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第一章 ：何为组织行为学
1. 含义：①不仅研究可观察的行为，如：员工日常工作，人际交往等，还关注隐含在这些行为中的个体内在状态,包括知觉，态度，决策.
②三角度:组织和群体成员,资源,人本身
③研究群体和组织行为，个体解释不了的现象可以用群体和组织加以解释
经历,直觉,权威，科学
2. 多学科性：心理学：测量,解释，预测及改线特定情境下个体的行为
社会学：研究人与人之间的相互影响，关注较多的一个领域是变革
人类学：人类和环境之间的互动，特别是文化环境
政治学:政治环境中个体和群体的行为
3.研究领域:①个体层面：最基本的构成要素，也是组织行为最直接的实施者与影响者
研究人格，能力,动机，说明组织中个体行为产生的原因及绩效取得的途径
②群体（两个或两个以上)及团队层面：是组织目标实现的基本单位,也是个
体任务完成及价值体现的工作单元. ③组织层面
4. 发展轨迹：①科学管理理论（泰勒：工作专业化与生产效率，寻找“最佳操作方法"）
②古典组织理论(韦伯：关注如何将大量的员工与管理者组成最有效的整体）
③行为科学理论（霍桑实验，人际关系运动)
麦格雷戈XY理论
X理论：
人性假设大多数人是懒惰的,尽可能逃避工作。大多数人没有雄心壮志，宁愿接受别人领导， 不愿负责任。大多数人的个人目标与组织目标是矛盾的。大多数人缺乏理智,不能克制自己，容易受人影响。大多数人为将选择那些经济上获利最大的事去做。
Y理论:
一般人都是勤奋的，只要环境条件有利，工作就会像娱乐、休息一样自然。人们是能够自我管理、自我控制的.个人自我实现的要求和组织目标并不矛盾,条件适当，人们会将个人目标和组织目标统一起来。在正常情况下，人们会主动承担责任，力求有所成就。大多数人都具有高度的想象力、聪明才智和解决组织中困难问题的创造性。
④开放系统理论 ⑤新趋势：积极组织行为学：内心，个体，人际
五核心:自信效能，希望，乐观，主观幸福感，情感调适
5.组织行为学与管理：
①管理职能:规划，组织，领导,控制，对组织的物料资源，人员资源，财务资源，信息资源进行有效协调与配置，从而促进组织目标实现。
②管理角色：十种角色，人际：头面人物，领导者，联络者
信息：监督者，传播者，发言人
决策角色：创业者，冲突矗立着,资源分配者,谈判者
③管理技能：技术技能,人际关系技能，概念技能（新想法，抽象思考）,诊断技能
6.研究方法：
①研究原则：客观性，可验证性，可控制性，预见性
②研究方法：观察法(参与与非参与，自然与控制），实验法（实地，实验室)，案例研究法（探索性，描述性,因果性)，问卷调查法(沿用现有量表,自行设计量表）
③理论模型与变量：示意图
④效度(准确程度）与可信度（一致性和稳定性)
7. 挑战：
1.组织伦理 2。劳动多元化 3.全球化经营(理解差异，全球性学习) 4。信息时代的组织管理者 5.新型雇佣关系（裁员,知识员工，外包)
第二章：人格与能力
个体行为的MARS模型
1.人格概述:
人格：①是一个人稳定的持久的思想、情感和行为模式,包括其背后的心理活动过程
②影响因素：先天和后天
③人格与情境
④组织成员人格影响组织人格（ASA模型）
2. 代表性的人格理论
①人格—职业匹配理论
②五大人格理论:1。随和性：指个体与他人和谐相处的能力。高低随和性
2。尽责性：是认真，可靠，持之以恒和自我约束的还是粗心，不可靠，虎
头蛇尾和缺乏自我玉树的。高尽责性更可能成为高绩效者。
3。情绪稳定性：高：想对平和，冷静,安心。更容易处理工作压力和紧张
低:容易激动，紧张，敏感和不安
4.外向性：个体对人际关系所感到的舒适程度。更可能成为团队中的领导
者,频繁与他人互动,比内向性的人取得更高的绩效。
5。经验开放性：高：愿意接受新观念，根据新的信息改变自己的观念和态
度，倾向于表现出广泛的兴趣，更富于想象力和创造力
应用举例p32
③迈尔斯-布里格斯类型指标（MBIT）
④其他与组织相关的人格特质:
1. )控制源：内控者和外控者
2. )自我调控:高调控者（高的适应性，公开与私下自我极大差异，行为更符合习俗），低调控者（性情中人)
3. ）AB型人格：
A:总是不断驱动自己要在最短的时间里干最多的事,并对阻碍自己努力的其他人或事进行攻击。在竞争的文化环境中，这种特点易被推崇,而且它与进取心和物质利益的获得有直接的相关。独自工作效果更好。
B:很少因为要从事不断增多的工作或要无休止地提高工作效率而感到焦虑。
§ A型人工作十分勤奋，但B型人常常占据组织中的高层职位.优秀的推销员常常是A型人格，但高级经营管理人员却常常是B型人格。
4. )马基雅维利人格：高：通常理性注重实效，相信只要达成结果可以不择手段,喜欢操纵
他人并赢得更多利益。适合推销,谈判，和获取有限资源
低：注重情感，不愿通过说谎以获得成功，重视忠诚和友谊.结构化，
常规性的工作环境.
5.）冒险倾向
3。能力
①能力的类型：认知能力：指人脑加工,储存和提取信息的能力。7种
体质能力：9种体质能力
一般能力和特殊能力：共同拥有的能力与在专业活动所表现出来的能力
②能力的来源:先天和后天
③组织中的能力管理：1）人员甄选
2）人员配置，人尽其才，事得其人
3）人员培训，1更好适应环境变化，提高员工能力，满足员工自身发展
第三章 ：价值观与态度
①价值观：
1）含义：是个体对客观事物及行为模式进行评价的基本信念和判断依据
2）分类：①RVS终极型价值观与工具型价值观
终极价值观：一种期望存在的终极状态。
工具价值观：实现终极价值观偏爱的行为方式或手段。
研究证明在不同人群中两种价值观有很大差异 ，而相同职业或类别的人
（如公司管理者、工会成员、父母、学生）倾向于拥有相同的价值观
②SVS施瓦兹观量表:自我超越-—-—自我提升、对变化的开放性—-保守性
3)相关价值观：1.工作价值观：内在（热爱）与外在（取得利益）如何激励员工？
2.伦理价值观：功利型，权利型，公平型
②态度：
1）含义:态度是指态度是个人对某一对象作出的评价和行为倾向。
也就是个体对客观事物、人和事的反应是赞许还是否认的一种心理和行为倾向.
它是心理学中一个重要概念。
1.态度指向一定对象 2.态度是一种内在心理倾向
3。态度是相对稳定 4。态度本身不是行为
2)态度的构成:
1.认知成分：指对态度对象的认识和理解。它是态度形成的基础.“撒谎是错误的。”
2。情感成分:指对态度对象的情感体验。（如喜欢、讨厌、羡慕、追求、支持、回避等）它是态度形成的核心。“我不喜欢张三，因为他爱撒谎。”
3。意向成分:指对态度对象的反映倾向。它是态度的重要外部表现.“我打算在张三经过的街角埋伏，打他的闷棍。"
3）态度改变理论：
1。认知失调①一是认知在逻辑上的不一致。如果说所有的乌鸦都是黑的，那么如果
见到某只乌鸦是白色的，则个体的认识就会产生不一致，失调就会随之产生。
二是态度与行为之间的不一致,或者同一个体的两种行为不一致最容易导致失调。
②缓解失调的平衡方法
第一 ，改变或否定其中的一个因素
第二 ，降低一个或两个因素的重要性或强度
第三 ，增加新的认知元素
2.认知平衡理论：其规律是三边乘积为+，则态度平衡，否则态度不平衡.。爱屋及乌
海德1958年提出认知平衡理论
P：认知主体
O：另一认知主体
X:P和O之间的事物或态度对象
“+"表示亲切或重要
“—”表示无关紧要。
3.态度形成与转变理论：服从(表面上一直），同化，内化
③工作满意度：
工作满意度是个人对他所从事的工作的一般态度。
1)工作满意度的决定因素：
1。工作内容2。薪酬回报3.晋升4。领导的管理方式5。人际关系6。工作环境
2）组织承诺：指员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员
身份的一种状态。
1.维度：情感承诺：指个人认同与参与某一组织的强度，对组织目
标及价值的接受，为组织努力工作的意愿。这是情感认知。
持续承诺：指个人为了不失去已有位置和多年打拼才换来的
待遇而继续留在组织内的承诺。这是成本认知。
规范承诺:受“忠诚是一种好行为”观点影响而顺从这一规
范的倾向。这是责任认知。
2。组织承诺的测量：组织承诺测量表，3-OC
3。组织承诺的影响因素：
个体特征：年龄、学历、工龄、性别、婚姻、职位
工作特征：挑战性、角色明确性、上下级关系、自主性、薪酬升迁
组织特征：组织支持度、可依赖性、公平性、团队精神、组织文化
3)工作投入：工作敬业度
1。结构维度：生理，认知，情绪。活力，奉献，专注
2。影响因素:个体特征因素,与工作相关的因素，与家庭相关的因素
第四章 ：知觉和个体决策
①知觉：
1）定义：是指人们用来筛选，组织和解释环境中的刺激,并赋予意义的过程。
2）影响因素：主体因素，态度，动机，知识和经验，兴趣情绪
知觉对象因素，情景因素（物理环境，社会环境）
3）社会知觉：对他人的知觉，自我知觉，人际关系知觉，角色知觉
4）常见的社会知觉偏差：
首因效应:初印象
近因效应：最后的印象
晕轮效应：个体特征扩大到对该人的总体印象
选择性知觉：仅仅把作用与感觉器官的全部刺激信息中的一部分刺激作为知觉对象
对比效应：会受到我们之前对其他人评价结果的影响
投射效应:有意无意嘉定别人与我们相似，因而把自己的感受态度动机投射在对他
人的判断上
刻板印象：对某人所在团体的知觉为基础判断某人时，这一直觉捷径，对复杂世界
进行了过度简化
自我实现预言：信念会影响知觉双方的感觉和行动，并最终变成现实的现象.
比如：一个经理对一个群体持有高期望时，整个群体都会表现的更好
②归因及归因理论：
1） 含义:目的在于描述人们是如何解释自身与周围其他人行为产生的原因。海德与凯利
2） 共同性，一贯性，区别性（p68页例子）
3） 归因偏见：基本归因错误:夸大内部因素
自利性偏见：失败原因归结于外部因素,而自己的成功归结于内部因素
③个体决策
1） 定义:两个及以上备选方案中进行选择的过程。特点，有明确的目标，决策时在脱岗额决策方案之间进行比较,决策要权衡各个方面的选项特征,决策贯穿于决策者的行动过程中
2） 有效决策过程:对问题进行分类，对问题进行定义，明确问题的限制条件，判断“正确"的决策和“被接受”的决策，制订决策时考虑实施行动方案，对照执行情况检验决策正确性和有效性。
3） 类型:程序化决策和非程序化决策
4） 主要决策模型:1。理性决策模型，“经纪人假设为前提"，决策步骤
2。有限理性模型：有限理性的范围内活动，往往追投的是满意就好,一
旦找到能够满足需要的方案后就不会再进一步寻找
5） 决策中常见的偏差：锚定偏差:在做出判断时，把信息固定在初始阶段
易得性偏差：根据一些容易想起的典型事例做出判断和决策
框架效应：描述框架不一样对方案的评价也会不一样,10%与90％
过分自信：解答一些有难度的问题，并判断自己所给出答案正常程
度，大多数判断都会过于乐观
事后聪明偏差:获知结果时，往往容易错误地认为自己早已经准确
地预测到这一结果
承诺升级：决策者一直固守着某项决策,尽管有明显证据表明该决策
时错误的。
6） 决策风格：命令型，分析型，概念型，行动型
第五章 :激励
①激励概述:
1） 动机 Motivation 是影响个体行为的方向、强度和持续性的内在动力。
激励 Motivation 是影响个体行为动机的管理举措。
2）激励重要性：1.提高组织整体绩效水平,P绩效=M激励+A能力+E环境
2。降低员工缺勤率和离职率
3.减少组织变革的阻力
3） 激励的类型：1.物质激励与精神激励
2。内部激励和外部激励
3.正向激励与负向激励
4） 激励的内在机制：需要.过程是循环的：为满足的需要，寻找满足需要的途径,目标行为的选择,实施行动,经理奖励或惩罚，为满足需要的重新评估，未满足的需要
②内容型激励理论：
1） 马斯洛需要层次理论：生理需求，安全需求，社交需求,尊重需求，自我实现需求
2） 奥尔德弗ERG理论：生存需要,社会关系需要，成长发展需要
3） 麦克利兰需要理论，成就需要，亲和需要,权力需要
4） 赫兹伯格双因素理论：p87 1.保健因素.是指造成员工不满的因素。。不满意→没有不满意
2.激励因素。是指能让员工感到满意的因素。调动员工积极
性，不应只依靠物质利益和工作条件等外部因素的改善,而
更应该从内部因素入手,在不断改善保健因素的前提下,不
断满足员工对激励因素的需要。四种类型工作模型。
③过程型激励理论：
1） 亚当斯的公平理论：人们总会自觉或不自觉地将自己的工作投入及其所得到的报仇与他人记性比较，并对公平与否做出判断.比的是比值
Qa/Ia=Qb/Ib  
Qa代表一个人对自己所获报酬的感觉。Qb代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉.
Ia代表一个人对他所做投入的感觉。Ib代表这个人对比较对象所做投入的感觉。
  当上式为不等式时，可能出现以下两种情况：    
1.Qa/Ia<Qb/Ib  
  在这种情况下，他可能要求增加自己的收入或减小自己今后的努力程度，以便使左方增大,趋于相等;第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度以便使右方减小，趋于相等。此外,他还可能另外找人作为比较对象,以便达到心理上的平衡.   
2。Qa/Ia＞Qb/Ib 
  在这种情况下，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作,但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。 
2。如何看待公平：1。与个人的主观判断有关 2.与个人所持有的公平价值观有关
3.与绩效的评定有关 4。与评定人有关
3.组织公平的四种形式：1.分配公平
2.程序公平，过程决策合理否，有依据的
3。人际公平,互动公平
4。信息公平
2） 弗鲁姆的期望理论
1. 含义：是指个人预测特定行为达到预期结果的可能性
2. 激励模式： 动机=效价×期望值 M=V*E
M 表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。 V 表示目标价值(效价)，这是一个心理学概念,是指达到目标对于满足他个人需要的价值.
怎样使激发力量达到最好值,弗鲁姆提出了人的期望模式:
个人努力—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（报酬)—→个人需要
①努力和绩效的关系。这两者的关系取决于个体对目标的期望值。期望值又取决于目标是否合适个人的认识、态度、信仰等个性倾向，及个人的社会地位，别人对他的期望等社会因素。即由目标本身和个人的主客观条件决定.
②绩效与奖励关系。人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适当的合理奖励，如奖金、晋升、提级、表扬等.组织的目标，如果没有相应的有效的物质和精神奖励来强化，时间一长，积极性就会消失。
③奖励和个人需要关系。奖励什么要适合各种人的不同需要，要考虑效价.要采取多种形式的奖励，满足各种需要，最大限度的挖掘人的潜力，最有效的提高工作效率。
④需要的满足与新的行为动力之间的关系。当一个人的消买得到满足之后，他会产生新的需要和追求新的期望日标。需要得到满足的心理会促使他产生新的行为动力，并对实现新的期望目标产生更高的热情。
应用价值：
①管理者应该同时注意提高期望概率和效价。仅仅重视激励是片面的，应该注意提高工作人员的素质，包括提高他们的思想素质和业务能力，通过提高他们对自身的期望概率去提高激励水平，创造较高的绩效目标.
②管理者应该提高对绩效与报酬关联性的认识，将绩效与报酬紧密结合起来.绩效与报酬的联系越紧密，拟实现的目标能够满足受激励者需要的程度相对提高，目标对受激励者的吸引力也就相对加大,激励的水平也就相对提高。
③管理者应该将物质奖励与精神奖励结合起来.期望理论表明,目标的吸引力与个人的需要有关.价值观的差异会产生需要的差异。因此，管理者应该了解自己的管理对象，在可能的情况下，有针对性地采取多元化的奖励形式,使组织的报酬在一定程度上与工作人员的愿望相吻合。
3） 洛克的目标设置理论
1。目标的具体性，不要模棱两可，“在接下来的数学测试中，考95分"
2。目标的困难性：具有一定挑战性的目标可以使人提高工作努力的强度和持续性
3。目标的可接受性：不能过于困难
4。目标设置的参与性：员工对目标有一定程度的控制
5.目标的反馈性
4） 激励理论的综合应用
1. 波特——劳勒综合激励理论
影响三个因素:能力，环境条件，角色认知
2. 激励理论在组织中的应用
1）工作再设计：工作轮换（轮换到同一层次， 具有相似技能要求的其他工作岗位上）
工作扩大化（扩大员工的工作内容范围，使其从事的工作种类多样化
工作丰富化（组合工作，建构自然工作单位，纵向拓展工作，拓宽反馈渠道)
补充：工作核心维度
=［（技能多样性+任务完整性+意义）/3]×自主性×反馈
1）技能的多样性：也就是完成一项工作涉及的范围。包括各种技能和能力.
2）工作的完整性任务同一性:即在多大程度上工作需要作为一个整体来完成——从工作的开始到完成并取得明显的成果。
3)任务的重要性：即自己的工作在多大程度上影响其他人的工作或生活—-不论是在组织内还是在工作环境外.
4）主动性：即工作在多大程度上允许自由、独立，以及在具体工作中个人制定计划和执行计划时的自主范围。
5）反馈性:即员工能及时明确地知道他所从事的工作的绩效及其效率。
2） 如何在组织中有效应用激励理论：
1。让每个人都有自己的目标 2.奖励最好在任务完成后给予 3。满足需要的奖励就是最好的奖励 4。不要忽视金钱的作用,但不要过度依赖他 5.不要放弃惩罚，但要辅之以教育
6。让下属能够按照自己的想法做事 7.依据不同的任务类型实施不同的奖励.
第六章 ：情绪
①1）情绪：是针对内部或外部的重要事件所产生的心理体验和生理状态。
短暂性，针对性,多种影响.有具体指向，来得快去得快。更具有行动导向，
引导我们立即采取行动。
情感：人们体验到的所有感情。包含了情绪和心境。
心境：则是一种比情绪更弱且经常缺乏背景刺激的情感。
模糊，持续时间长，更具有认知性,会让我们沉思或思考。
2）
图6-2
3） 情绪的功能：适应功能，许多情绪具有调控群体间互动关系的功能
动机功能，情绪调节功能，积极与消极
组织功能,情绪对心理活动具有组织作用.积极与消极
信号功能，个体将自己的愿望，要求,观点通过情感表达的方式传递给别
人，非语言沟通的重要组成部分
②情绪智力和情绪劳动
1)情绪智力:自我意识，自我管理，自我激励,换位思考,社交技能
2）情绪劳动“第三种劳动"：员工通过管理自己的情绪来显示出适当的表情、语调和姿
势，从而获得报酬的一种劳动方式。
情绪失调：员工真实情绪与组织需要其表现出的情绪出现冲突。
应如何进行情绪控制?
自主调节：把情绪看作是一种自主的体验过程，在感觉到某种情绪时就自然流露,产生
相应的情绪反应。
表面扮演：员工尽量调控表情行为以表现组织所要求的情绪，而内心的感受并不发生改变.
深层扮演：要求员工进入角色内心，尽可能去体验需要产生的情绪。在这种情况下，表情
行为是发自内心的。
失调扮演:要求员工保持平静的中性心情去应对各种环境刺激，以便能集中精力去完成主
要任务。这种策略要求员工表面上表现出职业所需的情绪，而内心仍保持中性。
3） 情绪在组织行为中的应用：员工甄选和领导者选拔，决策，激励，创造性，人际关系，
工作场所中的越轨行为
4） 管理者如何影响员工的情绪:经常表达积极情绪，给予他们出乎意料的关心和帮助
庆祝取得的成就,分担共同的忧虑
第七章 ：群体行为基础
①群体:1)定义：有两个或两个以上相互联系，相互作用,相互依赖，相互影响的个体组
成的集合体。
四个特征：群体成员目标和利益一致性，成员的群体意识,
群体成员的协同性，群体独立性
2）开始阶段:群体初始,不确定性和焦虑，了解彼此观点和能力
分化阶段：以群体内部冲突为主要特点
整合阶段：在分化阶段形成的角色结构基础上,重新确立群体主要目标
成熟阶段：履行各自职责并为完成群体目标而努力工作
3）群体的分类
群体规模:小型群体，大型群体
组织属性:正式群体:命令群体，任务群体
非正式群体：利益型，友谊型
个人属实状况：实属群体，参照群体
开放程度：开放性群体，封闭型群体
②群体静态特征：
1）角色：角色是指人们对在某一社会单元中的成员所期待的一套行为模式.
角色知觉：是指一个人对于自己在某种环境中应该做出什么样行为反应的认识。
角色模糊：是指一个人对自己承担的角色把握不准或缺乏理解时,或者周围人对这
个人提出不同要求时，所引发的困惑和犹豫。
角色冲突：是指当个体面临完全不同的角色期待时，所引发的内心矛盾和紧张。
群体成员中常见角色：工作导向角色，社会情感角色，自我导向角色
2） 规范:是指群体成员共同认为应当遵守的各种行为标准。
群体规范的积极作用：–约束人的不当行为–提高成员行为的可预测性
群体规范的消极作用：–打击先进–不利于个性的发展和创意的产生
3)地位：是指个体在群体内的威望、职位或级别。
4）群体规模：大群体的优势：复杂和困难问题,搜寻和发现信息
小群体的优势：完成生产任务速度更快，利用信息执行任务
同质群体：简单任务、时间紧急时宜使用同质群体；
异质群体：复杂任务、创新要求高时宜使用异质群体
③群体动态：
凝聚力Cohesiveness
协同效应Synergy
社会憜化Social Loafing
社会促进Social Facilitation
从众Conformity
群体决策Group Decision-Making
群体偏移Groupshift
群体思维Groupthink
1）群体从众性：是指在群体情境下，个人受到群体压力，而在知觉与行为上，和群体中多数人趋于一致的倾向。
偏差行为:有意违背组织或群体规范的活动。
2)凝聚力：是指群体成员之间相互吸引及对群体目标的高度认同。
影响因素：人际因素（群体人员相处时间，成员的共同性，群体中性别构成，有效情绪认同），
结构因素（群体规模，群体地位,群体领导风格，群体报酬制度）
情景因素（加入群体的难度，外部威胁，以往成功的经验，空间上的距离)
3） 群体行为过程：
1. 群体互动效应：
协同效应：是指两种以上的物质相互作用所产生的效果大于或小于以上物质单独作用的总
和。就是人们所说的1+1+1＞3
社会惰化：是指一个人在群体中工作时不如他单独工作时更加努力的一种倾向.
1。当群体成员发现其他人未尽到责任时,就会降低自己的努力程度，这样才会感到公平。
2.由于群体责任额扩散，个人投入与群体产出之间关系模糊不清，或者认为自己的贡献
无法衡量，也会降低个人努力程度从未使群体效能降低.
3. 个人对群体缺乏责任心，群体奖励分配上的平均主义，分工和责任权利不清等弊端,
也睡增加偷懒行为,降低群体绩效。
若想发挥协同效应来提高工作绩效，必须先拥有衡量群体中个体努力程度的手段，完善
具体可行的考核—-奖惩制度，通过减少“搭便车”现象来提升士气.
△每个人贡献可识别（每个人分工）△工作趣味性 △对个人进行奖励(认可）
△惩罚 △成员相互打分
社会促进效应：是指在别人面前,绩效水平提高或降低的一种倾向.
③群体决策：
优:更完全的信息和知识，增加观点的多样性,提高决策的可接受性，增加决策的合法性
缺：浪费时间，从中压力大,少数人控制，责任不清
群体偏移：是指群体决策过程中决策趋于极端的现象。责任分散，领导人物作用，社会比较
作用，文化放大
群体思维：是指群体决策中过度追求意见高度一致,从而严重地影响到决策质量的现象。
群体决策技术：头脑风暴法,名义群体法，德尔菲法，点子会依法