薪酬体系系统工具和实操方案.doc

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1. 目的
为适应公司发展的需要,按照市场化运作的要求制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与岗位和业绩紧密结合；充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。
2。 范围
海发公司各部门，包括发展中心、营运中心、人力资源中心、财务中心、风险控制中心的各级从业人员，除经总经理批准另行的专案方式处理者均依本方案实施。
3. 权责
3。1 总经理负责对薪酬制度、方案和调薪的审批.
3。2人力资源中心负责制度建立修订、调薪方案设计，绩效考核数据、《考勤汇总表》、《人事异动表》、社保扣款等数据提供。
3.3 财务中心核算和发放薪酬。
4. 定义
4。1。
5. 内容
5.1. 本薪酬制度特点
5.1.1. 使薪酬与岗位价值紧密结合;
5.1.2. 使薪酬与员工业绩紧密结合；
5.1.3. 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来.
5.2. 原则
5.2.1. 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
5.2.2. 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。
5.2.3. 竞争性原则:薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。
5.2.4. 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过浮动工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。
5.2.5. 经济性原则:薪酬水平须与公司的经济效益和支付能力保持一致。
5.3. 依据
5.3.1. 薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任大小，并参考社会平均工资水平和行业平均水平。
5.4. 薪酬结构
5.4.1. 员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位价值高低、作业方式、工 作特点、技能含量高低等进行不同的组合。
5.4.1.1. 岗位工资，在工作分析与岗位评价的基础上，以评估岗位的职责大小、职责范围、工作复杂程度三个大方面，岗位对组织的影响、管理幅度大小、职责范围、沟通频率、任职资格、问题解决的难易度、工作环境条件七个要素维度评价结果作为确定岗位工资等级的依据,采取一岗多薪的方式确定各员工的岗位工资等级。岗位工资是员工正常工作日的劳动报酬,加班及缺勤的基数以岗位工资为准。（目前公司工资结构中称基本工资或底薪）
5.4.1.2. 绩效工资，根据员工个人或组织的工作业绩、成果通过考核评价估的方式确定的工资。
5.4.1.3. 利润分享奖：按上月度经营税后的利润8％提取作职能部门的奖励。（非承诺工资）
5.4.1.4. 年终奖金，衣服公司制度约定和年度经营成果，经公司决策层研究确定按部门和员工在当年度的工作成果和贡献按一定比率分发的奖金。（非承诺工资）
5.4.1.5. 附加工资，包括一般福利、保险、餐补等。
5.4.1.6. 工龄工资。
5.4.2. 确定岗位工资的原则
5.4.2.1. 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；
5.4.2.2. 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合;
5.4.3. 岗位工资等级的确定:
5.4.3.1. 岗位工资分档分级。依据岗位评价结果，在最低分69分和最高分998分之间共划出［五]档[二十一]级。
5.4.3.2. 按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，将各个岗位对应到相应类别的档次、等级上，形成《附件岗位等级分布图》.
5.4.3.3. 各岗位的岗位工资初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同，岗位工资相同。
5.4.3.4. 目前在岗员工的岗位工资在本制度工资标准表中该岗位工资标准幅度内的维持不变,达不到该岗位的最低档级岗位工资的调整到该岗位最低档级工资，超过标准的暂不作调整；
5.4.3.5. 新入职员工按其具备的工作知识、技能、经验给予相应岗位档级的工资；
5.4.3.6. 员工岗位工资档级的调整按年度调薪方案的标准为准.
5.4.4. 绩效工资的标准,岗位的绩效工资标准=该岗位的岗位工资*0。25，余数四舍五入，取整十元计算;
5.4.5. 绩效工资与绩效考核的关系：
5.4.5.1. 当期的绩效工资=绩效工资＊绩效考核结果的系数；
5.4.5.2. 绩效考核结果及系数见《绩效考核管理制度》。
5.4.6. 利润分享奖，按上月度经营税后的利润8％提取作职能部门的奖励，体现员工共同分享公司经营成果，以鼓励员工团结协作精神，激励员工的工作热情.
5.4.7. 利润分享奖计算方法:
5.4.7.1. 利润分享奖=上月度税后利润*8%
5.4.7.2. 部门利润分享奖=(当期利润分享奖总额/所有部门全体员工的岗位工资之和）＊本部门所有员工岗位工资之和；
5.4.7.3. 员工个人利润分享奖=（部门利润分享奖总额/该部门所有员工的岗位工资之和)*员工本人岗位工资。
5.4.8. 年终奖金:年终奖金与公司年度经营情况和年度绩效考核结果挂钩，是在公司取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。
5.4.9. 年终奖金计算、发放的原则
5.4.9.1. 年终奖金原则计算方法：部门年终奖金=（年度奖金总额/全部部门所有员工的岗位工资之和）*该部门所有员工的岗位工资之和.以部门为单位提取，由部门负责人根据下属在年度内具体表现和绩效考核后进行二次分配。
5.4.9.2. 年终奖金二次分配原则，部门经理奖金总额≤一般职员的6倍,部门主管奖金总额≤一般职员的4倍，无下属经理奖金总额≤一般职员的2倍,专员级员工奖金总额≤一般职员的1.5倍。
5.4.9.3. 年终奖金由部门负责人按上述二次分配原则制表报人力资源中心审核后经总经理审批后生效，每年1月份发放。
5.4.10. 附加工资：
5.4.10.1. 附加工资= 一般福利+医疗保险+失业保险+养老保险+生育保险等。
5.4.10.2. 一般福利是指公司在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入;
5.4.10.3. 医疗保险由公司与员工各承担一部分;
5.4.10.4. 失业保险由公司与员工各承担一部分；
5.4.10.5. 养老保险由公司与员工各承担一部分；
5.4.10.6. 生育保险由公司全额支付；
5.4.10.7. 餐补标准：副总/总监/总经理 元/月，经理级 元/月，部门经理主管级 元/月，一般职员 元/月；
5.4.10.8. 本条（二）至（五）项缴费标准和承担比例按国家有关规定和相关政策为准.
5.4.11. 工龄工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依据员工的公司工龄确定，每超过1年增加工龄工资20元,（按自然年取整计算，例如2009年5月8日入职，到2011年1月算一年工龄），2009年当期不满一年的工龄不予计算）
5.5. 薪酬数据提供
5.5.1. 相关数据的提供
5.5.1.1. 人力资源中心每月4日提供给财务中心数据包括：绩效考核数据、《考勤汇总表》、《人事异动表》
5.5.1.2. 社保扣款由人力资源中心每月1日提供给财务中心
5.5.1.3. 工龄工资由人力资源中心每年1月份提供给财务中心
5.5.1.4. 上述数据提供遇节假日的处理：逢周六提前一天，逢周日推后一天。逢法定节日顺延
5.5.2. 利润分享由财务中心核算
6。0相关文件《考勤管理制度》
7.0附件 岗位评估分值表、岗位等级分布图、公司岗位工资标准表、
8。0实施 本制度由人力资源中心起草，总经办会审，总经理签字生效。
人力资源中心
二ＯＯ九年九月十一日

批准： 审核: 制订：
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附件一 岗位评估分值表
职级
部门
职位名称
目前对应人员
岗位得分
备注
GMO
总经办
董事长

998

总经办
总经理

868

总经办
副 总

806

经理级
通讯产品事业部
总经理

687

轻工产品事业部
经 理

670

IT事业部
经 理

670

快速消费品事业部
经 理

670

风险管理控制中心
高级顾问

599

人力资源中心
经 理

599

财务中心
经 理

599

主管级
营运中心
进出口主管

516

IT事业部
IT主管

468

职员级
人力资源中心
人事行政专员

375

人力资源中心
行政文员

295

人力资源中心
前台文员

131

人力资源中心
外勤兼司机

127

人力资源中心
外勤兼司机

127

人力资源中心
司机

127

人力资源中心
保洁员

69

财务中心
会 计

395

财务中心
出 纳

326

财务中心

财务中心
兼职会计

258

营运中心
商务专员

299

营运中心
商务文员

270

营运中心
商务文员

270

轻工产品
事业部
销售经理

416

IT事业部
销售助理

327

IT事业部
销售代表

296

IT事业部
销售代表

296

快速消费品事业部
销售代表

296

通讯产品事业部
采购经理

405

通讯产品事业部
采购经理

405

附件二 岗位等级分布图
分值范围
职级
总经办
发展中心
营运中心
人力资源中心
财务中心
风险控制中心
976
1000
78
董事长

951
975
77

926
950
76

901
925
75

876
900
74
总经理

851
875
73

826
850
72

801
825
71
副总经理

776
800
70

751
775
69

726
750
68

701
725
67

676
700
66

IT事业部总经理

651
675
65

各事业部经理

626
650
64

601
625
63

576
600
62

人力中心经理
财务中心经理
高级顾问
551
575
61

526
550
60

501
525
59

进出口主管

476
500
58

451
475
57

IT主管

426
450
56

401
425
55

销售经理 采购经理

376
400
54

会计

351
375
53

人事行政专员

326
350
52

销售助理

出纳

301
325
51

276
300
50

销售代表
商务专员
行政文员

251
275
49

商务文员

兼职税务会计

226
250
48

201
225
47

176
200
46

151
175
45

126
150
44

前台文员 司机

101
125
43

76
100
42

51
75
41

保洁员

工资标准表
职级
职位名称
级别
档别
级差
下限
上限
等级
一
二
三
四
五
六
七
八
九
十
十一
十二
十三
十四
十五
十六
十七
十八
十九
二十
二十一
GMO
董事长
78
一档
1500
20000
35000
20000
21500
23000
24500
26000
27500
29000
30500
32000
33500
35000

总经理
74
一档
1500
20000
35000
20000
21500
23000
24500
26000
27500
29000
30500
32000
33500
35000

副 总
71
二档
1000
10000
25000
10000
11000
12000
13000
14000
15000
16000
17000
18000
19000
20000
21000
22000
23000
24000
25000

经理级
IT事业部总经理
66
二档
1000
10000
25000
10000
11000
12000
13000
14000
15000
16000
17000
18000
19000
20000
21000
22000
23000
24000
25000

各事业部经理
65
二档
1000
10000
25000
10000
11000
12000
13000
14000
15000
16000
17000
18000
19000
20000
21000
22000
23000
24000
25000

高级顾问
62
三档
500
5000
12500
5000
5500
6000
6500
7000
7500
8000
8500
9000
9500
10000
10500
11000
11500
12000
12500

人力中心经理
62
三档
500
5000
12500
5000
5500
6000
6500
7000
7500
8000
8500
9000
9500
10000
10500
11000
11500
12000
12500

财务中心经理
62
三档
500
5000
12500
5000
5500
6000
6500
7000
7500
8000
8500
9000
9500
10000
10500
11000
11500
12000
12500

主管级
进出口主管
59
四档
300
3000
8100
3000
3300
3600
3900
4200
4500
4800
5100
5400
5700
6000
6300
6600
6900
7200
7500
7800
8100

IT主管
57
四档
300
3000
8100
3000
3300
3600
3900
4200
4500
4800
5100
5400
5700
6000
6300
6600
6900
7200
7500
7800
8100

职员级
销售经理
55
五档
200
1000
5000
1000
1200
1400
1600
1800
2000
2200
2400
2600
2800
3000
3200
3400
3600
3800
4000
4200
4400
4600
4800
5000
采购经理
55
五档
200
1000
5000
1000
1200
1400
1600
1800
2000
2200
2400
2600
2800
3000
3200
3400
3600
3800
4000
4200
4400
4600
4800
5000
会 计
54
五档
200
1000
5000
1000
1200
1400
1600
1800
2000
2200
2400
2600
2800
3000
3200
3400
3600
3800
4000
4200
4400
4600
4800
5000
人事行政专员
53
五档
200
1000
5000
1000
1200
1400
1600
1800
2000
2200
2400
2600
2800
3000
3200
3400
3600
3800
4000
4200
4400
4600
4800
5000
销售助理
52
五档
200
1000
5000
1000
1200
1400
1600
1800
2000
2200
2400
2600
2800
3000
3200
3400
3600
3800
4000
4200
4400
4600
4800
5000
出 纳
52
五档
200
1000
5000
1000
1200
1400
1600
1800
2000
2200
2400
2600
2800
3000
3200
3400
3600
3800
4000
4200
4400
4600
4800
5000
商务专员
50
五档
200
1000
5000
1000
1200
1400
1600
1800
2000
2200
2400
2600
2800
3000
3200
3400
3600
3800
4000
4200
4400
4600
4800
5000
销售代表
50
五档
200
1000
5000
1000
1200
1400
1600
1800
2000
2200
2400
2600
2800
3000
3200
3400
3600
3800
4000
4200
4400
4600
4800
5000
行政文员
50
五档
200
1000
5000
1000
1200
1400
1600
1800
2000
2200
2400
2600
2800
3000
3200
3400
3600
3800
4000
4200
4400
4600
4800
5000
商务文员
49
五档
200
1000
5000
1000
1200
1400
1600
1800
2000
2200
2400
2600
2800
3000
3200
3400
3600
3800
4000
4200
4400
4600
4800
5000
兼职会计
49
五档
200
1000
5000
1000
1200
1400
1600
1800
2000
2200
2400
2600
2800
3000
3200
3400
3600
3800
4000
4200
4400
4600
4800
5000
前台文员
44
五档
200
1000
5000
1000
1200
1400
1600
1800
2000
2200
2400
2600
2800
3000
3200
3400
3600
3800
4000
4200
4400
4600
4800
5000
外勤兼司机
44
五档
200
1000
5000
1000
1200
1400
1600
1800
2000
2200
2400
2600
2800
3000
3200
3400
3600
3800
4000
4200
4400
4600
4800
5000
保洁员
41
五档
200
1000
5000
1000
1200
1400
1600
1800
2000
2200
2400
2600
2800
3000
3200
3400
3600
3800
4000
4200
4400
4600
4800
5000
备注：岗位工资幅度为岗位名称对应颜色显示区间.标注员工个人薪酬的方法：X级别,X档X级，具体工资数据

点因素法岗位评估体系————

密级：　　
　　 编号：
点因素法岗位评估体系解释

岗位评估要素1：对组织的影响（1）

岗 位 评 估 要 素
Ø 职责大小
1 对组织的影响 间接判断要素 2 管理 直接评价要素
对组织的影响
组织规模
下属人数
下属的种类
工作独立性
工作多样性

业务知识
频率
能力

内、外部联系
教育背景
工作经验
创造力
操作性
风险
环境

Ø 职责范围
3 职责范围 间接判断要素 4 沟通 直接评价要素

Ø 工作复杂性
5任职资格 直接评价要素 6 问题解决 间接判断要素 7环境条件 间接判断要素组织规模表 (人民币，000，000） 涂红处为宏科公司的等级。
程度
表 A
表B
表C
表D
表E
表F
销售/生产
销售/特殊服务
销售或贸易
资产管理公司
保险公司
组织员工总数
（高附加值的）
/装配加工
（低附加值的）

销售额
l （销售+生产）
（中附加值的）
销售额
总资产
保费收入

销售额
l （销售+服务)

1

18

45

72

358

45

10
2
18
36
45
90
72
143
358
717
45
90
10
25
3
36
72
90
179
143
287
717
1，433
90
179
25
50
4
72
143
179
358
287
573
1，433
2，866
179
358
50
100
5
143
287
358
717
573
1,147
2,866
5，733
358
717
100
200
6
287
573
717
1，433
1，147
2，293
5，733
11，465
717
1,433
200
400
7
573
1，147
1,433
2，866
2，293
4,586
11,465
22，930
1,433
2,866
400
800
8
1，147
2，006
2，866
5，016
4，586
8,026
22，930
40，128
2,866
5，016
800
1,400
9
2,006
3,511
5,016
8，778
8,026
14，045
40,128
70,224
5，016
8，778
1，400
2，500
10
3,511
6，145
8，778
15，362
14,045
24，578
70，224
122，892
8，778
15,362
2,500
4,000
11
6,145
10，753
15,362
26，883
24，578
43，012
122，892
215，061
15，362
26，883
4，000
7，000
12
10,753
18，818
26,883
47,045
43,012
75,272
215，061
376,358
26，883
47,045
7，000
12,000
13
18，818
28，227
47，045
70，567
75，272
112，907
376，358
564,536
47，045
70，567
12，000
18,000
14
28，227
42，340
70,567
105，851
112,907
169，361
564,536
846，805
70，567
105,851
18,000
27,000
15
42，340
63，510
105，851
158，776
169，361
254，041
846,805
1,270，207
105,851
158，776
27，000
40,000
16
63，510
95,266
158，776
238,164
254,041
381,062
1,270，207
1，905，310
158，776
238,164
40,000
60,000
17
95,266
142,898
238，164
357，246
381,062
571，593
1,905，310
2,857,965
238,164
357,246
60，000
100，000
18
142，898
214,347
357，246
535，869
571，593
857,390
2，857,965
4,286，948
357，246
535，869
100，000
150,000
19
214，347
321,521
535，869
803,803
857,390
1,286，084
4，286，948
6，430,422
535,869
803,803
150,000
225,000
20
321,521

803,803

1，286,084

6，430，422

803,803

225，000

组织规模核对表

根据组织规模表F栏（员工人数)

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

1
1
1
2
2
3
3
—
-
—
—
—
-
—
-
—
-
—
—
—
—

2
2
2
2
3
3
4
4
—
—
—
-
-
—
—
-
—
—
-
-
—

3
2
3
3
3
4
4
5
5
-
-
-
-
-
-
-
—
—
-
—
—

4
3
3
4
4
4
5
5
6
6
7
7
—
—
-
—
-
—
-
—
-

5
3
4
4
5
5
5
6
6
7
7
8
8
-
—
—
—
—
—
-
—

6
4
4
5
5
6
6
6
7
7
8
8
9
9
—
—
-
—
-
-
—
根据
7
4
5
5
6
6
7
7
7
8
8
9
9
10
10
—
-
-
-
—
—
表
8
5
5
6
6
7
7
8
8
8
9
9
10
10
11
11
—
—
—
-
—
A—E
9
5
6
6
7
7
8
8
9
9
9
10
10
11
11
12
12
-
-
—
-
得到
10
6
6
7
7
8
8
9
9
10
10
10
11
11
12
12
13
13
—
—
-
的
11
6
7
7
8
8
9
9
10
10
11
11
11
12
12
13
13
14
14
—
-
组织
12
7
7
8
8
9
9
10
10
11
11
12
12
12
13
13
14
14
15
15
-
规模
13
7
8
8
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
13
14
14
15
15
16
16

14
8
8
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
14
15
15
16
16
17

15
8
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
15
16
16
17
17

16
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
16
17
17
18

17
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
17
18
18

18
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
18
18
18
19

19
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
18
18
19
19
19

20
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
18
18
19
19
20
20
对组织的影响（1)
岗位评估要素1：对组织的影响（2）

程度
组织的首脑
（A-级岗位）
对整个组织有影响
（B—级岗位）
对职能部门/业务单位有影响
（C—级岗位）
对工作领域有影响
(D—级岗位及以下）
专家影响
程度
1
-
-
—
- 极小的可以忽略的影响
-
1
2
—
-
-
— 小(边缘/边界）影响
-
2
3
—
—
-
- 有限影响
-
3
4
—
—
-
-一些影响
— 某一领域有一些影响
4
5
-
-
-
— 重要影响
-某一领域有重要影响
5
6
-
—
— 有限影响
— 主要影响
—某一领域有主要影响
6
7
—
-
- 一些影响
—
— 对某一职能部门/业务单位有一些影响
7
8
-
—
-重要影响
—
—对某一职能部门/业务单位有重要影响
8
9
-
-有限影响
-主要影响
-
-对某一职能部门/业务单位有主要影响
9
10
—
—一些影响
-
-
- 对组织的业绩有一些影响
10
11
—
-重要影响
-
—
—对组织的业绩有重要/主要影响
11
12
— 受其他组织强烈影响的组织首脑
- 主要影响或担任组织副首脑
-
—
-
12
13
—受其他组织部分影响的组织首脑
—
-
—
-
13
14
— 组织首脑
—
—
-
-
14
15
— 组织首脑及董事会主席
—
-
-
-
15
影响力的定义 对组织的贡献*
有限 主要是协调性质