公司部门日常管理体系样本.doc

日常管理体系图管理项目例子以TQM改善企业体质认识PDCA管理循环单位任务和职务订定管理项目关键管理项目一览表关键管理项目管理基准和目标明确管理方法和检讨相关标准何谓相关标准二，怎样订相关标准？相关标准内容可含点检标准管理方法和相关标准检讨计划检讨相关表格异常分析1-2处理问题思索关键二、异常分析概念三、异常分析思索步骤四、异常分析应注意事项异常分析对策表异常处理再发预防具体作法异常问题一览表实绩汇报和自主进行日常管理实绩月报表权限订定权限一览表日常管理体系图真因日常点检应急方法修改，制订标准设定管理基准确定任务和职务展开管理项目选定关键管理项目和比基较准再发预防目标计划应急方法查检过程以结果来诊疗实施教育训练方法计划 A P C D异常分析订定管理方法明确相关标准搜集数据教育训练实 绩依标准实施确定权限检讨现实状况 正常不正常正常 管理项目例子 返 回采购进料延误，待料损失工时，特采件数，交货量不符率，进料不合格比率，新开发厂商数生管交期延误迟率，产量目标达成率，生产计划变更次数，制令错误件数，外包交期延误率物管库存周转率，储位错误率，库存精度，库存金额，呆料金额制造产量达成率，设备稼动率，制程良品率，报废金额，改善提案件数，设备总合效率，设备故障件数品管用户埋怨件数，退货率（金额），成品不合格率，客诉平均处理时间，仪器校正达成率开发出图按时率，设计变更次数，开发案中止件数，开发进度达成率，出图错误件数，设计周期营业营销费用，毛利率，下单错误件数，报价成效率，营业额达成率，呆帐金额，订单取消件数管理职员离职率，教育训练时数，招募达成率，出勤率，工伤件数，职员满意度财务月结日数，薪资错误件数，经营分析数字提出日数，单位成本计算延迟日数 返 回以TQM改善企业体质（一） 多年来客观环境对企业冲击1 台币长升值2 人工成本上升3 劳工不足4 保护主义5 自由化6 劳工意识抬头7 消费者及环境保护意识抬头8 社会不安定（二） 业应有强壮体质 即使低成长时代也能生存发展1 能守合理化降低损益平衡点效率高、没浪费、不良品少2 能攻不停适时推出市场需求新产品3 人和企业经营方针能集结全员力量，为（一）、（二）项基础（三） TQM是强化企业体质有效工具调查日本企业引进TQM目标时，发觉以强化企业体质为第一目标者最多戴明奖实施获奖企业引进TQM之目标，如次页TQM可促进下列体质改善（1） 发掘问题（2） 重视计划（3） 重视过程（4） 关键指向（5） 重视事实（6） 全员有体系（system）指向（四） 推进TQM须强化部门管理能力NO企业名称引进TQM之目标1鹿岛建设培养出能确保永远繁荣健全体质2山形日本电气引进TQM改善企业体质。3横河、HP（1） 确立品质之体制（2） 改善企业体质（3） 和HP企业主动协力合作4韵律钟表全员参与改善体质，使产品流通世界5清水建设（1） 重视品质经营（2） 意识改革6日本制钢所（1） 实施企业体质改革，使经得起环境改变（2） 取得用户信赖和满足 返 回认识PDCA管理循环（一） 对管理误解1 将管理当成理论性，抽象性，精神性2 将管理当成管制，限制，箝制3 将管理当成高阶层或一些阶层事4 没有重视管理目标或目标之明确5 将管理局限于爱拼才会赢不重视方法6 完全用KKD不重视事实管理7 将管理郑重于人治（二） 何谓管理1 设定计划，并为达成此计划之一切活动全体，-Dr.Juran2 管理循环一整个管理活动能够PDCA循环表示，以下图教育、训练决定目标目标检验要因决定达成目标方法工作实施再发预防应 急 措 施 A PC D处置计 划调实施查（三）管理活动分类1 管理活动维持、改善2 维持是遵照标准从事工作并针对结果异常状态，采取方法使其恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动基础，若是异常现象不停地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么改善。3 改善是打破现实状况、发明改变、提升实力、将目标放在较现在水准高地方，确定达成计划并确实实施，当然要随时掌握实施结果，若有反效果或无法达成目标情形，则须再深入检讨，采取处理方法。4 不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性地转动PDCA从稳定中求发展，如此单位PQCDSM实力能不停地提升，个人管理能力也能不停地进步A PC DA PC D改维持善改善维持 返回 单位任务和职务订定一， 现实状况检讨 管理由现实状况 发，为了有效地进行单位日常管理，须就现实状况分析，以明确单位 （应该做什么）一 即任务和职务 。二， 何谓任务和职务1 任务即各单位组织系统中所应发挥作用，目标或功效。通常可包含P。Q。C。D。S。等功效。2 职务各单位为完成其任务所应担负事项或范围。三， 怎样订定职务1 列出单位 现在业务或工作，并逐 项检讨其目标，对于目标不明确或没有意义项目和和她单位划分不清楚项目皆标示记号。2 为了使后工程满 足须向后工程请教应做项目 ，并列记之，对于双方有不一样意见项目标识号。3 由单位 任务展开手段。4 将1。2。3。所列项目加以整理，对于有标示记号之部分进行沟通，并呈上级审核。四， 怎样订定任务1 从现在本单位所负责业务目标思索须发挥功效。 2 由组织系统思索本单位应发挥功效 。3 从满足 后工程需求思索须发挥功效。 4 将1。2。3。综合归纳成一段或二段完整词句，并便其内容包含P。Q。C。D。S。M（非全部）之功效，然后呈上级审核 返回任 务 和 职 务 表单位项目内 容1任务2职务主管 填表管理项目（一）何谓管理项目？ 为具体评价单位职务实施结果是否达成目标，所须掌握项目，叫做管理项目。（二）怎样决定管理项目？1 分别从Q。C。D。角度，就职务逐项思索“以什么项目来 量职务 结果好坏”， 并列记之。2 将反复或没有意义 项目删除，合并。3 量使单位管理项目能含有P，Q，C，D，M，S等功效之项目。4 明确各管理项目标定义及计算方法。5 整理后呈上级审核。P生产性。 Q品质 C成本 D交期 G安全 M士气 返 回关键管理项目一览表单位管理项目定义或计划处方法评 价 角 度优先次序关键管理项目管理基准目标上司关心后工程要求现况不稳和任务关连主管 填表 返 回关键管理项目（一） 何谓关键管理项目？ 由单位管理项目中，经合适评价后，认为现在 较关键项目。（二） 怎样决定关键管理项目？1 分别从（上司关心），（后工程要求），（现况不稳），（和任务关连）四个角度 来思索各管理项目标关键性 。2 以3段或多或5段评价来衡量。3 整理后依优先顺位，确定46项为关键性管理项目。4 呈上级审核。关键管理项目应定时检讨，并依结果作合适调整，增订，修正。 返 回管理基准和目标（一） 何谓管理基准？ 本单位 现有相关条件在管制状态下，能够充足发挥实力水准值。（二） 怎样决定管理基准？1 依过去数据，80%以上可达成水准为管理基准，但须去除异常值。2 若无过去数据，则以经验 上有把握水准为暂定管理基准。3 依季节性，分别设定管理基准。4 管理基准 实力，管理基准 平均值，管理基准 目标 。5 管理基准为一实力水准值，在单位 管理项目中，通常不须如管制图考虑上、下限。6 早期还未能掌握实力，勿斤斤计较基准。值多少，经PDCA运行后，自能明确实力。（三） 何谓目标？ 配合企业年度方针，本单位期望接收挑战水准值。目标 须是未来可能达成者。若现实状况和目标差距很大时，考虑分段完成。 返 回明确管理方法和检讨相关标准（一） 何谓管理方法？ 为掌握管理项目实施结果是否超出基准，所采行方法，其内容包含：1 过期一查核执实施结果频率。通常课长为月或周； 股长为周或日； 领 为日，小时，初品； 作业员为100%自主检验。2 管理图指使用何种图表显示实际是否超出基准。 通常见：目标推移图月份管理界限达成率 三个月累绩目标推移移动累积推移图 返 回一、何谓相关标准？将达成管理项目之管理基准相关工作方法定为标准，如从业员住宿管理措施，考勤措施。二，怎样订相关标准？1已经有方法官现实状况整理法：（1） 明确和管理项目相关工作范围。（2） 检讨现在怎样做。（3） 检讨是否须标准化全部？部分？是否标准化标准。（4） 整理并作合适修改（现在做得到）。2没有方法关键整理法：（1） 究明因果关系。（2） 掌握影响度大要因（KKD）（3） 针对关键要因下对策。（4） 方法整理成标准。 返 回2.相关标准内容可含点检标准：（5） 何谓点检标准？ 为达成管理项目标管理基准，在关键过程，须明确点检项目及其点检方法，并定为标准，如消防设施点检标准，锅炉自我点检标准。（6） 怎样定点检标准？1 究明因果关系2 掌握影响度大要因3 针对大要因设定点检项目，由担当选定4 检讨点检方法图表，抽样，测定，实务担当，对策担当。5 早期可依K。K。D。暂定点检项目，待有数据再解析，将影响度小者剔除。例： 点检标准点检项目图 表抽样测定实务担当对策担当1液体浓度查检表1回/日，浓度分析2液体比重查检表1回/30分，比重计测定 返回管理方法和相关标准检讨计划单位关键管理项目管理基准目标管理方法相关标准制订或确定相关标准预定表检验表名称周期管理图名称编号 返 回检讨相关表格 （一）目标为正确，快速，简易地搜集各管理项目标结果数据和过程数据，须确定“是否有表格？”，“表格合适否？”，“表格例行化否？”（二）怎样设计合适表格1 以5W1H方法检讨WHY目标为何WHAT搜集什么数据WHEN期间，时间，周期WHERE地点WHO搜集人，统计人HOW怎样抽样，测定等2 依据上面检讨，设计表格考虑层别考虑使多项管理项目标数据含于同一表格内。 返 回异常分析一、问题意义1-1何谓问题要求和现实状况偏差，就是问题。深入探讨，我们可将问题分成两个层次：（1） 异常问题应该做到（得到、达成）或还未做到（得到、达成）或不应该发生者，表示现实状况比基准不好，而实力没有发挥出来。（2） 改善问题 期望做到（得到、达成）而现在还未做到（得到、达成）者，表示现实状况和等有差距，而期望提升实力。8%8%异常8%改善4%不良率异常问题 正常 改善问题 返 回1-2处理问题思索关键水准提升（改善）水准问题内容水准提升 生产量不良率期望提升产量期望降低不良变异缩小加工尺寸 扭力期望缩小变异 期望更安定异常维持索赔件数 湿度清除突发性不良 使异常复原原因追求之关键如 何 变 化 呢 ？其 中 影 响 最 大 是 什 么？变异大是因为什么不安引发水准低是因为何原因影响发生异常前有什么发生改变对策之关键确 实 再 现 性？明确定出新方法（KNOW HOW）使其安定并得以连续下去希 望 今 后 不 再 变 化防 止 再 发返 回二、异常分析概念2-1 过 程 结 果 说 明X正常过程下应有 实绩（结果）即基Y 准实际发生 某种预料之外改变异常分析即在找偏离正常过程之改变真因。2-2异常真因最多2-3个、通常为1个。2-3不5%基准5%基准良率改善目标为 未成交件高什 埋怨率高么 达成率高为 未成交件什 抱 怨 率 异常么 达 成 率 分析原因少 分析原因多三、异常分析思索步骤返 回3-1 此步骤和警察办案或医生诊疗推理方法相同。3-2说明：1。以层别想法多角度说明异常现象性 例：异常是什么人、厂家、什么机器什么产品、项目、部位什么单位、地域、什么时间、（1） 观察：三观KKD层别想法推移图、管制图直方图、拍拉图（2） 统计方法：层别 2、由1资料推演异常过程范围3、调查异常过程有何新改变4、推演并调查发生改变原因5、查证。 以所搜集资料来证实原因是否合乎推理6、异常分析正确态度 6-1 分析者应有态度（1） 客观地自我检讨才分进步。找原因、非找籍口、理由。依据数据、事实，而非猜测、假设。（2） 锲而不舍，追根究底5-WHY分析。（3） 不可为分析而分析统计手法关键用于界定异常真象。可能原因推演则须配合专业知识。 6-2 上司对异常应有态度（1） 异常处理重于责任追究若部属于日常业务发生异常时能于过程根本分析，并作再发预防；且属于善意实施下异常，最好不要太计较责任追究。若部属未进行上项活动，而发生一样异常，则要严格追究责任。 返 回 （2）训练部属以逻辑思索步骤汇报异常处理过程。四、异常分析应注意事项不管部分事件或周期为月异常皆可应用上述步骤进行分析。周期为月异常系针对该月份所发生全部部分事件异常，再深入分析比较，不可将异常分析直接抄入月异常分析汇报就认为完案了。返 回实 绩 管 理 表单位关键管理项目基准线：目标线：时间（年/月）实绩管理基准周期 主管 填表异常分析对策表单位 年 月关键管理项目把握真因处理对策再发防止基准周期反省 主管 担当异常处理1 何谓异常处理？正常否实施结果异常处理 显在化 NOYES稳定发挥实力 2 处理方法分为：（1） 应急方法 消除异常现象，紧急应变、调整、为临时性、治标方法。此方法须重视时效，通常在原因分析以前就须进行（2） 再发预防 消除异常真因，使不反复发生，为治本方法。3 应急方法具体作法（1） 明确发生异常时群体。（2） 将异常现象快速通知相关单位，并要求其参与处理。（3） 对过程采取处理方法，使异常现象临时控制而不再恶化。（4） 将异常群体选别，并对不良品修理，调整。（5） 处理内容记入异常反应处理单。4 再发预防具体作法 针对异常真因进行下列动作；（1） 检讨相关标准标准有否？标准明确否？答案若是否定，则增订标准。标准遵守否？若遵守标准而结果又不好，则修改标准。标准了解否？若不了解则须教育标准。（2） 对策愚巧化 若牵涉到要小心、注意、加强等原因，则尽可能考虑愚巧法。（3） 再发预防防患未然横向作水平展开纵向作源流管理使一样原因问题不仅不会在原发生单位反复发生，而且，整个企业皆不会反复发生：甚至，将最源头原因消除。（4） 反省针对此次异常，主管再就下列几项深入检讨是否不合适或值得肯定。 一人员想法二本相法、方向等合适是否，并深入明确未来须强化部分。单位主管反省 可促进其上层主管反省。反省并不一定能在体制上有所回应。异常问题一览表日期异常项目原因怎样处理效果确定 主管 填表实绩汇报和自主进行日常管理： 1、实绩汇报之目标： 定时掌握本单位整体之营运管理状态，以进行自我之检讨、自我诊疗为主。 总合协力管理体制整合。 授权回馈以收情报之交换、活用。 对策水平展开源流管理之整合体制 透过沟通使能建立共识，易于协调配合。2、实绩汇报之作法：自我经营之活动空间之尊重： 心态：自我反省、策励未来，勇于让问题在化平心静气、寻求原因、对策，以用户为出发点，用对方立场发觉考量问题看结果也看过程。发觉、处理问题重于责任追究。 作法上： 会议上有一定之统计，汇报格式并编号归档。 会议问题点列表追踪至实施完成，如记入汇总异常管理表或异常再发预防追踪确定一览表。 依事实标准讨论及汇报。 大致系、制度为着眼、从大方向着眼（整体营运上体质上）避免讨论枝微末节，使能预防发觉、处理责任追究，达成见树见林之实效。定时会议（CAPD），及正式之会议体制。实绩月报会议程序如：（1） 上情下达。（2） 各担当单位汇报： 日常管理实绩汇报。（*1）上次决议事项及异常处理确定汇报。 （*2）相关活动进行情况汇报（如5S、提案、品管圈）。上月关键工作实施情况及下月关键工作计划。（3） 部门（单位）标准书增修订之宣导或实施情况汇报。（4） 协调沟通事项。（5） 主管指示和总结。（*1）使用表格如实绩月报表、实绩管理表。（*2）表格如异常追查表。实绩月报表单位 年 月关键管理项目基准实绩差异原因分析再发预防相关标准书愚巧法名称预定提出日期异常追查表异常累积项次本月发生项次累计累积项次已处理项次未处理项次教育标准件数修改标准件数制订标准件数愚巧法件数权限订定1 何谓权限。 招行职务，经达成任务所必需权力范围。2 何谓授权。 主管将全部权限一部分，交付给部属，亦称委让权限。就部属立场，接收主管交付部分权限，则称受权。3 授权所表现意义。（1） 责任和部属共同 担。（2） 给予部属完成工作权力。（3） 让部属分享决议之权。（4） 给部属达成目标所需行动自由。4 为何要受权？（1） 主管能够专于关键事项。（2） 培养人才。（3） 有发觉部属能力机会。（4） 使能做出愈加好工作结果。（5） 使工作处理更快速。（6） 提升部属工作情绪。5 授权标准。（1） 权责相对均衡不偏。（2） 授权不授责上司立场，勇于授权培养担当能力。（3） 授权授责属下立场，勇于负责。6 主管授权时心理障碍。（1） 自认为自己最能干。（2） 怕部属做不好，增加麻烦。（3） 固执自己那套方法。 （4） 害怕 威胁到自己地位。（5） 不知道怎么授权。7 部属受权时心理障碍。（1） 不喜爱卖力。（2） 没有自信。（3） 怕受批评。8 授权次序和方法。（1） 决定授权工作标准上，以常常性工作及不会影响整个部门次要工作为对象。（2） 物色合适人选。（3） 使适合人有准备。（4） 授权后工作管制方法结果及关键过程掌握。9 权限一览表订定（1） 业务项目栏，记入本单位为有效实施职务，期待更改或明确 权限项目。 （2） 于权限栏拟各相关阶层人员权限职务“ ”表拟案，“一”表审核，“ ”表核准，“ ”表汇报。（3） 相关部门栏记入须照会部门名称。（4） 相关标准栏记入相关之标准名称。（5） 呈上级认可后实施，若发觉不妥，则检讨修订。权限一览表业务项目权 限相关部门相关标准备注担当董事长单位拟案 审核 核准 汇报主管 担当