大型集团招聘管理手册样本.doc

管理手册

招
聘
管
理
手
册

第一版：7月1日
※编制单位：人力资源部
※生效时间：7月1日
※机密等级：秘密
目 录

第一章 总则……………………………………………………… 3
第二章 招聘指南………………………………………………… 4
第三章 招聘人员行为规范……………………………………… 7
第四章 招聘准备工作………………………………………… 9
第五章 面试准备工作………………………………………… 12
第六章 面试过程把握………………………………………… 14
第七章 面试方法……………………………………………… 18
第八章 面试评定误区………………………………………… 24
附件 面试问题库……………………………………………… 26

第一章 总则

第一条 目标
为规范招聘行为，有计划、有目标地引进优异人才，满足企业发展需要，并有效地控制人员招聘行为、程序，特制订本手册。
第二条 招聘标准
1、 以“公开、平等、竞争、择优”为招聘工作总指导标准。
2、内部招聘和外部招聘相结合，内部招聘优于外部招聘。企业将优先给选拔、晋升企业内符合招聘职位要求及表现卓越职员，其次再考虑面向社会公开招聘。
第三条 招聘回避制度
1、企业提倡举贤不避亲标准，但对自己亲属、好友要履申明手续，需在职员资料表上签字确定。不然，一经查实，对举荐人和被举荐人给处分直至解聘处理。
2、各级管理人员不得录用或调动亲属到自己所管辖范围内工作。
3、加入企业后成为亲属关系，不得在同一个部门内或关联程度较高部门工作。
4、聘用、晋升企业现职职员直系亲属（包含父母、弟兄姐妹、儿女、配偶等）时，需经总经理同意，特殊情况需签批至董事长。

第二章 招聘指南
第一条 招聘步骤
工作步骤
权责单位
内容及使用表单
作业时限

人员增补申请
相关领导核准
审核
筛选简历
通知初试
初试
办理招聘事宜
否
退单
否
退出
否
退单

用人部门
《人员增补申请单》
《岗位说明书》
依据需要

人力资源部
《人员增补申请单》
审核是否超出编制；
审核增补合理性
接单后一日内

相关领导（依核决权限）
《人员增补申请单》
接单后两日内

人力资源部
招聘方案、招聘渠道确实定
接单后两日内

人力资源部
招聘网站、电子邮箱内投递简历，现场招聘会搜集简历
视情况而定

人力资源部
通知时间、地点和所需材料
依据招聘方案要求立即通知

人力资源部
《应征人员资料表》
《初试必答题》
通知后两天内
工作步骤
权责单位
内容及使用表单
作业时限
笔试及测评
相关领导核准
复试
录用通知
报到入职
薪资确定
背景调查
否
退出
否
退出
否
退出
否
退出
人事资料归档

人力资源部
笔试试卷及专业测评试卷
初试后三日内

用人部门
《面试评分表》
初试后三日内

相关领导（依核决权限）
《面试评分表》
复试后两日内

人力资源部
《拟录用人员调查表》
经理及以上岗位做调查
领导核准当日

人力资源部
通知报到日期及所需材料（体检证实）
依据需要

人力资源部
行政部门
用人单位
办理入职手续；提供办公用具、工作位、相关资料及工作指导人
报到当日

总经理/分管副总
《应征资料表》核准栏确定
入职两日内

人力资源部
《职员服务档案登记卡》
报到三日内
大型招聘活动在所招聘职员入职后七日内提交招聘分析汇报
第二条 职责权限

ID
内容
职级/其它
审批权限
备注
经理
副总
总经理
董事长
1
职员增补
副总级（含）以上

报
定
董事会核准
经理级或部门第一责任人

报
审
定

其它管理人员
报
审
定

基层职员（含矿工、操作工、保安、保洁等）
报
定

3
新职员录用
副总级（含）以上

审
定
董事会核准
经理级或部门第一责任人

报
审
定

其它管理人员
报
定

基层职员（含矿工、操作工、保安、保洁等）
报

人力资源部会签确定
职员直系亲属

除按正常步骤外，需经总经理同意
介绍人为经理级以上职员

经总经理同意，方可进入正常招聘程序
4
新进实习判定
经理级或部门第一责任人

报
定

其它管理人员
报
定

基层职员（含矿工、操作工、保安、保洁等）
报

人力资源部会签确定

第三章 招聘人员行为规范

第一条 需要提前熟知信息

怎样介绍企业概况
怎样描绘企业发展前景
怎样描绘空缺职位、关键职责、任职资格要求、薪资福利
怎样描绘工作环境
须提前熟知信息
给应聘者描绘职业生涯发展机会
招聘步骤及面试者注意事项
面谈、面试技能技巧

第二条 保持微笑、乐观仪态
微笑是仪态中最能给予人好感，增加友善、愉悦心情表情，也是人和人之间最好一个沟通方法。
脸上多一点微笑人，必能表现出她热情、修养和能力，从而得到大家信任和尊重。
这要求我们在招聘时应该时刻保持良好仪态，不仅是自我尊重和尊重她人表现，也能反应出整个企业职员工作态度和精神风貌。
保持乐观向上态度，能够使应聘者心情轻松、愉快，同时也可使自己充满信心。
第三条 基础礼仪
1、站姿：正确站姿是抬头、目视前方、挺胸直腰、肩平、双臂自然下垂、收腹、双腿并拢直立、脚尖分成V字型、身体重心放到两脚中间；也可两脚分开、比肩略宽、双手交叉、放在体前或体后；
2、坐姿：
男士：入座时要轻、最少要坐满椅子三分之二、后背轻靠椅背、双膝自然并拢，身体可稍向前倾、表示尊重和谦虚。
女士：入座时应用手背扶裙、坐下后将裙角收拢、两腿并拢，双脚同时向左或向右放、两手叠放在腿上。如长时间端坐可将两腿交叉重合、但要注意上面腿向回收，脚尖向下。
3、握手：握手力度不宜过猛或毫无力度，握手时间通常在2-3秒，要注视对方并面带微笑。和多名应聘者握手时，要注意不能交叉握手，不能在握手时和其它人说话。
第四条 总体要求
将每一次招聘看成第一次招聘那样重视，也将每一次招聘看成最终一次招聘那样珍爱。充足尊重应聘者，用职业去敬业。

第四章 招聘准备工作
第一条 招聘渠道选择
1、招聘渠道分类
1.1、外部招聘
外部招聘渠道有互联网、人才市场、人才交流会、院校、社会职介机构、广告媒体等。
对于经过常规渠道难以招聘到高级管理人才及专业技术人才，由人力资源部提议，经总经理/董事长同意，经过猎头企业进行招聘。
1.2、内部招聘
所需人员能够经过企业内部招聘取得时，可采取内部竞聘、调岗等形式进行配置。
2、招聘渠道选择标准
2.1、综合考虑渠道有效性和经济性，即以较小招聘成本，取得很好招聘效果。
2.2、招聘信息中相关所需职位描述，须和职位说明书相一致，并在公布信息同时主动为企业做宣传。
第二条 确定招聘日程
依据招聘渠道和招聘人员种类，提前确定单次招聘日程安排，其中包含并不仅限于：
1、时间；
2、地点；
3、我方招聘工作人员安排及培训（培训内容见第三条）；
4、对方联络人和联络方法；
5、交通工具；
6、招聘资料（介绍信、营业执照副本复印件、纸、表单、笔、胶带、易拉宝、宣传资料等）；
7、费用等。
第三条 招聘前期准备
1、培训参与招聘人员
经过培训，使对外口径保持一致，内容以下：
1.1、描述企业发展历史
历史变迁、现有业务及未来发展，使用统一年份。
1.2、企业主营业务
描述企业主营业务。
1.3、提供相关事实及数据
相关数据，须清楚什么能够对外提供，什么不可对外提供，如销售数据。
1.4、描述职位空缺
属于哪个部门，向谁汇报，下属几人，关键工作职责、工作内容。
1.5、描述工作环境
实事求是，描述可比实际环境差，不可比实际好。
1.6、描述职业发展机会
慎重描述，有清楚确切发展机会再描述，如无法确定，则不描述。
1.7、各岗位待遇情况
各岗位薪资水平及所享受福利待遇。
2、统一宣传材料
2.1、宣传海报；
2.2、易拉宝；
2.3、宣传册；
2.4、宣讲PPT资料；
2.5、名片等。
第四条 筛选简历
1、简历分拣
收到简历后，应依据需要岗位任职资格要求，参考应聘者工作经历或专业知识，进行简历初选。
初选内容以下：
性别、年纪、学历、婚姻情况等
工作年限、工作经历及关键业绩
专业、职称等级、所在地域
是否频繁跳槽
初步审核
薪资要求和企业待遇匹配性

2、初选说明
简历中有以下问题标准上不通知面试：
2.1、被企业解聘（或劝退）及其它非正常原因离职者。
2.2、正常离职职员离职六个月内不得复职。
2.3、和任职资格要求相差较大职员（包含所在地域）。
2.4、工作变动过于频繁职员。
2.5、不合格面试者反复投递。

第五章 面试准备工作
第一条 面试场所、物品准备
场地
面试物品
面试者资料
场所/物品准备
会客室、专用会议室、舒适桌椅
应聘者简历、初试必答题/面试评分表
应征资料表、备用纸、笔、宣传册、水、水杯

用一样高度椅子
桌椅摆放：

NO
YES

第二条 阅读简历，发觉其中存在问题，以在面试过程中进行了解。
简历中可能疑点以下：
1、频繁变换工作原因。
2、离职意愿是什么，对比企业现在情况，看能不能得到满足。
3、最近有没有学习新技能/在原服务单位职位升迁情况。
4、工作经历和我企业岗位要求匹配性。
第三条 面试前准备
1、 从简历中发觉问题是什么，需要核实情况有哪些。
2、 这个岗位最关键素质特征（通常在5个以内）是什么，分别能够问哪些问题，参考附件《广贤工贸面试问题库》。
3、 在办公桌面上摆放对方简历，且只摆放对方一个人，以免给对方造成压力。
4、 在办公桌上摆放一本企业宣传册，假如对方提问相关问题，能够打开宣传册介绍，假如对方为意向人选，可赠予让其回家翻阅。
5、 确保面试场所平静，降低干扰。不在办公室面试，在会客室或会议室，手机调成静音、振动或关机，面试者和应聘者尽可能全部背光而坐。
第四条 面试几点注意问题
1、 简历并不能代表本人。
2、 让应聘者更多了解企业，也是宣传企业一个机会。
3、 给应聘者更多表现机会，方便于更深入了解对方。
4、 工作经历比学历关键。
5、 不要忽略求职者个性特征。
6、 面试安排要周到、细致，应聘者即是自己服务用户。
7、 注意自己面试时形象，此时代表是企业形象。
8、确保双方座位舒适且对方看不到你笔记。

第六章 面试过程把握
第一条 面试进程安排示例
ID
事项
时间
1
握手，欢迎，自我介绍，融洽气氛，谈部分简单问题
约5分钟
2
介绍企业概况及本职位情况
约5分钟
3
探询简历上疑点
约10分钟
4
经过问询工作中实例，搜集实际行为表现
约20分钟
5
请面试者提问想要了解问题，在职责权限内给予解答
约5分钟
6
说明下一步程序和时间，真诚感谢应聘者
约1分钟
7
在见下一个应聘者之前，把面试统计做完整
约5分钟
注：应聘者和职位经历和技能要求差异较大时，可简化面试进程。
第二条 问话技巧
问话技巧

修改
“对不起，可能我没说清楚，我问是这个问题，换一个方法表述就是……”

重述
“我刚才可能没说清楚，再说一遍我问题，期望你讲一下处理违规操作，具体做了些什么事情。”

跳过
“放松点没关系，这个问题我们先放在这儿，不用管它。那你对那件事情怎么看呢？” 假如是关键问题，岔开话题后还需回到这个问题上来

发展
“过去在企业里跟你团体沟通得怎么样？”，“沟通很好”，“能不能举个例子说明一下？”

第三条 面试倾听陷阱
倾听是进行有效面试基础，面试者用20%时间提问题，应聘者用80%时间往返复，从倾听中得到信息比经过提问所得到更多。
常见倾听陷阱以下：
1、打断谈话
“你说就到这儿，你对下一个问题怎么看？” 粗暴地打断对方谈话，不听全部过程。
2、显得太忙
间断性看表，经过窗户看办公室外景象，或接电话，或有事情需要办理，中止面试过程，这些情况努力争取避免。
3、只听想听
这是一个比较常见倾听陷阱。比如，当应聘者谈到团体、谈到沟通，面试者就很感爱好，却不去探寻背后对应背景和真相。实际情况可能是，应聘者除了这两点，其它全部证实其不适合这个岗位。
4、忽略非语言信息
忽略非语言信息是另一个倾听陷阱，肢体语言有时更能正确地表示应聘者意思。
非语言信息对照表
ID
非语言信息
经典含义
1
眼光接触
友好、真诚、自信、果断
2
不做眼光接触
冷淡、担心、害怕、说谎、缺乏安全感
3
摇头
不赞同、不相信、震惊
4
打哈欠
厌倦
5
搔头
迷惑不解、不相信
6
微笑
满意、了解、激励
7
咬嘴唇
担心、害怕、焦虑
8
踮脚
担心、不耐烦、自负
9
双臂交叉在胸前
生气、不一样意、防卫、进攻
10
身体前倾
感爱好、注意
11
懒散地坐在椅子上
厌倦、放松
12
坐在椅子边缘上
焦虑、担心、有了解力
13
驼背坐着
缺乏安全感、消极
14
坐笔直
自信、果断
5、处理信息不妥
不要当场说对方适宜或不适宜，或是否录用，面试过程中应着重于倾听和统计。
第四条 掌握面试速度
通常每个人时间全部很有限，面试者和应聘者还有其它事情需要处理，所以，应努力把时间控制在计划时间里。在控制面试速度方面，主动权要掌握在面试者手里。
谈得太快，该怎么掌握；太多，该怎么掌握；太少，又该怎么掌握。常见控制面试速度技巧以下：
1、总结性问话
当应聘者说太多时，能够自然地插话说：“你刚才说实际上是在××方面你过去做部分事情，对吗？”对方通常会说：“是。”这时转换话题：“那么你对这方面问题怎么看，有什么见解呢？”，用总结性问话把话题转移到想要话题上。
2、利用肢体语言
能够用一句话开始“您刚才问题说得很好”，辅以不一样肢体语言。
手心向下
手心向上
短暂停顿
肢体语言含义
这是说话太多暗示，就讲到这吧
想继续倾听，还得补充部分相关这方面事情
继续讲话暗示，还接着说吧
不做动作
摇头、皱眉、看表、左顾右盼、翘着二郎腿

第五条 维护应聘者自尊
假如在面试过程中维护应聘者自尊，会给对方留下企业专业、规范印象，即使当初就认为完全没有机会，也会对企业存有好感，形成口碑宣传，在面试中兼顾了雇主形象建设。
常见维护应聘者自尊技巧以下：
1、 面试前就建立良好关系
包含见面微笑、点头、握手、相互了解情况，营造一个轻松气氛。
2、 面试过程中不停称赞
比如能够点头且微笑着激励应聘者，或说：“你今天穿得很精神”、“你这个领带很尤其”等。
3、 巧妙地帮助应聘者重新回到专题
假如应聘者跑题了，能够这么说：“我刚才可能没说清楚，其实我问问题是……”，把责任归到己方。
4、 心领神会
把自己放在应聘者处境来了解她心情，比如能够说：“你不用担心，假如把我换到你这个位置我也是这么。”
5、 面试后建立良好关系
即使当初就认为对方不适宜，也要把她送到门口，跟她握手说再见，并真心感谢她花时间到这儿来参与面试。

第七章 面试方法
第一条 行为描述面试（STAR）
1、行为描述面试（STAR）基础知识
原理：人思索和做事方法是含有惯性，过去行为能够很好地估计未来工作绩效。
S ituation
T ask
A ction
R esults
STAR 是基于完整行为事例原理一个缩写，代表：

S ituation 情景 “碰到情景或当初背景”
T ask 任务 “在上述情景下需要完成任务”
A ction 行动 “怎么说？”，“怎么做？”
R esult 结果 “上述行为带来结果”
1.1、Situation or Task（情景/任务）
应聘者做决定和采取行动背景，说明应聘者为何采取这么行为。
常包含到以下情形：
1.1.1、工作职责发生变动
1.1.2、被用户、直线经理、同事要求做某事
1.1.3、挑战完成任务最终期限。比如： “我们需要在比以往少1/3时间内完成新产品上市”。
1.2、Actions（行动）
在上述情形下，应聘者当初自己是怎样做。行动是STAR 关键，让我们了解应聘者在特定情形下是怎样反应。行动可能包含：
1.2.1、 完成一项工作任务步骤
1.2.2、 对特定项目是怎样做计划
1.2.3、 怎样说服用户购置产品
注意！
1.2.4、 怎样指导属下
★ 应聘者常常见“我们”行为来替换“我”行为；用“应该做”、“我想做”替换“我做”。这时，面试者应用探索性问题跟进。
★ 面试者在发问时，必需要留心用词。应用：“怎么”、“怎样”、“什么”；而不是“为何”；因为当面试者问为何时，它便引导应聘者去解释，一旦开始解释，应聘者便可在答案中引入理论、个人见解、甚至猜测，而非描述她行为。
1.3、Results（结果）
指应聘者行为带来结果。它让我们了解行为有效性和合适性。
2、行为描述面试（STAR）技巧
2.1、在面试中，一定要：
2.1.1、在你面试时是在搜集被面试者岗位所需行为，你一定要得到一个完整小说，要包含她当初做事情况，她为何那样做，和那样做结果是什么。
2.1.2、不停地提出连续性问题，对申请人回复过去行为用STAR方法判定她/她行为是否是一个含有完整STAR行为或是一个没有含有STAR行为。
2.2、发觉完整STAR行为
2.2.1、以情景（S）或任务（T）为基础提问：
（1）请描述当初情景…。
（2）为何你当初要…？
（3）当初环境是什么样…？
（4）你现在记忆最深当初事件发生中最关键时间是哪一段？
2.2.2、以行动（A）为基础提问：
（1）请具体说明下你当初做了什么？
（2）请解释你当初是怎样做？
（3）当初，你首先做了什么？然后你又做了什么？
（4）请描述你在这个项目中起到什么样角色？
（5）请把当初你怎样做一步一步地说明下。
2.2.3、以结果（R）为基础提问：
（1）结果是什么？
（2）哪件事情是怎样结束？
（3）你能不能解释哪件事情结果后存在怎样问题或有什么样成功和我们分享？
（4）那件事结束后，你得到了什么样反馈？
2.2.4、怎样将一个完整没有含有STAR行为变为有STAR行为提问方法
（1）你能把最近发生一个经典事例讲给我听吗？
（2）请把当初发生时，最有代表性时间段讲给我听？
（3）请把当初你怎样做一步一步地告诉我，并解释你在当初起到什么样角色？
（4）请正确告诉我你在当初起到什么样角色？
2.2.5、怎样进行继续提问并取得更多STAR
（1）能否再给我另外一个事例…。
（2）象这么事件，你是否还经历过…。
（3）你能否再给我在其它时间里发生一样事件？
2.3、行为描述面试（STAR）问话技巧
2.3.1、引导
“请你描述一个跟用户打交道例子，好吗？”
2.3.2、探询
探询就是继续追问。“结果怎么样呢？以后发生了什么事情呢？”
2.3.3、总结
“其实你刚才说是这方面问题，对吗？”，假如对方讲事情尤其长，想把她打断时，也能够用总结问话方法。
2.3.4、直截了当
“请描述一个你过去做销售时最难处理例子，当初你是怎么处理？”
2.3.5、开放问题
这种问题是关键。能让应聘者畅所欲言，不是一两句话就回复了，需要总结、引申、举例，能够从中取得很多需要信息。同时，不问或少问封闭型问题。
第二条 电话访谈
1、 适用条件
查对不明确简历，淘汰关键条件不符者，节省面试时间。
2、电话访谈程序
2.1、用其私人电话和应聘者联络，假如确定对方还在职或无法确定对方是否在职（比如搜索到简历），可在非工作时间和对方联络。
2.2、介绍自己并解释打电话意图和所需时间。
2.3、问询应聘者是否方便接收此次电话面试。
2.4、电话面试时间通常为10分钟左右。
2.5、感谢应聘者接收此次电话面试，并说明结果。
3、电话访谈内容
3.1、核实在初筛简历时发觉遗漏和不清楚信息：
3.1.1、学历，院校。
3.1.2、身高、婚姻情况、所在地域。
3.1.3、任何时间上空白和重合。
3.1.4、工作内容相关性。
3.1.5、期望薪酬是否和该职位相符。
3.1.5、是否仍然服务于现任企业。
3.1.6、最近一份工作离职原因。
3.1.7、工作动机是否和招聘职位匹配。
3.2、在问询时，应注意应聘者回复是否有和简历相冲突地方。
3.3、处理不一样结果
3.3.1、确定合格应聘者，安排面试时间。
3.3.2、如不能确定是否安排该应聘者面试，应感谢应聘者接收电话面试， 并说明下一步骤和大约通知时间。
3.3.3、如确定该应聘者不符合应聘职位，可参考以下两种方法：
★ 说明企业将综合考虑应聘者条件，并于××日前通知合格应聘者面试。
★ 诚恳地解释即使应聘者条件很好，但背景和该应聘职位不太相符，企业将保留其简历并欢迎应聘者继续关注企业招聘信息，申请其它职位。
4、电话访谈举例：
A——申请人 B——面试者
B：您好，我是××，是××企业招聘责任人。我们收到了您简历，应聘我们××职位，现在想跟您谈谈应聘事，时间大约10分钟， 不知您现在是否方便？
A：……
B：您在简历中最终一个职位是在××企业担任××职位，现在工作有改变吗？
A：……
B：您能大约讲讲关键工作内容吗？
A：……
B：您现在工作中让您最感满意是什么？最不满意是什么？为何考虑换工作？
A：……
B：您在找新工作时，认为哪些方面应该满足您要求？
A：……
B：您对应聘职位期望薪水是多少?
A：……
B：相关应聘职位，您有什么问题吗?
A：……
B：我们期望在××(时间)约您来我们企业面试，能够吗？
A：……
B：面试地点在××。假如有改变，请提前和我们联络，我电话号码是××。很感谢您时间，我们面试时再详谈，再见。
第三条 背景调查
1、 适用条件
在正式面试以后、决定录用之前，每次不宜超出15分钟。
2、 调查者
调查者为招聘责任人，且调查者必需对应聘者进行过面试。
3、 调查方法
以电话调查为宜。
4、调查前须做工作
4.1、在面试时向应聘者说明，经过面试后将会进行背景调查。
4.2、假如问询应聘者现任主管/领导，必需取得应聘者同意。
5、调查资讯起源
5.1、应聘者提供证实人/推荐人。
5.2、经过其它渠道（比如网络、熟人）了解到相关人员，如原单位人力资源部人员、原上级主管或同事等。
5.3、尽可能避免问询应聘者现在工作单位。
6、调查内容
详见《广贤工贸拟录用人员调查表》，除调查表上所列项目外，同时问询有没有长久缺勤或病假（身体健康情况）。
7、背景调查程序
7.1、自我介绍，说明意图，强调电话内容是保密。
7.2、告诉对方你可能问到问题，问对方这时候谈话是否方便。
7.3、调查《广贤工贸拟录用人员调查表》所列内容及有没有长久缺勤或病假。
7.4、问询被调查人在招聘职位所需能力上是否有良好表现，并请对方举行为事例。
7.5、假如可能，请对方介绍另部分咨询人（比如更高一级领导）。
7.6、感谢对方支持，并说明如对方有一样需求，企业将尽力配合。
7.7、再次致谢，再见。
8、背景调查注意事项
8.1、问询和工作相关问题。
8.2、注意咨询人语气、停顿、暗示、没有说明或避而不答问题。
8.3、问询具体事例。
8.4、确保咨询所得资料保密。
8.5、在面试后，咨询应及早进行。

第八章 面试评定误区
第一条 像我
示例：经过和一位应聘者面谈，面试者发觉她不仅和自己是一个学校毕业，而且还是同一个系。和另外一个应聘者面谈，发觉对方父母和自己父母是一个单位。
假如发觉这么多共同点，就需要警惕，只要应聘者和面试者有一点相关，即使全部爱吃辣，全部偏好一个品牌产品，这全部属于“像我”。假如发觉你和应聘者有这种关联就要警惕，因为会给她评定分数高部分。
第二条 晕轮效应
示例：面试一个销售人员，各方面条件全部不错，不过有一个小缺点，有一颗牙是灰，面试者尤其介意这个缺点，结果就未录用。
这个缺点太显著，慢慢形成一个光晕，把背后其它部分事实全部掩盖住了，其它方面，如销售技能、计算机、怎么对待用户，全部会被这个牙齿掩盖住而被忽略，这就叫晕轮效应。
 第三条 相比错误
示例：今天来了5位应聘者，其中有一个“雷锋”或“焦裕禄”型人来面试，这是一个标杆型人物，光彩照人，那么和这个人一起面试其它4个人全部要倒霉。因为这4个人全部没有那么光彩，这叫相比错误。
遇上这么情况，需要冷静地记着一句话：最好不一定就是最适合。同时，注意以职位来对照人，以素质要求来对照人，而不是和标杆相比。
第四条 首因和近因效应
示例：假现在天来面试人尤其多，一天日程安排很担心，面试者通常能记住是第一个来和最终一个走，而中间那些应聘者或因面试者当初尤其疲惫了，或因刚接收完领导批评又去面试，这些应聘者就有可能被扼杀掉。
因为会淡化，记不住她们，只记住第一个，叫做首因；记住最近，叫做近因。这两个效应会把中间应聘者扼杀掉。
为了避免这个误区，要给每个应聘者做专业面试计划，记专业面试笔记，见《广贤工贸应征人员初试必答统计单》和《广贤工贸面试评分表》。
第五条 盲点
示例：假如面试者本人在工作中稍微有些粗心，于是在面试总经理秘书时，发觉在5个应聘者中有一位尤其适宜，什么技能全部很好，就是稍微有点粗心，此时面试者会想：没什么了不起，我也粗心，工作不照样做很好吗？
自己缺点到了对方身上就刻意淡化，这就是盲点，。
粗心这个缺点对于销售经理来说不是致命，它不属于该职位要求素质特征，销售经理可能需要自我激励、影响力、说服力、和人沟通能力等等，这些是关键，但假如换作总经理秘书，第一关键素质特征就是细心。