成功经理管理手册样本.doc

简简单单管理经理成功管理手册目 录管理桃花源序 (1)1 详读此书，获益匪浅(3)2 首先必需要有总经理架式(10)3 千万别纵容表现不佳人(12)4 对于部分还有转达圜余地决议应尽速提出.(14)5 千万不要妄想在短时间内处理全部问题.(16)6 不要把时间精力花费在鸡毛蒜皮小事上.(19)7 任何重大计划在实施前，全部必需要有充裕时间去具体计划.(22)8 首先必需要求有“效果”，然后再要求有“效率”(25)9选出真正人才，然后好好地栽培她们.(27)10人事决议千万别拖(29)11关键管理(31)12先紧后松，先严后宽(33)13速战速决(35)14没有一个人工作绩效能永远保持在100%于不坠.(37)15总经理五大守则(39)16有效计划和控制必需落实在基层负责单位和个人身上(41)17不要只看数目充斥财务报表(43)18存货和应收帐款应针对关键加以管理(45)19依据各项计划赢利能力，排定你时间和计划优先次序.(47)20良好管理应做到大公无私(49)21管理阶层责任就是为职员发明一个良好环境.(51)22好好计划你作业环境(54)23只有时间才是你真正对手(56)24宁愿多花点时间去具体计划.(58)25寻求最适合方案.(59)26企业经营如逆水行舟，不进则退(61)27企业绩效好坏和作业环境关系极大(63)28好好把握时光(65)29制订周详而可靠计划.(67)30最好管理是能估计事情发展，并作出必需应变方法(69)31良好管理就仿佛吃维她命一样，不可中止(71)32要学习怎样克服弱点(73)33尽管走到打击手位置去挥棒！.(75)34千万别对自己绩效感到满意.(77)35企业许可犯些小错.(79)36要奋力投入，别只当个旁观者.(81)37只有不停成长才能增加企业投资酬劳率(83)38应该有充足时间去实施你自己工作(85)39处理问题要追根究底并对症下药(86)40一件事情完成后，再做下一件(88)41企业第一个社会责任就是盈利.(90)42要不停加强你权威.(92)43你权威不是你主管所给予.(93)44数字不可能绝对正确.(95)45不要虚耗宝贵时间去防范部分小错误.(97)46事情极难完美无缺.(99)47千万别给人一个野心勃勃印象.(101)48一个有决议意愿和能力人往往会胜过其它人.(103)49成功主管必需是一位无所不能教授(105)50良好计划要含有多个方法，同时实施(107)51企业要想生存，必需依靠订单增加而不是每笔订单中数量增加(109)52分析资料和汇报一定要让大家全部看得懂.(111)53决议人员地位愈高关键性愈大.(113)54分析和参考资料必需具体化才能作出正确决议.(115)55生存就是意志竞赛，谁坚持到最终谁就赢.(116)56开会并不只是恭逢其盛就好，而是.(118)57千万别因循苟且.(120)58一个人假如需要更多资料才可作决议话，她就不会主动主动地工作.(122)59组织层级愈多，管理效果就会愈打折扣.(124)60别草率作决定.(126)61主管要以身作则.(128)62企业一切作业全部必需由相关人员签署才可(130)63数字代表一切.(132)64新官上任三把火好好地利用它.(134)65不要涉入属下私人生活.(137)66良好管理两个步骤.(139)67决议错误，大部分是因为未能掌握时效.(141)68企业只有两个问题.(143)69常常检讨各个计划前后次序是否合适.(144)70后语(145)管理桃花源序现在是“管理时代”。任何企业无不致力于拓展行销业务，钻研经营计划，而吸收人才和管理职员，更是决定企业兴隆盛衰关键原因。所谓“管理”？窍门在哪里？主管们无不努力探究，不过怎样掌握其中奥妙，却是众说纷纭。管理哲学和艺术或许见仁见智，然而工作繁重经理人，必需有一本正确有效管理指南，这点显得益发关键。你很幸运，本书正是管理者梦寐以求宝藏图。作者文字洗练简练，浅显易读，没有艰涩难懂拗口文字，不唱高调，不谈理论。全书展现具体可行谏言，读起来条理分明、脉络清楚，使你在不知不觉中领会到管理个人诀窍。假如你能掌握关键并利用自如，便能在最少时间内，取得最大效果。假如你是位胸怀大志，努力争取上游有为青年；或你是位受过严格训练，深具专业素养管理阶层；甚至你已是位攀上企业巅峰总经理，想更有效地提升企业动作效率，那么熟读本书，将对你制订计划、实施决议正确性，有没有限裨益。本书已在企业界高级主管及经理人之间，掀起一股阅读风潮。读过本书多位杰出著名企业人士，全部给本书极高评价，全部认为是管理人士不可缺珍贵宝典。在展现本书给你之前，我们由衷地期望你在缓缓品尝、细细咀嚼这顿管理大餐以后，能发觉一片属于你管理“桃花源”。再一次正式地告诉你，充足活用本书，使它成为你管理战场上无坚不摧利器，助你攀上事业另一高峰。1、 详读此书，获益匪浅一个受过专业训练管理人员，在逛商店书店时，可能随时拿起这本书，翻了几页，然后兀自怀疑地说：“怎么会有这么外行人写这种专业管理书籍，真是不知天高地厚。”话说回来，不该写这种“浅显易懂”管理书籍吗？管理书籍一定要艰涩难懂吗？这种“浅显易懂、简明实用”管理著作是否一定不登大雅之堂？还有，有些人认为一包含“管理”二字，立即就联想到薄情寡义、唯利是图丑陋嘴脸；有些人对“她即使没完成上级给予任务，但她已经尽力了。”这类话嗤之以鼻，认为企业经营是最现实不过了，毕竟它只在意没有实际效果，而不在意人员是否尽力。或许这些专业管理阶层人员认为本书也是如此，不过她们错了！因为那套不知尊重人性管理哲学，早在50年代就已经没落了。我再次强调，本书中每个章节、每个句子全部在在显示出对人尊重，尤其是对那些胼手胝足，继往开来管理人员致上无比敬意。另外，落伍主管全部感觉“管理”就是向属下找碴，吹毛求疵、唠唠叨叨，所以老是对属下怀有一股歉意。不过，事实是不是这么呢？我现在能够开宗明义给“管理”下个定义：“有效管理就是加强有形资产和领导统御永续价值，二者相同关键绝不可偏颇。”所以，领导者只要好好地领导就能够了。换言之，她只须依据基础信条和标准去落实、实践。千万别认为领导统御是一件十分困难事。实际上，除了少数例外，通常人绝大多数全部适合被领导，每个人也全部需要一个领导者。或许有些人认为每个人全部渴望自由、不受拘束、不愿被管，不过那也只是在每一件事全部十分顺利时；风调雨顺、国泰民安，试想真正有这个时候吗？我想只要有一点点乌云出现，每一个人全部会主动地寻求呵护。换言之，就是找一个领导人物一个能告诉她们该做什么、什么时候做和怎样做领袖。这正是大多数人不了解领导统御真正原因，也正是大多数人认为本书“浅显易懂”而没有真正用心研读原因。假如你是一位管理者，你认为你要给属下什么？什么是她们所最需要？我在此能够确定地说：她们最需要是一个足以让她们成长并发挥所长开放环境。要让属下得到成长，除了要了解她们、赞赏她们之外，还要对她们错误和缺点提出和善、老实评鉴。很多经理人往往做不到后者，通常她们只是一味地埋怨指责属下，丝毫不替她们处理问题，所以属下也总是找尽多种可能“解释”或“理由”来敷衍、搪塞。其次，你必需要给属下一个得以茁壮环境来让她们成长，并从中取得成就感。当你不知怎样处理失败个案时，你或许会期望自己给属下一个光明期望，以点燃其信心迎接挑战。不过你该怎样做呢？怎么样才能使企业每个人全部能受到你感召？在你企业关门大吉或遣散她们前，有多少失败和错误可让你蹉跎？你有没有想过？当企业面临困境时，你怎样对待你职员？还会尊重她们爱好和意愿吗？还是让她们自生自灭或另谋高就？你是否老实地面对她们？甚至可说是老实地面对你自己？这时候，绝对需要真诚，不过很遗憾，实际上大多数经理人全部没法做到这点，结果维持今天企业上下间依靠竟是部分合约、确保书之类表格，甚或多种谋略和相互猜疑阴谋，而不是良好管理。现在我再叙述“管理”定义：所谓良好及有效管理，就是要巨细靡遗地陈说出团体中每个人，应该做什么事和什么时候应该做好，不过千万别限制她们应该怎样做，以免流于专断及扼杀属下才能。假如你做不到这点话，那么你必需永远辛劳地事事妥协而不知道怎样授权。换句话说，你已经把你自己从总经理位置降级到属下位置去了。更关键是管理人员要注意属下是否完成上级所给予任务？而且按时完成而没有拖延？真！只要注意这些即可，千万别去想监控属下怎样达成她们任务。所以也千万别认为监视属下怎样做后即可取得你“安全感”，更不要认为这是管理上下可或缺一环。因为这么你会发觉你时间永远不够用，也没时间去评核属下是否真正按时完成任务？这才是你这位高级主管应该管理事。假如不这么话，你会发觉下一个找出路就是阁下您自己。另外，还有一个可能发生错误你不可不察，那就是一大堆教育和训练不仅对你无益，甚至还有可能是扼杀你前途刽子手。为何？因为假如这么，你可能会变得瞻前顾后，凡事总会设想出很多潜在麻烦，惧怕错误出现而显得迷惑不已。正因为如此，你决议就会变得平淡无奇，毫无创新可言。但你或许想为你自己提出辩解：“因为我还没有搜集到全部资讯，所以自然不能作出正确决议。”不过我能够坦白地告诉你，平淡无奇、毫无创意，绝对不是有效管理。以上所提到这些标准和理念，全部是总经理或高级主管想要有效管理时所应该恪遵法则。也只有这么她人才会认为你有领导统御才能，而深入对你心悦诚服。所以，本书所揭示关键正是针对这些总经理及有志于此职各位所提部分管理理念。在看本书之前，首先我们要了解，“总经理”含义到底是什么？表面上这个头衔会因组织不一样而有很多差异。在本书中，它是指企业制造（生产、采购、维修）、工程、财务、会计、人事等等俱在其管理之下，有时候这个职称又叫做实施长、总裁、副总裁、厂长等等不一，不过不管怎样，这和各部门组长不一样，因为部门经理只负责某单一部门运作，如行销部、企划部，或其它特定部门。怎样做好各专业部门主管？坊间这类书籍汗牛充栋，本书不拟赘述，这也不是撰写本书关键目标。不过假如一旦阁下从专业部门主管升任“总经理”时，事情就不那么轻易处理了，它不像你以前想像那样单纯，你所需要或许是诊疗你心灵或肉体创伤药品。假如是同一专业部门内晋升，只是表示在一样业务中增加其份量而已，其实工作目标仍然相同，工作标准没变，方法更是大同小异。不过一旦有天早上，你走进你那高挂“总经理”名牌房间时，你就会发觉你必需要做一些事了！而且要去实践它！不过问题来了，你要做什么呢？实践什么呢？怎样去做？你老板或董事会一定要你像其它职员一样，拿出一份亮丽成绩单！而她们到底期望你有份什么样成绩单呢？本书恰好提供你这些答案，你不可不读。至于说怎样读本书呢？方法全在你自己了。你能够“始于所发始，止于不可止”，也能够从头到尾，巨细靡遗地去读它。不过我提议各位可先浏览一下目录，找出多个引发你爱好题目，然后再仔细研读，这么你就能够从中汲取到你所需要部分了。假如你找不到任何吸引你题目时，千万就买此书，因为或许你不是这块料。假如你真能从中汲取其标准和精义，并加以实践话，一定能够激发你封闭已久智慧和才能，而伴随愈来愈多了解吸收，你便日渐能够驾驭你组织。未来一旦行事和本书标准相互抵触时，你就会发觉多种问题和麻烦也会接踵而来。今天高级主管最需要就是利用多种管理来达成多种目标，并尽可能地避免错误，进而促进个人自我成就感实现。最高阶层管理人员属于那些大胆、有创意、含有智慧及无比忠诚大家，你是其中一分子吗？且让我们试目以待吧！2首先必需要有总经理架式 这个标题您认为对吗？没错！绝对没错！你只要去做就能够了。要做名符其实总经理时，其关键在于周遭人是否有此认同，必需要让她们确信你确实能力不凡，表现不俗。当你从某专业部门经理升至总经理时，她只会言简意赅地问：“你是否真能把你该饰演角色给扮好？”要让她们对你坚信不移最好方法，就是竭尽所能地让她们对你刮目相看！下列数项守则，是你必需了然于胸。 不要只是一味地要求销售成绩，而是要取得最大投资酬劳率。 不要只是一味地降低各项成本和费用，更应该寻求怎样增加股东股利、备用现金、周转率和股东权益。 不要只是一味地降低多种应收账款数额，更应该主动地降低企业各项资产，并增加其回收速度和比率。 不要只是一味地要求各部门费用一定要在预算额度内，而更应该主动地开发各项新产品，以增加市场拥有率及销货毛利；其次也要借标准化和各零组件相互替换来降低资产比率，以免企业过分虚大。 不要只是一味地要求降低采购成本，而更要紧是怎样增加税前纯利和股东权益；另外，也需要和周围厂商协议是否能延长付款期限以增加现金周转比率。 不要只是要求提升劳动生产力，更应借由增加销售来降低产品成本和增加股利。 不要只是一味地去维护修理，而是要竭尽所能地去预防各项维修费用浮滥，以降低资产比率和增加现金周转率。 不应该只是提升产品品质而已，更应该主动地从降低资产比率和提升销售来增加股东股利。只要你思维和行事愈来愈像个总经理时，未来这个职位也是非你莫属，到时你准备接收更多挑战吧！3千万别纵容表现不佳人假如你是企业总经理，你责任就是完成董事会所交付给你使命。你老板期望你如此，你组织内全部组员也全部期望你能够不辱使命，因为你成功也是她们未来成功和期望保障。而想要完成使命，不单是你表现要出色，就是你组织也需要一步步地提升其水准。你必需让属下了解你对她们良好绩效期望。假如这时你贸然纵容那些表现不佳庸才，无疑也会降低整个组织水准和表现。或许这是最难以落实实施标准，不过假如不能壮士断腕，那么就准备收拾这个残局吧面对你属下曾经接手，却无法处理难题。为了组织整体绩效而采取这种不得已方法是有些令人愉快，不仅不获谅解，否定你对友好沟通所做一切努力，有些人甚至不明白你为何把组织绩效订得如此高，完全不了解你苦心。不过，这何足道哉！其实你用心无须让每个人全部了解，假如所以而浪费时间在尝试多种沟通和协调，以促进相互间百分之百共识时，那么你会发觉效果不大，而且也会增加部分无须要风险。身为企业掌舵人你，必需从本身做起以改善一切，并寻求更多责任。而且一旦落实实施时，从本身做起以改善一切，并寻求更多责任。而且落实实施时，你属下每个人全部必需和你一样奋力向前，不许可有任何例外。你必需对“她即使不能完成任务，不过她已经尽力了”。这类陈腔滥调嗤之鼻，因为企业经营是最现实不过了，它只在意你有没有完成任务，而不在意你是否尽力。换句话说，成者为王败者为寇，它只问结果，不顾手段。毕竟你老板或董事会只看你是否帮她们增加其股东股利，而对组织内组员毫无爱好。假如你让不称职属下继续留在组织内时，你也会被她人认定是个不称职总经理。4对于部分还有转圜余地地决议应尽速提出 明确地通告一些决议时，常会带给我们无穷烦恼；所以我们必需学习区分这些决议，何者为还有转圜余地，和何者命令下达后就必需落实到底绝不可变更。换句话说，每个决议在提出之前，就必需考虑到，假如实施后未能发挥出预期效果时，能否取消或转变呢？比如，整个组织系统和结构能够加以改变，不过组织内任一职位地位就不可任意变更。任何决议全部是介于完全不可改变和能够完全改变之间。而且大多数决议全部是属于其间灰色地带有一些能够改变或不容丝毫改变特征共同组织。当你很快地提出那些有转圜余地决议后，你就要谨慎地观察其结果，假如在某一期间内未能发挥预期效果，你就必需当机立断取消或变更，绝不可拖延。而且你要让属下全部知道这个决议是能够在事后改变，因为这么你才能够取得属下百分之百支持，假如你不能做到这点话，那后果一定不如预期理想。其次，你也要让所属各部门主管一样地沿用这种方法，组织进步速度和绩效是和这种方法落实程度成正比。5千万不要妄想在短时间内处理全部问题假如你同时面临很多问题时，而一次只能处理其中一项，千万不可心急，也不可躁进。有些外行或新官上任高阶主管目空一切，同时又抱着“新官上任三把火”心理，妄想同时处理全部问题。你想这可能吗？假如你这么坚持已见话，你所面对问题范围会愈来愈大，最终有一天会超出负荷能力，最终只有宣告投降，另找出路了。选你当高级主管原因就是企业内有很多要处理问题，不然何须高薪聘用你？而且从处理这些问题态度和方法就可看出你到底是外行或是称职总经理。同时应付很多问题常常十分困难，那是因为这些问题并不是一成不变，它们随时会有新变数出现在主旨上，或在期限上，或在范围上，甚至在严重程度上全部会常常改变。所以，千万别妄想同时处理它们。称职主管应该学会忘记部分所谓“格言”，如“千万不眼高手低”及“要从大处着眼，别在细微末节处打转”，实际上，她必需既要“眼高”，也要“手高”，二者不可偏颇。这纵使是十分困难，不过必需要坚持下去，因为想要圆满地处理这些问题，就必需要付出痛苦代价。另外，不仅需要你自己如此做，你属下们也必需一样地奉行不渝。因为时间是无情，也是我们最关键“资产”，所以你必需把问题根据轻重加以明确且清楚地域分，同时排上时刻表，这么就能够每次只应付一个问题，而且又会在合适时间内提出最好处理方案。想当年美国卡斯达将军在那场对抗苏族印地安人战役中假如能集中火力，全力攻克那座山头话，她就不会因兵力分散，分身乏术而钦恨疆场了。英国尼尔逊亲王在海战中，假如不是发挥她著名“交叉T字型战术”把全舰队全部炮火全部集中射击一艘敌舰上，俟其全毁后再集中火力，全方面炮击下一艘敌舰，真不知英国海上霸权是否就此消失？所以，把全部问题和横逆全部视为敌人，一次只倾全力对付一个“敌人”，这么，你成功一定是指日可待。6不要把时间精力花费在鸡毛蒜皮小事上千万别把你有限而宝贵时间虚掷在无所谓小事上。身临其境为企业掌舵者，你是任重道远，全部时间全部必需用在会影响企业整个情况问题上尤其是那些影响“企业利润”种种问题上。在整个企业组织中，没有些人比你更了解何者关键，何者不关键了。不过这其中常有很多“盲点”，因为全部事，外行看起来全部没什么大不了，极难区分何者亟待处理，何者不妨拖延一下，所以有时你可能是自己最大敌人。比如，在未当总经理之前，你是行销部门经理，当然也就是行销方面教授了，所以不可讳言，你有可能会花费太多时间在企业行销方面问题上，却不管它是否关键。也因为是头一回当总经理，有些人会为了避免犯错而困守在过去自认专精领域内，无法主动地面对和处理其它方面事情，所以这也是部分新手亟待克服一个心理障碍。申明一点，假如这位出身行销部门总经理现在真正面正确也是行销方面大问题，她也要小心谨慎地提醒自己千万别涉入太深。当你把自己企业内全部问题全部列出来后，下一步就是分析和过滤，挑出真正攸关企业整体动作重大问题来，再尽力地把它们根据轻重缓重排出处理时刻表。当然选择标准是尽可能以高影响度而且是属于长久性问题为主。而决定其影响度高低最关键指标就是，它们对企业利润影响程度。举例来说，假如你碰到两个问题，其中一个可增加销售量，扩大市场拥有率，而另外一个是能增加企业利润（甚至有可能降低销售量，降低市场占率），这时你当然要以后者为优先了。试想，假如明年企业利润已经确定了，又何须需要你这位总经理？企业下属主管常常把问题层层上达，把烫手山芋扔给上级，那是因为她们害怕会砸锅，不过身为总经理你可就不一样了。你千万别像她们一样，毕竟她们还有“能够依靠”对象，大不了在汇报上写：“是否可行？呈衣指示！”不过你就不一样了，现在你已经没有上级了，你责任很简单，只须讲求你绩效，包含企业利润、每股股利和投资酬劳率最终还是必需面对并处理问题。当然，千万不可因人情包袱或其它原因而扰乱了你坚定信心。7任何重大计划在实施前，全部必需要有充裕时间去具体计划除了极少数例外，绝大多数计划之所以会失败并不是因为计划不健全、结构不合理或好高骛远，而是缺乏具体计划所致。不是忽略了关键目标就是未能掌握很多资讯，行事只依推测，到头来失败是避免不了。对于某项计划，必需把全部可估计原因全部加以考虑而且做出具体计划后才可最终决定。为了达成这个目标，一定要有一段合理时间来完成此具体计划。美国前国务卿基辛格这项作风最脍炙人口，而且广为大众所知。有一次，她一位助理拟妥了一项计划呈请她指示，这位权倾一时国务卿只淡淡地问了一句：“你认为这是你最好一份计划吗？”她助理稍微犹豫了一下，说道：“呃！我认为再略为修饰一下会愈加好！”基辛格二话不说，立即把这份计划退给对方。经过二个礼拜不眠不休作业后，这位助理又重新草拟这份计划，然后再拿给她过目。几天以后，基辛格电召这位助理到她办公室，说道：“这真是你最好计划书吗？”这位助理吃了一惊，结结巴巴地说：“大约其中一、二点能够做得愈加好或许或许能够搜集到更多数据”。结果这位助理仓惶地离创办公室，当然腋下夹着这份汇报一份任何人，甚至基辛格本人全部认为无懈可击计划汇报。这位助理又不眠不休地忙了三个礼拜，有时甚至有办公室打地铺，最终，最终完成了这份计划。这位助理十分骄傲又愉快地敲门进入基辛格办公室，递给了基辛格，同时心中免不了有点不安。“这该是你最完美一份计划了吧？”基辛格问道。这位助理十分笃定地回复：“是，绝对没有问题！基辛格先生！”。“很好！”基辛格又说：“应该错不了啦。我会好好地研究一下。”很多教训告诉我们，假如你属下知道你要求是好还是愈加好时，通常她们全部会做得愈加好。要知道，表现不佳就应该被刷掉，也是用浪费时间去研究“不十分完全”计划，而且一定要让属下们知道，企业只需要无懈可击而又思虑熟练、面面俱到计划。8首先必需要求有“效果”，然后再要求有“效率”好总经理首先必需证实自己能增加企业投资酬劳率，第二步还是要证实自己含有这个能力。假如没有能力话，那就该进行第三个步骤重新写一下你履历表，也就是另谋她就。证实自己这个能力，就是证实有增加酬劳率这个“效果”，不过假如要有“效率”话，那就必需再花费很多时间。达成相同目标方法很多，每个全部必需花时间，而评定这些方法则需要更多时间。有“效果”总经理必需要有能力证实能立即增加企业利润，也唯有证实有此“效果”后再讲求是否能够更低成本，愈加快更轻易地达成目标？有些错误见解是说假如我们先讲求“效率”话，“效果”自然而就会伴随出现。有“效果”能够说就是“目标达成”，通常这个“目标”只有一个或是多个性质似多个目标，不过达成这个“目标”方法却是很多。“效率”，和达成这个“目标”所须持有态度或技巧有很大关系。在要求有“效率”前，须花很多时间去评定多种可能方法，相当旷日费时。搞不好时间一久，可能达成“目标”机会已经稍纵即逝，那你也只有采取前述第三个步骤另谋高就。有赫赫功勋军队司令全部是不顾自己有多么高伤亡率，尽力完成最关键战斗目标，而不是一味地为降低伤亡而错失战胜机会。9选出真正人才，然后好好地栽培她们一个企业内最关键问题要算是人事问题了。企业人员流动率为何高？为何部分总经理大叹人才难求？简言之，大家全部忽略了人事管理关键性，误认为它范围不外乎招募、聘用或晋升等。一个企业经营绩效和该企业组成份子息息相关，过去如此，现在如此，未来亦是如此。因为“人才难求”，所以身为总经理你必需不停地付出心力，找出真正对企业有贡献人。接着对她们做关键工作即训练、栽培。你必需另外证实企业晋升机会常常全部有，企业大门会随时为她们而开，这么才能把优异属下给留下来。举个例来说，足球场中胜败关键在于球队人员及其培训计划。换言之，有了真正球星才是球队迈向成功第一步。企业情况也和这类似，其成功关键就在是否能把真正人才给找到，然后再有计划地培养她们。10人事决议千万别拖你是否能成功全靠属下们努力合作结果，所以在你评定属下们绩效时，应该能够分辨出何者达成企业目标和要求，何者没有达成，但不管她们达成是否，你全部必需给应有回应。属下绩效，必需用以做为人事异动标准评定，当然事前必需给你属下们足够空间发挥，同时也要让她们接收更多挑战和机会。同时，其次也不要预先判定她们是否会成功，必需要让她们表现一段时间，还有她们绩效怎样，也由她们自己口中说出时，会更含有说服力。在“目标管理”（Management by Object=MBO）标准下，你属下会知道自己到底有没有达成目标，而不用你去亲口告诉她。一样，假如她表现良好而你视若无睹，没有任何奖励、升迁或其它主动回应时，她就会对你产生不满和怨恨，到头来，你可能会失去这位优异手下，这岂不太可惜了。其次，假如你属下没有达成企业目标和要求，不仅她会知道，她属下也一定会知道。而这时假如你也视若无睹，不采取任何处罚方法时，你很可能会带给其它人员一个不良影响。因为其它人或许所以认为你没有魄力，或是认为企业对她们是否达成目标并有在意。最终，如同“劣币驱逐良币”，那些表现优异人或许会跳槽以示抗议呢！还有，千万别去试着挽救表现不佳属下，因为她已经是三四十岁成人了，已经有能力为她们表现负责。千万记住！老板对你绩效考评标准是企业利润和股东股利，而不是你留住了多少职员。11关键管理所谓有效管理就是“非重大决议”（影响甚少金钱、人力、设备等等）不须经由总经理认知和核准就可落实实施管理。企业因为组织庞大，业务繁重，假如你事事躬亲，反而无法掌握关键。况且企业组织是有机个体，你管理和控制必需一直接收多种不一样考验，这些考验有些是从企业不停地变动需求和环境所产生，另有些则是来自企业内那些顽劣分子。这些顽劣分子有个通病，不管你采取怎样激励方法，她们就是不为所动，仍然自私自利地追求个人欲望。身为总经理你，必需责无旁贷地担负起企业生存和繁荣重责大任。为了达成这目标，你只须注意有重大影响决议就能够了。顺便拿一句最近颇为流行电视广告用语作参考：“当你负责某事时，你到底应该对此事了解多少？”这问题答案就是，尽可能地去了解扮好你角色时所应该了解事情。过分控制和不妥管理，全部可能造成失败，假如你仍一意孤行话，你下次任务就会是因为企业倒闭而着手重整了。12先紧事松，先严后宽当你要建立企业规章制度时，必需严格签订。假如只是比通常稍严些，属下尚不会有过分反弹；但假如要求得不充足，那属下立即就有理由作怪了。部分是因为她们对以后干扰产生怨恨而引发情绪反应，另外也是因为她们意识到你也不过如此，并非她们所期望那种信心十足、领导有方长官，她们相信有朝一日你一定会垮台。所以，不管怎样在开始时，你就必需把规章制度订得严格些，这么你或许会有些限制、拘束，但管理效果无形中会增加很多。因为，这么正可向属下宣示你管理权威，这也是管理阶层必需要向下属展示其权力地方，往后若干限制和拘束也正可向属于下们展示你信心和对她们期许。最终，也因为展示你聪慧才智，了解其需求及你绝佳观察力，她们也是得不对你刮目相看了。还有一点你必需要注意就是，这些规章制度一定要依据企业里大家全部了解政策那就是增加企业利润。你必需确定它们全部符合上述最基础要求，千万别拿来它们看成满足你个人欲望工具或兴之所至地胡来。13速战速决管理阶层在做每项重大决定时，全部必需要考虑到环境、感情需要及多种意见等等，其间错综复杂，参考要素也十分多。假如不能每项全部掌握得很好，那我们也就难以捕捉到决议“风味”和“神韵”，其结局也就肯定是失败，到头来这些失败在你脑海中久久近之不去，成为永远梦魔。我们常听到部分人把“管理”、“控制”整天挂在嘴边，但真正极少有些人去了解这些管理真谛，遑论去实践它了。所谓管理和控制整个过程是由构思开始，一直到酝酿成熟，做成书面汇报，核准，正式实施及审阅其结果，和其所花费全部时间。这个时间拖得愈久，成效就愈打折扣，管理和控制焦点也就愈模糊，其结果自然不能充足利用管理和控制真谛，失败也就不足为奇了。所谓好事不出门，坏事传千里，你属下自然会把这情形看成笑话一样地加油添醋一番后传开。对大多数决议而言，其管理和控制整个过程所须花费时间往往过长，这时，有效处理方法就是把这整个过程先加以有系统区分开来，这么你才能够藉着每一阶段和步骤控制来作整体有效控制，而其中又以“甘特图法”（Gantt Ch-arts）及“里程碑管制法”（Milestones）更能得其管理精髓。另外，确定整个程序中若干“控制查核点”也是十分有效。这些“控制查核点”必需能反应出整个作业中关键部分，而且最好是能查核出某一特定功效是否实施无误，而这一个特定功效也可延伸至二、三个其它功效。当然，最关键部分还是它能查核出不一样功效（部门）间是否运作流畅无误，如市场行销功效（部门）、研究开发功效（部分）和制造工程功效（部门）间，或成本会计和生产管理之间运作情况。最终，万一其它管理控制方法均告无效时，企业计划日程表或许可救一命吧！14没有一个人工作绩效能永远保持在100%于不坠上述标题言简意赅，大部分管理阶层也全部同意这点。正因为如此，你才必需采取一些方法以激励属下们，也因为她们每个人全部想努力争取上游，这些方法恰好可激励她们，使她们表现得愈加好。但有一点你必需要留心，在试着激励她们时，千万别让自己成为一个心理学家，因为你了解她们为何努力并不关键，关键是她们能努力就够了。最合适激励方法就是不停突破你创新及思索极限，这么才能对属下们产生永不休止挑战。也只有这么，她们才有成就感，才认为自己是在成长和进步。要知道，不停地增加其信心会使她们走得愈加快更稳，甚至有朝一日她们想超越自我，追求你职位时，这么激励目标就达成了。企业正如人生，追求完美是唯一目标，也永远没法达成。但追求完美正是企业走向成功原动力，生命亦是如此。这也是为何生命及工作中充满多种色彩、省略、挫折及精神等值得追求事物。企业运作十分快速，也十分无情，不管你是欣赏成功甜美滋味或是挫折凄怆苦楚，你全部不能逃避它磨炼。迎向挑战和不畏挫折精神是我们全部些人唯一能做事。15总经理五大守则本节是在叙述五个守则供全部高级主管参考。头两个就是“主动进取”及“落实一直”。假如这本书能带给你若干启示话，首先你要明白，一个成功总经理必需清楚地了解其企业整个组织现在和未来方向，了解它唯一方法就是审核该企业期中股利或是各个阶段任务是否完成。说得更具体部分，这些审核程序全部必需能加以明示。第三项守则就是“权责区分”，当然这必需是在“目标管理”（MBO）运作十分得宜前提下才能达成，也唯有你属下们全部在十分规律、正式而且合理目标下评定，她们才会追求卓越，因为这整套制度全部是建立在合理且有效“权责区分”上。第四项守则就是加强其“品质确保”。品质不仅是指狭义产品品质，更广义解释还包含你工作态度和工作绩效。假如你属下不能对她所完成工作提出有效确保，纵使她前三项表现全部十分杰出，那我这时劝你得另请高明。最终一项法则就是永不间断地“讲求效率”，在企业里，每个人价值完全视对企业所完成绩效（亦即贡献）而定。16有效计划和控制必需落实在基层负责单位和个人身上责任区分假如和基层实施人员关系愈亲密，组织内整体绩效也就愈好。要知道这些基层人员天天所花费金钱和时间往往数百倍，甚至数千倍于企业高阶层管理人员，假如计划实施和管理仅限于企业高级阶层时，或是决议订定仅仅考虑到高阶层时，我们敢确保企业绩效是零。一个企业业绩往往是天天数千个小额交易总和，产品是一个接一个地制造出来，用户购置也是单独地发生，假如实施这些作业基层绩效不佳，那企业整体绩效怎样能好起来呢？企业一切表现全视这些基层人员努力，管理范围和其愈亲密，企业整个利润也愈有可能增加。一个人绩效假如由同事或同阶层人来检视时，往往更能激励生产力提升。实际上，这是较有效方法，比她主管或上司来检视其绩效更具效力，也比企业内任何全企业性汇报系统来得有效，因为后者往往不能将个人绩效完全而正确地表示出来。要知道，只有这么才能公正客观地评定属下们绩效。17不要只看数目充斥财务报表我们常常会碰到属下拿填满了一