论工作(岗位)标准化对压铸企业管理提升的作用.doc

论工作(岗位）标准化对压铸企业管理提升的作用李富友2017年2月22日中国重庆论工作（岗位）标准化对压铸企业管理提升的作用 【摘要】标准化是现代企业管理的重要技术基础，是企业组织生产、经营、管理的一项基础工作。对于压铸企业，由于影响产品的变化点多导致技术性强,温度高导致危险性大，对每一个岗位的要求高。岗位采用什么样的标准？采用的标准是否合理?是否严格执行了标准？标准的有效性如何？提交的工作结果怎样才算是合格？这些问题需要在系统层面得到有效解决。关键词：压铸企业；岗位标准化；工作标准化 工作标准化的背景及目的标准化是现代企业管理的重要技术基础，是企业组织生产、经营、管理的一项基础工作.企业标准化分为技术标准化、管理标准化与工作标准化三大模块，技术标准化解决公司产品生产过程,管理标准化解决公司运营流程，工作标准化承接技术标准化与管理标准化制定的流程与办法实施落地。但是目前压铸及其他各行业企业常见的标准体系依然侧重整体的技术分类或管理流程模块，公司内部关注和使用更多的是标准化管理部门、体系归口部门和标准使用率较高的技术人员，而对于大量的中层管理岗位，基层管理岗位以及基层操作岗位，标准却没有得到足够的重视.对公司每一个岗位而言,采用什么样的标准？采用的标准是否合理？是否严格执行了标准？标准的有效性如何？提交怎样的结果才算是工作合格?这些问题并没有在系统层面得到有效解决。针对这些问题，我们公司从长期推动精益生产的进程中，探索出了企业标准体系的一种新的模式，从“岗位职责”入手,改变传统岗位说明书的随意性、模糊性，建立方便实施、培训和考核的“企业岗位职责及工作指引标准体系”,把岗位标准化工作落到实处，从基础层面提升企业标准化管理水平。压铸企业特点：1、产品受设备、模具、温度、压力、铝水等因素影响，影响产品质量的变化点多，技术性强；2、铝水温度高，机床压力大，危险性大,对管理人员及操作人员要求高。传统管理方式依靠人为管理,老员工经验丰富,样样精通，但是如果老员工离职，一身经验随人离开而带走,无人能接替工作。新员工入职培训费用高，培训时间长，通过岗位职责及工作指引体系建设,把岗位职责要求的比较抽象的能力、知识和素质转化成具体化、可操作、易实施的标准条款，落实岗位标准的职责要求,梳理出岗位职责清单，以实现企业岗位标准化、规范化管理和对人员工作内容的规范,将管理落到实处。实施标准化操作并形成经验体系以传承是提高工作效率，降低重复犯错率和人工成本的有效措施。对提升公司管理水平，提升产品质量与稳定性，提高生产效率,降低生产成本具有较大的意义.l 岗位标准化的现状1、我国现状我国标准化体系推动之于欧美发达国家相对较晚，但是近年来，国内很多企业已紧随国际步伐，根据体系认证标准、客户要求、三方审核要求并结合企业自身特点与经营目标，设计适合企业自身的标准体系结构.各公司主要涉及的体系有ISO14000环境管理体系认证，IATF16949汽车工业质量管理体系认证,ISO9001质量管理体系与OHSA18000安全与卫生管理体系国际标准体系认证，更多的是对于技术标准以及企业运行流程的一个建设。对于具体每个岗位如何落实,缺少相应的体系架构与文件说明。重庆属于我国六大老工业基地之一，工业发达,机械配套范围广，压铸产品需求大，改革开放初期，重庆像潮水般的涌现出大批的压铸企业,企业水平参差不齐,规模大小不一,多为摩托车厂配套供应商，质量要求相对较低，压铸企业一时出现供大于求的现象。由于压铸产品多为机械零部件,作为配套厂商，缺少产品定价权，销售单价低,设备成本高，企业规模小。大多企业属于创始人跟风建厂,文化水平低，对体系建设缺乏长远见识，只关注当前盈利，未建立健全体系架构。以此，在社会进步的今天,汽车占据交通市场主导地位,汽车产品质量要求高,为了保证高标准且稳定的产品质量，压铸企业必须全员参与，建立完善的TQM全员质量管理体系。对于大批文化水平较低的压铸企业,缺乏完善体系建设的认识及能力，在长期的恶性低端产品竞争中慢慢的消失。小批企业在转型升级的过程中，建立了环境管理体系、质量管理体系及客户特殊要求管理架构.但是多属于建立了纸质层面标准以迎接外部审核，执行环节相对较弱或只有体系归口部门和标准使用率较高的技术人员使用。对于岗位(工作）标准化体系建设缺乏，公司层级分配部门主要工作职责及权限,部门层级管理随意，职责模糊不清，工作标准不清晰，体系执行较弱。2、我公司的现状通过转型升级成功，我司已成为重庆乃至全国压铸行业排名靠前的大型压铸企业.作为世界500强企业的核心供应商，质量体系、环境体系、安全体系以及客户特殊要求等各项体系健全。但是也存在以纸质流程迎接审核，具体落地执行依然面临着诸多困难,在外审以及内审的过程中依然发现很多程序执行不到位，存在两张皮的现象。一方面是公司高层管理者以及基层管理人员依然习惯人治为主，未建立法制的系统思想观，管理随意性,未按照公司流程执行；另一方面是我们的流程文件只注重管理思路的梳理，事件每个节点的职责只规划到部门，未细化到岗位，导致在本就管理混乱的部门层级未把具体执行标准落实到岗位并形成规范的要求及体系文件。公司人力资源管理薄弱,对于岗位的设定及职责规划多为部门根据工作需要自行命名并交人力资源管理部门备案，缺少公司层面整体设计与规划。岗位设置不规范，对于岗位（工作）内容标准不明确，根据工艺、设备种类及工作类别设置了各种各样的名称，数量多,存在部分工作重复做的现象;人员分配不合理,存在忙闲不均,工作不平衡的状态，造成工作协调及管理困难。公司每年更新岗位说明书，说明书对岗位职能进行了简要的描述,未说明具体做什么事项？怎么做,需要的输入是什么？标准是什么，用什么表单以及记录等表现形式.导致新人入手的时候不能快速的进入工作，必须有师傅长期的引导。缺少经验体系传承,每一位在岗位上的新人都会犯师傅当年犯下的错误，以作为积累经验的代价。对于经验体系传承，一方面由于激励机制不健全，对经验的积累缺乏相应的激励,导致有经验的老员工不愿意将毕生累积的经验传承下来或者是花时间形成公司经验体系。另一方面,老工业企业，老员工文化水平偏低，是工作中的一把好手，但是对于如何将自身经验更好的传授给新人缺乏技巧，缺乏将自身经验转化为标准体系的能力.对于经验体系的建立,多依赖于公司标准化管理部门的强力推动，其他部门属于被动接受单位，实施过程中带有抵触的情绪,推动难度较大。作为大型压铸企业，岗位设置专一，岗位数量多，推进工作量大，进度缓慢.l 工作（岗位）标准化实施项目具体实施方案为了有效推进企业工作（岗位）标准化，承接技术标准化、管理标准化的结果以实施落地，明确每个岗位每个员工在公司的职责及任务,提升公司管理水平,可以从以下几方面进行。 1、岗位现状调研压铸企业，从接收客户订单-产品设计生产制造成品输出整体流程,由生产单位、生产辅助单位及后勤辅助单位共同协作完成产品交付。生产单位负责产品（汽车及通信压铸零件）的制造，从原材料（铝锭)的投入到产品成品的输出，涉及压铸、清理、机加三大工艺车间，每个车间根据工艺及职能的不同,设置不同的岗位。生产辅助单位以及后勤辅助单位，根据功能与职责范围的不同，分为不同的部门下设不同的岗位.每个部门就像一个小团体，为了团体利益，部门与部门之间互相竞争，趋于利益,推卸责任，所以设置部门越多，管理协调难度越大。对于每一个岗位，没有谁比在本岗位工作多年的人员更能了解实际的工作内容,包括公司领导。对于文化水平较低的人员，标准化推进项目组需要深入岗位,与岗位人员交流,记录岗位职责及工作内容。对于文化水平较高的岗位人员，可以设定一个调研表，被调研人员根据自己时间安排对表格内容进行填写. 调研内容的设定,为了全面的了解岗位各人员工作内容,以便于对岗位进行识别与分析，调研内容包括:1、岗位基本信息：岗位学历要求、专业要求、培训要求、经验要求、技能要求;2、职责及责任；3、工作内容：工作任务、工作输出形式、输出内容、工作指导流程与文件、对接部门及职位、工作频次与每次工作量；4、最后收集本岗位涉及的流程文件与表格表单,以便于分析。工作梳理表格式实例如下表：工作梳理表工作任务活动描述所属业务名称参考流程/文件频次（每月）（分钟）/次业务量预算工作接口输出记录输出样本班前会传达公司及部门、生产、安全、质量等内容综合管理交接班2610260工段长口头传达日常事务人员安排、上下模辅助、生产异常处置、现场6S整理、资源协调生产管理6S管理办法263609360生产管理部设备部检查清单压铸大会每周组织质量提升、设备TPM组织大会设备管理相关PPT460240压铸分厂质量提升PPT危险识别现场危险源识别安全管理安全环保管理460240压铸分厂记录整改表品质会议质量分析会、新品量产会质量管理860480品质、技术质量培训质量投诉培训(外、内投诉）质量管理质量管理460240压铸分厂员工培训记录2、对管理标准化及技术标准化结果进行翻译公司制定原版流程文件及体系文件,只描述主流程节点，规定了每个部门该做什么,谁去做未规定,由部门自行发挥进行安排。在流程执行协调中，由于未定岗位而给领导带来了不必要的协调工作，员工每项工作都咨询领导应该与谁对接。为保证公司生产流程及管理流程顺利实施，将流程中的每一个节点落实到部门并细化至岗位是流程顺利实施的保障。流程细化至岗位，减少工作协调困难，提高工作效率。对此,在开始制定岗位职责及工作指引之前，应对公司制度及流程进行识别,对文件中涉及的制度进行识别细分至具体的岗位，最好是制定相应的操作规程。流程文件识别工作量大，可组织协调文件编制者协作完成.流程内容细分得到岗位工作内容,流程中的输出为岗位输出标准，将流程中输出的表格表单等内容作为岗位的输出，通过整理识别基本完成岗位的部分工作内容。流程输出加上管理输出与客户特殊要求，再加上岗位责任的日常要求汇总得出岗位工作内容。3、对标同行业的岗位设置现状在制定岗位标准之前，对标行业先进企业管理方法,取长补短。学习先进企业组织架构,结合自身企业特点与客户要求及期望，设置岗位结构及职责内容，将内容收入到体系中。除此之外，由于公司内部岗位体系运行多年，根深蒂固难以改变，外部咨询机构见多识广，经验丰富,说服力强,邀请外部咨询机构参与讨论是很有必要的.咨询机构能给平静的企业注入新鲜血液，推动改革的浪潮。在外部机构参与的过程中，公司应成立相应的对接机构，负责衔接外部咨询与内部各部门。咨询工作结束，内部机构人员可作为企业内部咨询机构持续开展工作。 4、岗位优化整合优化前：压铸分厂共计55个岗位（不含室主任、工段长）,岗位设置多，专业分工细，部门协调难度大！通过岗位调研与企业对标，识别体系及客户要求，结合公司自身管理特点，对各部门各岗位进行整合优化。岗位优化整合为公司管理提升带来以下几方面的好处:1.优化整合部门岗位，使内部工作协调更加顺畅，有助于提高部门的管理效率;2.多岗位整合,有助于相似岗位的工作经验分享与互换；3.有利于多技能工及多技能管理人员的培养；4、增强部门岗位人员的互换性。优化后：压铸分厂共计25个岗位（不含室主任、工段长），去掉不必要岗位，相似岗位整合，减少岗位壁垒，利于多技能互换及部门管理。岗位优化整合方法：将不必要的岗优化前，压铸分厂共计55个岗位（不含室主任、工段长）,岗位设置多，专业分工细，部门协调难度大！优化前，压铸分厂共计55个岗位（不含室主任、工段长）,岗位设置多，专业分工细，部门协调难度大！位取消，对相似岗位进行合并（除特殊工种以外)，对各岗位职责进行重新规划.部分工作存在多个岗位重复做与无人做的情况,重新规划定岗职责.岗位标准化的推广，总体可分为两种思路进行。一是总体策划，整体革新对公司部门架构进行调整,部门内部的组织架构进行整合，涉及岗位多，一时间管理将会陷入混乱。整体调整，规模大，风险大，需要有经验的人员整体策划及培养领导层接受新型思想及应变能力，最好是请有经验的咨询机构做思想倒入及技术支持,降低改革风险.另一种方案为公司架构及部门组织架构总体不变，根据现有各岗位工作性质对岗位进行优化整合，互相学习原各岗位之间的差异，实现相似岗位的工作经验分享与互换，有利于公司多技能工及管理人员多技能的培养.组织架构不变,对公司管理冲击小,不会造成管理混乱，对公司变化小，有利于公司平稳的度过改革期,但是对公司变革效益来说，进展缓慢。5、编制岗位职责及工作指引编制新的岗位职责及工作指引将会替代企业原有岗位说明书，比岗位说明书更具有可操作性，对岗位的具体工作具有指导意义。岗位职责及工作指引编制可根据公司体系文件要求，进行格式统一,字体统一.制定内容模板,结合岗位要求及招聘要求,设置内容模板。内容模板包括以下几方面内容：5.1 岗位基本信息编制岗位基本信息直接反应岗位所属，岗位的类别及职位要求,为岗位人员的招聘做出基本标准。岗位基本信息主要包括:岗位名称、岗位归宿部门、岗位对内及对外关系、岗位类别;岗位能力要求包括：教育要求、专业要求、培训要求、经验要求、技能要求，除此之外,在编制过程中,还会根据公司的文化理念及经营思想提出其他的任职要求。岗位基本信息及职位要求表例子表：岗位基本信息及职位要求表所属部门*岗位名称 *岗位编码*直接上级*对内工作关系 *岗位类别*直接下级*对外工作关系*岗位定编*学历要求对岗位学历要求进行描述专业要求专业要求描述经验要求对胜任能力经验进行描述技能要求对胜任工作所需的必要技能进行描述其他要求公司选用人才价值观等的说明5。2 工作职责与各工作模块工作职责主要反映岗位的基本工作内容,可分为几大模块,每个模块简要概述本模块的主要职责，以对岗位工作范围的圈定。主要为方便快速查看岗位内容及岗位责任，相当于原版岗位说明书的内容。工作模块描述较细，对岗位职责所做的具体工作事项进行详细的描述.对岗位新人及不了解岗位的人员具有工作指导性的作用，内容包括：每个模块具体工作任务、工作任务的输出形式与记录、事项的参考流程与文件、完成工作的对接单位及岗位、标准工作时间、工作频次.通过工作模块具体的描述，除了了解工作事项，还能为公司岗位人员编制提供参考，计算出每个岗位的工作量大小，根据工作量确定岗位人员数量，以及了解岗位的工作饱和度,对岗位考评具有较大的参考价值。格式如工作模块表：工作模块表序号工作任务输出记录参考流程/文件工作接口分钟/次频次1班前会传达公司及部门、生产、安全、质量等内容口头传达安全培训清单班组成员101次/日2人员安排、上下模辅助、生产异常处置、现场6S整理、资源协调。检查清单6S管理办法生产管理部不定时持续工作3组织设备TPM大会会议纪要设备保全办法压铸分厂601次/周4组织质量投诉培训（外、内投诉）无8D报告压铸分厂602次/周5。3 相关文件及记录表格文件的最后模块,应记录本岗位文件涉及相关文件,作为岗位职责文件的支撑,对于不熟悉工作流程的人员，可查找对应的流程文件.除了流程文件的记录梳理，还应完善岗位输出证据，工作表格表单等文件,以确定岗位的工作标准,确保每个人员输出结果是一样,达到标准化的目的.6、持续优化改进企业在不断的成长，管理水平也在不断的提升，为了适应企业发展,公司管理流程不断的更新，岗位工作任务及工作质量也需要不断的改进，以提高公司整体管理水平.对此，应由人力管理部门或岗位标准化文件管理部门组织对岗位文件进行更新，不断的改进,提高工作效率及工作质量.同时，也作为公司经验管理体系以传承。l 费用预算根据各公司具体情况，需要不同的费用预算，这里主要讨论两种类型：1、自己具备能力完成岗位体系策划及岗位经验编制的公司；2、需要咨询公司协助才能完成的公司。1、 对于流程管理成熟，自己具备能力完成岗位体系策划及岗位经验编制的公司。不会增加人力成本，主要增加的费用有项目文件打印费用。为了激励员工对经验的总结并传承，应考虑给相关人员一定的激励费用。2、 对于需要咨询公司协助才能完善岗位策划及岗位职责编制的公司，除了需要付出能独立实施工作标准化项目的同等费用外，还需要增加咨询公司服务费用，不过,也能为公司的管理思想、方法及工具注入新鲜的血液。对于公司自主实施，初期推动压力较大,经验不足，存在较大的项目夭折风险。寻找咨询公司参与推动，凭借咨询公司具有丰富的项目实施经验、思想理念新颖、管理方法及工具较为前卫，增加项目管理方法及技巧培训，项目成功率较大，对公司长远发展具有支撑性的作用。l 达到的目的及收益项目初期，实施岗位标准化需投入部分人才培养费用、咨询费用。但是标准化对于企业的收益是持续的，对公司长远发展具有奠基石的作用.标准化的收益主要分为直接收益和间接收益两个方面:1、直接收益主要表现为通过岗位标准化对每个岗位每个人工作梳理，岗位优化整合，去除多岗位人员重复工作，岗位人员重新分配，调节岗位工作平衡率，达到节省人力的目的。岗位人员互换，减少原有模式的岗位壁垒,达到多能工及多技能管理人员培养的目的,提高人员工作率，减少空闲率，减少人力成本；2、间接收益,经验体系及工作标准化对于公司最大的收益不是直接收益，而是长期的间接收益，主要表现在客户满意度提升、支撑公司管理思想及流程落地、公司人才培养、经验体系传承、工作效率提高等方面。客户满意度方面，主要为通过标准化项目，明确岗位工作事项、操作手册、输出标准,减少同岗位不同人员差异,确保工作质量/产品输出一致性，提高客户满意度。提高公司管理水平方面，解决了公司执行与标准流程两张皮的现象，确保工作按流程进行,提高管理水平.效率提升方面主要为通过经验传承及不断创新优化,发现更优化的工作方式,提高岗位工作效率.人力方面，通过岗位多技能人员培养，提高员工工作能力，提高公司人员利用率，减少人力成本。作为公司岗位体系建设，短期收益及直接收益难以计算,但它是公司长远发展的基石。l 结论及建议对于各公司而言，越早建立岗位标准化架构越有利。采用公司人力资源管理部门牵头,公司各部门领导及同事共同配合的模式，对公司的每个岗位进行梳理，确定每个岗位人员的详细工作内容。管理规范化，标准化，提高管理效率,承接公司体系及流程落地，提升企业整体管理水平。 9 / 8