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新形势下我国房地产企业的人力资源管理研究【摘要】近年来我国房地产业热度不断提高,房地产业得到迅速发展。众所周知,随着房地产行业的不断发展和市场环境的变化，房地产行业的整体竞争已经从最初的资源占有型，开始全面转向专业化运作与资本实力的较量,从人才、资金和土地向规模型、专业型经营转化，开发商积聚的趋势越来越明显。在这样的背景下,人力资源管理对房地产企业生存和发展的重要性越来越显著，房地产企业人力资源管理的难度也在不断增加。本文通过分析新形势下房地产企业的人力资源管理现状，讨论新形势给房地产企业带来的冲击，针对目前房地产企业人力资源管理中存在的问题,提出解决方法，并结合万科集团的人力资源管理案例加以分析说明。【关键词】 房地产企业；人力资源；管理人才Human Resource Management of real estate enterprises in China under the new situationsAbstract：In recent years， Chinas real estate heat continuously improve the real estate industry have developed rapidly。 As we all know , with the continuous development of the real estate industry and the changing market environment， the real estate industry whole competition has from the original resources possession type, began to comprehensive professional operation and capital to the strength of the contest， talents and resources such as land funds to a professional developers accumulation is more and more obvious。 In the trend of that background， human resources management on real estate enterprise survival and the importance of developing more and more remarkable, the difficulty of human resource management of real estate enterprises has also increased。By analyzing real estate companies, Human Resource Management under the new situation， Discuss the impact of the new situation to the real estate business， with the problems in the real estate enterprise human resource management，propose solutions， and Vanke Group， human resource management cases to be analyzed instructions。Key words：Real estate enterprise Human resources Management personnel 目 录摘要 Abstract 引言1一、我国房地产企业发展概述1（一）我国房地产企业的发展现状1（二)我国房地产行业的发展趋势预测2二、新形势下房地产企业面临的挑战和对人力资源管理的影响3（一）新形势下房地产企业面临的新问题3（二）新形势对房地产企业人力资源管理的新要求4三、目前我国房地产企业人力资源管理中的问题5（一)综合型经营人才及专业化经营人才紧缺5（二）房地产行业人才流动率高5(三）人力资源的管理观念、思路和手段相对滞后5（四）缺乏专业的人力资源管理人才6四、房地产企业人力资源管理中的策略6（一)制定有效的人才培养计划6(二）建立和完善科学的人力资源管理体系7(三）人力资源的管理相对滞后7（四)实施科学的人力资源管理7五、万科的人力资源管理8(一）万科人员分布的总体概况9(二）万科的企业文化建设9（三)万科的人力资源管理10(四）万科人力资源管理启示12结 论 13参考文献 14致 谢 15引言美国次级贷款危机引发的金融海啸已波及全球并不断影响到实体经济，全球经济正在经历巨大的挑战。在许多世界著名的金融巨头宣布破产的同时，经济危机在各个行业领域中传播，极大的影响了房地产行业.在中国，近几年来房地产行业的泡沫不断膨胀，许多城市房价虚高。然而随着经济危机的到来和房地产泡沫渐渐破裂,众多房地产企业面临着日益巨大的资金压力。那么，面对这场全球性的金融危机，中国房地产企业的人力资源管理者该如何通过这次危机带来的影响发现并应对当前房地产企业人力资源管理方面存在的问题，是一个非常值得关注的话题,也是需要面对的挑战。一、我国房地产企业发展概述我国房地产业从20世纪80年代改革开放起，经过三十年的发展，房地产固定资产投资快速增长，随着人民的生活水平不断提高,购房需求不断增长，房地产业得到飞速发展,取得了令人瞩目的成就。我国房地产企业的队伍是随着房地产市场的发展而不断壮大起来的.其发展过程可以划分为四个阶段：(1)第一阶段为19861991年。我国房地产市场初步发育，房地产企业数量增长缓慢。（2）第二阶段为19921996年.1992年我国房地产企业数量开始出现快速增长势头，仅当年就增加0。84万家,房地产商队伍首次突破1万家。1993、1994、1995年房地产商队伍仍在膨胀,但是增幅逐渐减缓。到1996年，我国房地产企业数量出现锐减,当年全国房地产企业为2。13万家，比1995年减少1。22万家。(3）第三个段为1997年-2011年，房地产开发企业数量出现稳步增长局面。贺胜兵.我国房地产开发企业成长的障碍与对策J.商场现代化,2011(08):39-45（4)第四阶段为2011年年初至今,政府开始执行限购令，限购导致的土地交易量下滑，让不少地方政府的压力很大，地方融资平台陷入困境，房地产企业发展速度变缓。（一)我国房地产企业发展现状1房地产企业发展形势2011年,国家出台一系列房地产调控政策，在可预见的未来一段时间，调整政策将不断优化和进一步提升。这直接影响我国房地产行业的发展走势.一大批房地产企业,特别是中小型房地产企业在经历了土地出让收入下降，房价调整和交易萎缩后也面临着赢利下滑，资金链断裂的危险，房地产企业风光不再。2以民营、股份制企业为主2003年国有和集体企业分别为0.46万家、0。22万家，与1998年相比，分别减少了42。7%、51。4,而民营及股份制企业则为2。63万家，增长了252。9.国有房地产企业所占比重由1998年的39。9下降到2003年13。8，集体企业由22。7下降到6.7，民营及股份制企业则由37。4%上升到79.6.截至到2007年，房地产中央级企业数已缩至12家。孙艳辉,刘广韬.房地产管理难点探析J.中小企业管理与科技,2007(06):103-1053我国房地产企业的数量多、规模小2002年全国具有一级资质的房地产企业的比例只有1。2,一、二级资质企业总数不足10%，大多数为三、四级或刚刚成立的暂定级企业。房地产企业的整体规模较小。而作为房地产企业中实力较强的上市公司中的十强，其平均总资产也只有60亿，与国外几十亿、上百亿美元的大型房地产公司比较相差甚远。牛凤瑞.中国房地产发展报告M.北京:社会科学文献出版社,2010:5-7（二)我国房地产行业的发展趋势预测1宏观政策和法规是指引行业发展的风向标国家宏观政策和措施使得房地产业已经成为最为复杂和风险巨大的行业，房地产企业生存和发展面临严峻的考验。目前，在宏观调控和激烈的市场竞争下，房地产业界纷纷进行探索发展方向,不断创新理念和运营模式，积极调整策略，主动应对政策变化,化解风险许多地方性的、处于领导地位的房地产企业正在不断调整和制定新的竞争战略，应对行市场的激烈竞争。2房地产行业专业化经营趋势明显房地产企业更加专注于房地产市场的细分研究，经营专业化运作模式已经成为房地产业的主要发展趋势。专注于产品特色万科以城乡结合带的大众住宅项目开发作为核心业务，积极通过股权合作的方式增加各地的土地储备，极大地增强了企业的持续开发能力与市场竞争力；中海分拆其建筑业务，专注于房地产开发，以打造城市中心的高端房产为主业，通过不断的创新开发保持和提升其品牌形象；恒大地产与各大知名品牌建立战略供应联盟，强化成本控制,提高企业收益;合生创展选择城市中有发展潜力的大宗土地，依靠大规模开发降低成本，形成规模经济效益。开发中高档住宅为主企业。以中海和复地为代表,开发经营商业地产为主企业以万通和保利为代表。张祥哲.中国房地产企业发展趋势得研判J.世纪纵横,2011（05）:64-67 3房地产行业产业价值链向上下游延伸房地产企业通过在房地产市场中的优势资源积累，通过业务整合和良好的资金链，逐步向复合性地产企业发展。以房地产开发为核心，业务范围逐渐向房地产产业链的相关行业延伸，成为集开发、建材、装饰、销售、物业管理、资产管理等为一体的新型复合地产公司。同时，房地产的上游企业建材制造业、建筑业向下游延伸,通过资本运作和并购等手段也逐渐参与房地产行业的角逐，共同细分房地产市场。二、新形势下房地产企业面临的挑战和对人力资源管理的影响(一）新形式下房地产企业面临的新问题1房地产企业专业化和规范化经营中国经济持续快速的发展以及城市化进程的加快，为房地产的发展创造了良好的外部环境。在外部环境变化的同时，政策环境也逐步规范，尤其是土地出让方式的转变极大促进了房地产企业的变革。这一政策，使房地产企业由资源优势向人才优势转变,向能力优势转变,并由此带动了企业向专业化、市场化不断迈进的步伐。土地作为一种资源,市场化供应加剧了市场竞争，在一定程度上促进了企业利润趋向合理区间，这就对企业的专业化和规范化提出了更高的要求，同时也对企业管理提出了更高的要求。2异地扩张导致人才问题突显房地产产品具有很强的地域属性,正因如此,专业化和规模化的房地产公司都把异地扩张作为企业战略的重要组成部分。在异地扩张的管理上，各大企业几乎都采取了总部直接强化人事管理的策略，这是因为人在异地扩张中实在是太重要了。既然异地扩张是重要的战略步骤，那么人才的使用就显得尤为重要.3改变盈利模式目前，房地产企业的负债水平普遍较高，银行加息直接增加了房地产企业的资金成本.加上国家关于税收和信贷紧缩的政策有效打击了对房地产投资和投机需求，使开发商较难通过涨价转嫁成本，因此房地产行业的利润率水平将趋于下降。这使房地产企业的盈利模式亟需改变. （二）新形势对房地产企业人力资源管理的新要求新形势下,整个市场环境和房地产行业自身的发展都发生了很大变化,因此也导致人才的需求和管理也出现了很大变化。尤其是政策环境和市场环境的变化，企业对人才的需求也呈现出不同的特点。1房地产企业要重视优秀管理人才与专业技术人员房地产企业专业化和规范化运营使得优秀管理人才与专业技术人员成为房地产企业的关键人才，引进大批优秀管理人才与专业技术人员成为专业房地产开发企业的共识。人力资源管理在地产企业发展中，在战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面，诸多地产企业都进行了有益的实践。房地产企业具有专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点。这些特点决定了地产从业人员必须要具有十分扎实的专业知识、良好的心理素质、长远的眼光及很强的综合能力。这要求房地产企业充分重视优秀管理人才与专业技术人员的核心作用。2房地产企业要注重培养综合型管理人才在房地产企业的经营活动中，综合型人才的竞争是焦点，专业化经营对人才需求增大.对现阶段的房地产企业而言,核心关键人才所起的作用是巨大的。而核心关键人才的特质是具备综合型经营能力,即他们不仅要具有一定的工程建筑、规划设计专业知识和项目统筹管理能力，还要具有开阔的思维视野、经营决断、市场把握、社会关系、资金运作等综合能力。而这些能力均需要较长时间的锤炼才能培养起来，当前我国地产行业的人才培养机制普遍不成熟.由于地产企业以项目运作为主，周期短、见效快,以及成熟的综合型经营人才在市场上奇缺，这更加突显了培养综合型管理人才的重要性.3房地产企业要注重培养特殊人才随着二线城市的不断发展，以及一线城市高端项目的运作,高级规划设计人员和市场营销人员的需求不断增大,再加上异地人才的流动，使得这部分人才的管理难度也在不断加大.此外对于某些企业来说,招商经理这类的岗位是比较稀缺的，由于房地产企业的赢利环节更多地向前期策划和项目管理转移，所以，此类人才亦属紧缺人才。三、新形势下我国房地产企业人力资源管理中的问题房地产行业具有专业性强、风险高、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点,是人才密集型行业。从趋势上看，房地产行业的竞争已经转入了人才的竞争.当前,房地产业在人力资源管理方面主要存在以下问题：(一)综合型经营人才及专业化经营人才紧缺房地产行业作为一个朝阳产业，真正形成一个行业不过是最近几年的时间，客观上决定不可能积累大量综合型经营及专业化经营人才.加之在利润的刺激下，大批房地产公司一下涌出,使得房地产行业从业人数骤增，但综合型经营人才及专业化经营人才由于需要长时间成长，不可能在短期内满足行业发展需要。目前，我国房地产从业人员的受教育总体上处于中等水平，学历水平集中在初中到大专之间，占从业人数的85。9,整体学历结构偏低。高学历,经验丰富的中高级管理人才，缺口在25%左右。随着经济危机的到来,客观上要求房地产企业提高自身人员素质以应对经济危机，从而加剧了房地产企业对综合型经营人才及专业化经营人才的需求。 （二）房地产行业人才流动率高目前，虽然房地产企业都已经充分认识到人才对于企业发展的重要性。但由于目前房地产企业以项目运作为主，周期短、见效快，企业宁愿付给有经验、能上手的应聘者多一倍甚至几倍的薪资，也不愿意自己培养人才.这就造成了多数企业往往只将注意力集中到如何引进人才这一点，简单认为只要把需要的人才吸引进来就可以了，而忽略了如何更好的进行人力资源管理与开发。因此,由于相互挖角在房地产企业就出现了引进来人才却留不住,甚至于原有人才还大量流失的局面。 （三)人力资源的管理相对滞后目前许多房地产企业的人力资源部门仅仅行使着办理人事关系、审批工资计划、管理人事档案等静态管理职能,就其职能、发挥的作用而言，与把人力作为一种资源进行开发、利用和管理的要求还有较大差距。此外,有相当数量的房地产企业在人力资源管理上还停留在简单地对员工进行考勤、分配、奖惩等方面的控制与限制，尚未提升到“以人为本”的高度上来.对员工多是靠制度约束和强制,还属“对立式管理”,缺少运用人本管理思维来发挥员工工作潜能和积极性的“互动式情感管理。 （四)缺乏专业的人力资源管理人才在房地产企业一般都偏重于专业技术人员的引进,而忽视了专业的人力资源管理人才的引进。尽管很多企业都设有专门的人事部门，但很多人事管理人员还只停留在整理档案、年终评定等这些程序化、公式化的工作上,缺少专业的人力资源管理知识，大多数人也没有经过专门的人力资源管理学习，而这样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理的要求.四、房地产企业人力资源管理的建议随着市场的不断成熟，未来房地产企业市场化和专业化的程度将不断增强，对人力资源管理也提出了更高的要求,粗放式的人力资源管理,将越来越不能满足企业发展的需要。根据以上的分析,以下几个方面将是人力资源管理工作改进的重点。目前房地产企业跳槽现象频繁,如何吸引人才，保留核心人才,适度降低员工流失率，提升员工的人力资本回报率是摆在我们面前的一个现实难题。为此，房地产企业应做到人力资源招聘和市场对接,多渠道、全方位引进选拔任用人才；建立动态、公平的绩效考核与薪酬体系；注重科学有效的培训,开发人力资源,为员工提供一定的发展空间。 (一)加强企业文化建设企业文化是指企业全体员工在长期的实践过程中培育形成，并共同遵守的价值标准和行为规范。如果觉得这个定义有点晦涩的话，举个例子就好理解了。企业文化就像是火车的惯性,在火车启动时，也就是企业文化的形成过程,这个启动阶段是比较费劲的，企业文化的形成也不是一件容易的事情。可是随着火车速度的不断加快,企业文化也会不断显现，到那时,火车的惯性可以推动车身势不可挡！同样，优良的企业文化也可以让企业如虎添翼,这就是企业文化的威力！甚至有专家认为,企业文化是优秀企业增强核心能力的最重要的工具.付敬涛.房地产企业集团化管理模式研究 D.天津大学,2011:15企业文化是一种表面上看起来很虚，而实际上，却又是十分实在的东西.首先，企业文化和企业的发展历史,尤其是和企业的创始人的经历密切相关(毕竟我们房地产企业的历史还不长)。我们接触的很多企业，他们的企业文化中都无一例外地深深蕴含着企业创业者的影子：一家开发经济适用住房起家的房地产企业，成本控制、精打细算已经成为这家企业的文化标签；一家靠施工起家的建筑施工企业,在后来从事房地产开发后,其工程质量和成本控制一直是为人称道的;而一家传统的远洋运输企业，在其开发的产品中自然蕴含着海洋的豪情和浪漫。再有，企业文化的形成不是靠企业领导成天说教就可以的，从小事做起，从基础管理制度做起，才是文化形成的有效手段。（二）建立和完善科学的人力资源管理体系目前房地产企业跳槽现象频繁,如何吸引人才,保留核心人才,适度降低员工流失率，提升员工的人力资本回报率是摆在我们面前的一个现实难题。为此，房地产企业应做到人力资源招聘和市场对接，多渠道、全方位引进选拔任用人才;建立动态、公平的绩效考核与薪酬体系；注重科学有效的培训,开发人力资源，为员工提供一定的发展空间。 企业应该意识到人力资源管理工作的重要性，加大在人力资源方面的投入。例如，可以通过选择合适的eHR系统帮助房地产行业人力资源管理者找到更新角度、更新方法的途径。并通过软件的实施,增加员工的参与管理意识,提高企业文化。(三）树立“以人为本”的管理理念房地产企业要确立人力资源是第一资源的观念和“以人为本的管理思路.通过人本管理，使企业的人力资源管理由“外部激励向“自我激励”转变；管理者实现由强制管理向情感管理的转变。通过管理思路、方法、手段的根本转变,达到吸引人才和留住人才的目的.沈哲新.新形式下房地产企业的人力资源管理J.管理创新,2007(10):41-43同时，企业应树立“大人力资源观”，强调以系统、全局的观点来看待人力资源问题，把人力资源管理纳入企业发展的战略,使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升,长期推动企业战略实现的目标。 （四）实施科学的人力资源管理结合企业的发展需要和员工工作内容、职业生涯规划，为其设计培训和开发的系统计划,提供员工开发技能和自我发展的机会，从而提高房地产企业人力资源的整体素质。要特别重视综合型经营人才及专业化经营人才的培养,为其搭建职业发展平台.具体从以下几个方面介绍人力资源管理职能：1。员工招聘.作为企业人力资源输入机制的起始点，招聘工作与人力资源管理的其他职能活动之间存在着密切的关系。首先,科学的招聘工作是以人力资源规划和职位分析作为前提和基础的。只有通过预测未来的人力资源需求和供给，企业才能决定是否需要进行招聘以及需要招聘的空缺职位是什么；而招聘的标准，也就是需要什么样的人来填补这些空缺职位，则要通过职位分析才能够得到。2。培训。培训是人力资源规划得以顺利实现的重要保证,在人力资源的业务规划中，培训本身就是其中的一项内容，此外，业务规划中的人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划,也都需要以培训工作的有效实施为基础.3。绩效管理。绩效管理对人力资源规划的影响主要表现在人力资源的质量和预测方面，借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平做出准确的评价,这不仅可以为人力资源供给质量的预测，而且还可以为人力资源需求质量的预测提供有效的信息。4。员工职业生涯管理.职业生涯管理是指在员工职业生命的全程中,对员工的职业培训、业绩评价、岗位变动、职务升降、事业发展等进行科学规划、设计、指导和动态管理的过程,旨在留住员工、开发员工潜能、促进员工实现自我价值，满足管理者、员工、企业三者需要。企业搞好员工职业生涯设计、规划和管理具有合理配置企业资源，调动人的内在积极性，确保企业长盛不衰的战略意义。五、万科的人力资源管理万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。1988年万科进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务，2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标。下表为近5年万科地产经营状况。在万科集团总部有三个部门是相对强势的部门,人力资源部、财务部和风险控制部,而其中人力资源部门是最强势的部门，所谓的强势体现在管控的深度以及管控的范围上。随着万科集团不断的扩张和发展，分公司越来越多，人员越来越多，现有16家分公司，同时进行的项目超过40个，为了支持业务的快速发展,人力资源管理的作用就显得非常重要，万科集团的人力资源管理发挥了人才蓄水池的作用，为万科的发展提供了源源不断的动力,同时保证了万科整体的高素质及统一的核心价值观的形成，人力资源部门是形成并影响当今万科文化的最重要的部门.表5。1 近5年万科地产经营状况张一鸣.万科地产经营状况分析M.中国经济时报,2012(03)销售面积（万平方米)销售金额（亿元）净利润(亿元)占全国住宅市场的份额（%）2007年613.7523.648。42。072008年557478。740。32。342009年663.6634。252。82。982010年897.71081。672。83.122011年1075。31215。496。23.47(一)万科人员分布的总体概况总体来说万科员工的平均学历比较高，员工平均年龄也比较低，这与集团总部招聘流程规定基本一致.年龄方面要求最好在35岁以下，专业岗位大学本科及以上学历。这也是为什么让人感觉万科是一个年轻和充满活力的公司.在人力资源配备方面，与其它房地产开发公司相比的一个特点是，万科从集团到各分公司在设计方面的人员比较多,这也确保了万科产品设计的优势。(二）万科的企业文化建设万科公司给自己的定位是：做中国地产行业的领跑者。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益,是万科的最大特色.万科认为,坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报,致力于规范、透明的企业文化建设和稳健、专注的发展模式是万科获得成功的基石。凭借公司治理和道德准则上的表现，万科载誉不断。在万科员工守则开篇写道：“我们的宗旨-建筑无限生活，我们的愿景-成为中国房地产行业的领跑者，我们的核心价值观创造健康丰盛的人生.这正体现了公司的理念，即客户是我们永远的伙伴；人才 是万科的资本；“阳光照亮的体制”万科对内平等,对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”;持续的增长和领跑。万科企业文化在企业的不同发展阶段，呈现出不同的导向，但企业文化的发展遵守着一种螺旋式的上升的路径:创新导向目标导向规则导向-支持导向-高层次创新导向，以此来进行企业文化的不断演进,推动企业管理一步一步迈向更高层次,并形成螺旋式上升的态势。企业文化不是一点一滴就可以形成的，企业文化是指企业在实践中,逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和.20长期的风雨历程，万科最值得骄傲的事情，就是在行业还有待成熟的时候，建立和守住了自己的价值观，在任何利益诱惑面前,一直坚持着职业化的底线:对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制.(三)万科的人力资源管理1。招聘与录用每年集团内部人力资源规划有总部和各分公司人力资源部门根据业务发展共同制定，集团人力资源部总经理有权否决所申报的职位需求。招聘包括外部招聘和集团内部招聘两种形式,外部招聘的流程主要包括5个步骤，包括应聘资料初选、专业测试、招聘专员初试、使用部门复试、正式录用。对有些重要岗位需要通过主管副总或总经理的面试.由于从求职资料筛选到最终录用往往需要两周以上的时间,而且对应聘者也增加了负担，因此有些分公司将招聘流程进行了优化，如人力资源部门和使用部门同步面试，初步面试完成后进行素质和专业测试等。万科的招聘过程会让应聘者感觉非常规范和严谨，从通知面试到发出录用通知函通知录用，全过程按照招聘流程有序地展开，即使落选的应聘者，人力资源部门也会通过电话或邮件的方式通知他们.过程中的测评包括：认知能力测试（包括推理、逻辑、图形等)和专业测试,对一些岗位有专业技术要求时需要进行专业测试.一些分公司使用测评工具进行人才素质测评，而面试过程也采用结构化的面试工具进行,重点关注应聘者与公司核心价值观的趋同性，包括客户意识、结果导向、团队合作、学习成长等,同时也关注其精神面貌、发展潜力等。各分公司一般岗位通常有分公司总经理最终批准确认，但财务、人力资源、法律岗位人员由于岗位的特殊性，需经集团相关部门财务管理部、人力资源部和风险管控部总经理确认后才能录用。员工在入职后会安排入职引导人，公司制定有入职引导人手册，包括了万科的介绍、人事和纪律、内部沟通渠道等介绍，用于入职引导人指导新员工的工作，人力资源部门同时准备有入职引导人辅导清单，明确辅导的内容，辅导完成后需要交部门经理及人力资源部门确认,以确保这项工作的完成.2。万科的培训管理万科的培训系统非常完善和系统化，万科注重员工培训，把培训作为员工福利，员工非常认同培训的安排。万科使受训人员明白为什么参加培训及培训所能带来的收益,这有助于强化他们的学习动机，而且万科使受训人员相信自己能够学会培训的内容,让员工建立起充分的自信 。万科在培训方面的投入就非常大，在2002年时仅深圳万科120多人的规模，培训投入将近200万，每个部门经理级管理人员平均每两周就有一次培训。从集团总经理到普通员工，无论职位高低，都安排有相应的有助于职业技能提升和发展的培训。下图为万科员工的职业生涯与培训的提供图。新公司万科化司新动力司新员工司员工发展新经理 资深经理理第一负责人人核心价值观专业技能管理技能技能提升 技能发展图5.1万科员工的职业生涯与培训的提供刘来源.万科培训制度J.对话名企HR,2011(11):32-36万科对员工培训采用积分管理（课程积分系数课时数）的方式，普通员工要求每年的积分不少于24分（部分分公司要求15分），部门经理级别不少于40分.培训积分作为员工晋升和奖励的参考信息。在深圳万科要求部门副经理级以上人员都需要担任讲师，并且有最少授课时间规定，如果没有达到规定时间就要进行处罚。内部的培训师资定期进行评价并按照其能力和经验进行评级。每次培训结束后无论内部还是外出培训都需要填写培训满意评估表,对授课内容、讲师、课程组织等进行评价。3。万科的绩效考核万科的绩效考核的特征是集团有相应的指引,各分公司的考核程序和方法各有差异，这与企业的内部文化差异、管理的成熟度以及公司发展所处的阶段密切相关。考核指标设计方面，越是高层越是采用可量化的指标为主的方式，而部门经理层面则采用所管理的部门的平衡计分卡的指标分解，有些分公司会结合行为指标及管理能力进行评价。在设定行为指标时重点关注与公司核心价值观以及公司核心竞争优势等方面的内容，如客户意识、执行力、学习成长、责任心等指标。 4。员工职业生涯管理万科注重培养和建立良好的人才梯队，优秀人才会得到更多的关注和更多的发展机会,集团总部在起到人才蓄水池的作用的同时，为提升人才的相关技能、建立合理的人才激励机制也发挥着重要作用。相应的其人员稳定性也比较高,流失率较低,这与集团一贯的人力资源管理政策是是相对应的. （四）万科人力资源管理启示1。招聘与录用的启发（1）万科招聘录用的人员以及以后的任用，在对过往经验和专业方面的要求不拘一格,从现在的各分公司管理层来看，有文科也有工科出身,在到万科之前很多人没有从事过房地产,只是在万科逐渐成长起来，这也得益于万科良好的职业发展体系.（2）对人的聘用首先要关注其与公司核心价值观的趋同性,这关系到未来公司能否维持一个共同的核心价值观,进而影响到组织内员工的行为能否保持一致.2。培训管理的启发（1)万科系统的培训管理与实施体系，为员工的职业发展和自我能力的提升起到了重要的作用，也为万科的稳健发展奠定了坚实的基础，人才是万科的资本,而这种资本在培训体统下不断提升其价值,并为万科的发展持续地创造着更大的价值.（2）如果是一家真正做企业而不仅仅做项目的公司就必须关注员工的成长，因为只有员工的成长才能带来企业的成长和壮大。（3）企业不仅要在培训上有足够的资源投入,更需要按照员工的职业生涯全过程进行系统规划,从进入公司开始到成长的过程中设计并提供其发展需要的充分的培训。3.绩效考核管理的启发（1）要提升绩效考核的满意率首先需要建立绩效驱动的文化，让员工认同绩效考核。（2）绩效考核的绩效最重要的影响因素不在于考核本身的指标设计和方法、工具,而是员工对考核本身的认同感、过程的沟通、员工的参与以及对个人的发展影响。(3）绩效管理体系需要与其它管理体系紧密配合。绩效管理不是孤立的,与其它管理体系相互影响.（4）绩效考核反过来可以促进公司内部的规范管理以及提高内部的执行力,但从长远来看，绩效管理体系必须与流程管理体系同步完善，这样能够起到共同推进内部管理，提高员工满意度并提升公司运营绩效的目标.4。 员工职业生涯管理的启发（1)企业的竞争能力最终体现的是人才的竞争力,对快速发展，企业规模比较大的企业需要建立人才梯队，建立系统的人才发现、培养和奖励体系。（2)重点关注企业内部关键的骨干人员，为他们提供更明确的发展通道和更多的发展机会，协助他们建立自我发展计划，提升自身能力，留住他们，为企业发展发挥更大价值。在企业发展相对成熟以后,采用竞聘上岗的方式可以为员工提供更公平的晋升机会和发展通道，更加透明和规范的过程，形成良性的内部竞争机制和氛围，更利于形成良好的内部激励文化。结论总之，房地产企业若想进一步开拓市场,促进自身发展,不仅要提高财力、物力方面的竞争力，更要关注企业人才方面的竞争力.随着人力资源管理成为企业核心竞争力共识的达成，越来越多的企业将人才战略纳入企业的整体发展战略。特别是在市场竞争日趋激烈的今天，作为人力资源的管理者，必须要未雨绸缪，随时根据企业内外部环境的变化，不断调整人力资源管理策略和方法,为企业迎接未来的挑战做好准备.参考文献：1付子丹.房地产企业成功经营管理模式研究J.科技经济市场，2007(04)：54-602吕建中。中国房地产企业成功经营管理模式研究J.经济纵横，2003(07）：75-763贺胜兵.我国房地产开发企业成长的障碍与对策J.商场现代化，2011（08）：39-454孙艳辉,刘广韬。房地产管理难点探析J.中小企业管理与科技，2007（06)：103-1055牛凤瑞。中国房地产发展报告M。北京：社会科学文献出版社，2010:576王艳玲,张洁梅。房地产企业核心竞争力分析J。天中学刊,2006(05)：1431457付敬涛。房地产企业集团化管理模式研究D。天津大学,2011：158张祥哲。中国房地产企业发展趋势得研判J。世纪纵横，2011(05）：64-679廖佳炎.房地产企业的绩效管理之道J.全景来论，2008:788010董志强。人员管理的经济方法M。北京:中国经济出版社，2004:677011刘来源。万科培训制度J.对话名企HR,2011（11）:323612沈哲新.新形式下房地产企业的人力资源管理J。管理创新，2007（10）:4143 13江跃宗.万科的人力资源管理J.赛普咨询，2011(09）：22-2514李铮。我国房地产市场现状分析及策略探讨J。现代经济信息,2011(01)：565815Son 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