三问国企职业经理人.doc

三问国企职业经理人 中国建材集团、中国医药集团董事长宋志平曾向国务院国资委有关领导反映,董事会解决决策人员来源和机制问题,但只解决了央企市场化的一半问题，另一半就是要解决执行层的职业经理人制度。他称:“如果我们能过这一关，企业就能做强做优，就能成为世界一流，如果过不了这一关,我们则有可能在市场面前再打败仗。”国企向来缺乏职业经理人制度。十八届三中全会指出要建立职业经理人制度、更好发挥企业家作用,合理增加市场化选聘比例.如何落实？珠海格力电器股份有限公司的案例给出了一个很好的启示. 近年格力电器的特征突出表现为三个.一是股权结构分散，很难称得上是国有企业,称为混合所有制企业更贴切，当前第一大股东珠海市国资委直管的国有独资公司格力集团直接和间接持股之和不到20，第二大股东是非国有企业,而较早之前格力电器是由国资绝对控股。二是推行了管理层的股权激励,公司2005年公布股权激励方案后，20052007连续三年业绩高于承诺的净利润，时任格力电器董事长朱江洪、总裁董明珠获得相当数量的股权，两人都因此而身家过亿。三是现任董事长兼总裁董明珠明显是职业经理人,董明珠由总裁转任董事长兼总裁,重要的支撑无疑是公司业绩。近年来格力电器发展迅猛、业绩不俗，是行业领军企业.据业绩快报,格力电器2013年营收同比增长19。9%至1200亿元,净利润增长46。5%至108亿元。 从格力电器管窥，我们可以三问国企职业经理人制度。一是国企建立职业经理人制度难不难？二是建立职业经理人制度需要什么样的土壤？三是如何建立职业经理人制度? 第一问，国企建立职业经理人制度难不难?应该说是很难.从20世纪80年代沿海地区试行股份制、90年代初明确了市场经济方向和建设现代企业制度开始,在政策层面，建立职业经理人制度就一直是低于战略性改组、产权改革、治理结构改革、董事会建设等改革议题的一个“小角色”. 目前，国企数量、资产、利润比重随着有进有退、改制上市，已经下降到一个相对较低的比例,中央企业和地方国有企业也在较广范围内推行了规范董事会建设，有了较大进展。但对企业绩效作用关键的职业经理人制度并未有效建立，表现为:选任主体和来源单一、缺乏市场竞争；就任后缺乏股权激励和问责机制。 第二个问题，建立职业经理人制度需要什么样的土壤？这样的土壤本质上不应该受所有制性质所决定，因为职业经理人制度本身的两大要素是:市场化选聘;股权或期权激励以使职业经理人与股东目标相一致，并配以相应的问责。但在国企改革不到位、政企分开不彻底、董事会未成为公司治理核心、经理人来源和方式市场化成分少的情况下，建立职业经理人制度无疑会流于空谈.一位通过公开选聘上任的某央企副总曾表示，在特定的环境和体制内,无法成为真正意义上的职业经理人，因为在央企，职业经理人没有市场，很难流动，薪酬体系也不是市场定价.央企公开招聘的职业经理人留任率并不高,一个重要原因就是薪酬机制问题。 在国企内建立职业经理人制度所需要的土壤，其实就是职业经理人制度两大要素在企业制度层面的细化和延伸,应该包括:政企、政资的有效分开;明确的国有资本目标和原则边界;无“一股独大”的多股权主体的股权结构,或者即使存在“一股独大”，但去行政化、市场化、规避关联投票原则贯彻得较好；职业经理人选任来源和方式的市场化；推行股权激励和有效问责。 第三个问题,如何建立职业经理人制度？对于国企,首先需要明确开展分类管理（改革、监管和治理）的框架.对于提供公共产品和承担特定功能的企业,可以在目前的组织任命基础上结合适当程度的市场化选聘.但对于一般性质的商业竞争类企业，应该加快建立体系化的职业经理人制度.其次,需要明确各类企业的目标国有股权比例和实现路径,对一般商业竞争类企业，应大力推行母公司层面的股权多元化和持股主体多元化，通过增资入股、上市、国有股减持、管理层持股等方式，使一般商业竞争类企业的母公司发展成为典型的混合所有制经济载体。再次,一般商业竞争类企业的经理人选任来源应多元化,民营企业家、外资企业家、其他国企企业家、党员非党员等身份,与能力、诚信、经验、业绩等“硬件”条件相比，不宜再成为是否担任一般竞争类国企职业经理人考虑的决定性因素。还有，对一般商业竞争类企业的职业经理人应加大激励力度和问责力度，股权激励是国际上争议最少的激励方式,应在一般商业竞争类企业中广泛引入股权激励，同时强化问责力度。 笔者2012年拜访国有独资的芬兰铁路时，芬兰铁路董事会给了一个绝佳的国企选任案例。芬兰铁路现任CEO的选任过程是：董事会委托猎头公司在全球寻找和推荐出10多人以上的候选名单,董事会经过层层筛选（所有权机构不介入)，选出3名正式候选人，征求设在总理府的所有权监管局的意见,所有权监管局仅有否决权，但没有决定权,最终由芬兰铁路董事会决定.这种方法显然对中国的国企建立职业经理人制度极具启发意义. 张政军系君百略管理咨询公司CEO