。”
“是这么回事。这次去贵阳,是派张力和李明去的，他们到那儿把系统安装后，用户又提出了一些新的要求.当时张力他们觉得新增功能不应包含在合同内,所以没有给对方明确答复。贵阳那边所说的调试是指按他们的要求修改程序，根本不是什么现场调试。若不在现场调试好，能算安装完成吗？"
“那为什么回来之后，到现在还没给人家答复？”
“这你要问市场部了。张力和李明回来之后,我就把情况对市场部和软件部说了.软件部说，最近活儿多，根本没时间改.不知市场部是怎么跟用户协调的。市场部在谈这个单子的时候，有关系统的硬件配置方面的要求事先也没有跟我们打招呼。在合同签约之后才把系统配置给我们。在备货时，我们发现有些型号市面上已经淘汰了。更有甚之,有些货的价格比他们的报价还高。让我们怎么买?他们倒好,来一个大撒把，单子一签，就什么都不管了。再有，软件部开发的软件也经常出毛病，让我们老招用户的骂，要知道，我们的工资水平在全公司是最低的。”
“好吧，下午1点，三个部门的经理都来，咱们碰一下,再决定贵阳的项目怎么处理”。周先生觉得问题有点麻烦，想听听软件部的看法再作决定。
软件部的经理欧阳先生来到周先生的办公室。
“欧阳，贵阳的项目需要改软件的事,你知道了吧？"
“这事儿老李找过我.但是我们实在抽不出空。几个项目都压在我们身上了，而且都是急茬儿。我觉得应该在市场部加强技术力量，对项目的功能要求控制一下.现在可好，用户提什么要求就答应什么.根本不考虑我们开发的时间和工作量，很多是由于用户使用不当造成的。技术人员在给用户培训的时候应把常见的问题讲透。有些问题他们完全可以处理，不必事事找软件部。如果老找,要他们干什么。顺便跟你汇报一下,我们部的小任要求调走.”
“怎么回事？"
“说起来跟集团人事部的政策有关，小任是去年毕业来公司的.来的时候，人事部让他交了3000元押金。说是每个新来的学生都这么做。小任虽然不乐意,但还是交了,今年又来一个新毕业的学生，为这3000元的事，找我好几趟。虽然我也觉得人事部定的政策有问题，但这是人事部的规定，我也没办法，可气的是，这家伙到处乱说，说什么‘到这打工还交钱，这公司太黑，你们怎么能在这种公司呆下去’等等。本来活就忙,达不是扰乱军心吗.一生气就让他走了。可小任听了那家伙的话，沉不住气了,说自己上当了,要让人事部给个说法。要么把3000元退回来,要么他走人。”
“他对现在的工资满意吗?”
“挺满意.这小伙子挺能干，给他的奖金也比较高，就是有点较真。在这节骨眼上，出这事儿，真够烦的。”
“这小伙子不能放走。我打人事部商量一下，看看有什么办法。”
己经快12点了,贵阳的事还没有解决，又冒出新的问题，周先生心想，看来自己只能晚上加班赶写方案了。
根据案例的提供的情况，回答下列问题:
1．如果你是周总经理，你应该如何处理贵阳项目问题？（ ）
A．告诉贵阳方面,他们的要求已超出合同的规定之外,公司没有义务帮助解决
B．告诉贵阳方面，公司目前项目很多，待到有空闲时间时再替他们解决
C．要求有关部门进行协调,尽快拿出解决问题的方案
D．交由办公室主任去处理
2．公司组织结构为（ ）。
A．直线制 B．直线职能制 C．矩阵制 D．事业部制。
3．小任要调走的原因可以用哪一种激励理论来解释？( ）
A．需要层次论 B．期望理论 C．X-Y理论 D．双因素理论.
4．周总经理决定召开三部门经理碰头会，来决定贵阳项目的处理办法,这属于管理中的（ ).
A．计划职能 B．组织职能 C．领导职能 D．控制职能。
5．为了防止类似于贵阳项目事件的再次发生，软件公司应该采取的措施是（ )。
A．高薪引进人才，加强公司的技术力量
B．制定严格的奖励制度，对推诿责任者予以重罚
C．让更有能力的人来担任各部门的主管
D．消除部门局部利益的本位主义，在工作中加强横向信息沟通
案例七
陈跃应该干什么
陈跃在大学念的是与他兴趣不同的园艺，现在一家规模很大的电子厂担任生产线组长，他知道自己对生产管理是外行,因此工作就特别认真、卖力.从上班到下班，他总是马不停蹄地四处奔忙，干劲十足.
吴亮原是采购科的物料组长，最近被提升为生产科长,他所辖的三位组长，陈跃就是其中的一位。吴亮最初对陈跃的印象非常好.不过，后来他发现陈跃所管的生产线常发生问题，而问题的症结就在陈跃身上。
原来，陈跃常常不在生产线上监督，一会儿跑库房领料，一会儿运不锈钢到清洗房，有时候交成品去给质检科检验，有时候则忙产品入库，做的尽是领班或物料搬运工做的事.
这时候，吴亮才豁然领悟到陈跃何以终日忙碌的原因。于是吴亮将陈跃唤到办公室，拿出组长工作说明书给他看，当面提示.吴亮希望陈跃把这些琐事的例行公事交付给领班或物料搬运工，他自己则多在现场监督，并多费点心思在生产线的管理事务上。
陈跃受了吴亮的教训后,再也不敢随便离开生产线。只是由于忙习惯了，一时要他把全部的精神放在生产线上,他也不知道如何着手才对。吴亮看在眼里,先后警告他好几次，但效果不佳,徒增陈跃的焦虑而已。后来吴亮发现陈跃坐在装配工旁整理零件，好像是在逃避什么以的，既可怜又可恨。
陈跃的生产线本来就时有缺料的现象存在,只是每次缺料并不严重，对生产进度没有影响，而且事后又很快恢复供料.所以当时吴亮仅是口头上提醒要特别注意物料的供需状况,并希望他能建立一套有效的物料管理办法.前几天，陈跃的线上发生了生产严重的缺料，整条生产线都停下来了。缺料的原因仍是由于陈跃疏忽了物料的供需状况,未能及时向采购物料组反映,以致延误了对外采购的时间，终于造成了断线.归根结底，问题的主要症结在陈跃没有建立一套有效的物料管理办法，导致他无法掌握各项物料的供需状况。吴亮对这件事非常生气,责令陈跃在一周内定制定一套有效的管理办法。
陈跃接到命令后,常在办公室苦思久不得解。期限到了,他还是不知如何下手。吴亮对此甚表不满，但情势迫切，他只好亲自拟定物料管理办法。吴亮认为陈跃是个只动手不动脑的人,所以在办法拟定后，吴亮还向他解说内容，示范给他看.这套办法的实施后，吴亮仍是不放心,数次巡视现场,看看陈跃的处理过程,确认无误后，才放手让他做.
根据以上案例提供情况，回答以下问题：
１． 陈跃对工作特别认真，是因为（ ）.
A．陈跃工作责任心强
B．生产线人手不足
C．陈跃对生产管理是外行
D．生产线经常发生问题
２．陈跃终日忙碌的真正原因是（ ）.
A．不知道如何当组长
B．尽干一些不该干的工作
Ｃ．没有把精力放在生产线的管理上
D．缺乏当组长的能力
３．对陈跃这样的下级，吴亮应采取什么样的领导方式（　 ）。
Ａ．支持型　　 Ｂ．参与型 Ｃ．指导型　 　Ｄ．授权型
４．吴亮口头提醒陈跃注意物料供需状况，并要他建立一套有效的物料管理办法。这属于什么性质的控制（ 　）.
Ａ．前馈控制　　Ｂ．现场控制 Ｃ．反馈控制　　Ｄ．间接控制
５．从生产停工待料一事来看,陈跃最缺乏的管理能力是（　 ）.
Ａ．计划能力　　Ｂ．沟通能力 Ｃ．创新能力　　Ｄ．激励能力
案例八
世界一号企业家如何管理企业
韦尔奇为通用电气公司创立了一种21世纪的企业管理新模式：首先积极引入了提高质量计划，把发放优先认股权作为奖励措施，从而使通用电气迅猛发展。他用聚会、突然视察、发手写便条等颇具个人风格的方法领导着这个世界最大的公司.
为什么美国通用电气总裁在位寿命长
17年来，尽管许多大公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌土梓纷纷倒台,它们的总裁也像走马观灯似的变换着，可是韦尔奇在通用电气公司总裁地位上岿然不动。因为他创造了公司收入和收益的奇迹。密歇根大学管理学教授蒂希说：“20世纪最伟大的两位公司领导人是通用汽车公司的斯隆和通用电气公司的韦尔奇。韦尔奇可能比斯隆更伟大，因为他为他的公司确立了一套将成为21世纪公司仿效的现代管理新模式。”
正是这种模式促使通用电气公司得到了迅猛发展，它的股票价值从1981年的120亿美元剧增到今天的2800亿美元。更令人眼花缭乱的是,华尔街的分析家认为,到韦尔奇2000年离开公司时，公司的股票可能从现在的每股82美元上升到200美元，公司的总资产也将从现在的3000多亿美元增加到6000多亿美元。
韦尔奇如何使老大企业永葆青春
韦尔奇是如何将美国一家老式的大企业改变成具有很强竞争力、带动全球发展的火车头的？是如何将一家制造商变成服务商的？韦尔奇又是如何通过600多次兼并打入国际市场从而改变公司面貌的？韦尔奇又如何成功地对美国企业界产生巨大影响力？在最大又最复杂的公司，如何集中行使如此大如此多的权力？韦尔奇作为一家拥有3040亿美元财产、销售额高达893亿美元、分布在全球100多个国家的27。6万员工的企业的最高主管又是如何管好的呢？
当他接任通用电气公司总裁职位时，遇到很多难题要处理。但他把这些事办成了各种有意义的活动，并对公司的战略和公司十几个部门担任重要职务的人加以考验。
韦尔奇更懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。
韦尔奇上台时，全公司共有40多万职工，其中有“经理”头衔的2.5万人，高层经理500多人，仅副总裁就有130人。公司的管理层次共有12层。韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万人，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5个层次。这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平面坚实的扁平结构.
韦尔奇在上层几百人中如何沟通交流
伟大的企业领导人都是善于表达他们愿望的高手,在韦尔奇担任总裁的最初几年中，他与公司最上层的几百人进行交流,他总是不厌其烦地重复着一些重要的话，而且一有机会就要讲。
韦尔奇如何对27万职工施加影响的
韦尔奇十分重视企业领导人的表率作用，他总是不失时机地让人感觉到他的存在.他向从直接的汇报者到小时工等几乎所有的员工发出的手写便条具有很大的影响力，因为这些便条给人以一种亲切和自然感。韦尔奇的笔刚刚放下，他的便条便通过传真机直接发给他的员工了。两天之后，当事人就会收到他手写的原件。他手写的便条主要是为了鼓励和鞭策员工,还经常是为了促使和要求部下做什么事。尽管去年通用电气公司计划增加工资只有4％,但是，基本工资增长幅度一年内即便在本人不提升的情况下也高达25％。一年内奖金增长幅度可达到150％,占基本工资的20％到70％优先认股权原来只留给那些公司中最资深的宫员,现在在韦尔奇的领导下其发放范围已经大大扩大了。目前大约有2。7万人—-约占公司被雇用的专业人员的1／3，获得了这种认股权,其中包括800多名高级经理以下的员工。
　通用电气没有采取其他许多公司把这种认股权作为年度奖励自动分发给员工的做法。韦尔奇坚持认为,首次获得认股权的人数必须占总获得人数的25％，连续三次获得的人数不得超过50％.
韦尔奇是全世界最贵重的企业家，因为他“生产”的是人才
许多华尔街专家和通用电气公司投资者都把韦尔奇看作世界上最有价值的公司要素。韦尔奇一生中的大部分时间花费在与人有关的问题上。他认为，他一生中最大的成就莫过于培育人才.韦尔奇感慨地说：“这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的劳动莫过于物色成批的杰出人物。”
　他认为,他必须充分了解其属下，以便信任他们，相信他们的决策。
　韦尔奇能叫出公司上层至少1000人的名字，知道他们负什么责任,知道他们在做什么.这对一名雇员来说是莫大的鼓舞，职工们非常看重这一点。
根据上述情况，回答下述问题:
　1．关于扁平式组织结构，下列说法中不正确的是：（　　)
　A．它是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态
　B．它有利于缩短上下级距离，密切上下级关系
　C．有可能使信息在传递过程中失真
　D．管理费用低
2．下列哪个因素对企业永续经营起决定性作用：（　　)
　A．企业家的领导才能 B．企业的产权制度和运行机制
　C．制定正确的发展战略 D．采取多种形式激励员工
3．民主式领导方式具有如下主要特点，除了：（　　）
A．主要运用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从
B．分配工作时,尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好
C．决策是领导者和其下属共同智慧的结晶