10月10日人资模块学习.docx

人力资源管理的基本原则：人尽其才、岗得其人、能位匹配
搜集、整理、归类、分析、统计各种人事管理数据
各种人事资料、培训数据、绩效考核数据等的整理与分析
2017/10/11
一、首先是对人力资源六大模块的概述
1、人力资源规划：包括战略、组织、制度、人员、费用的人力资源规划。根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。
2、招聘与配置：通过合适的招聘途径，建立配套的招聘流程，对不同板块的人员使用不同的招聘方式，借助专业的人才测评工具，为企业源源不断输送需要的人才。
3、培训与开发：做好全年培训规划，利用不同的培训方式，将培训逐级的展开，对培训前、中、后三个过程进行管理，最后将培训的成果使用在工作中。
4、绩效管理：确定企业考核的目的，建立考核体系，同时确定考核指标，具体操作时间、方式、评估、等级等因素来支撑，把握最关键的绩效面谈，实现绩效管理的目的。做绩效，要了解如平衡记分卡、360度等各类绩效考核方法。
5、薪酬福利管理：建立薪酬设计的标准，结合岗位评价，层级关系，薪酬调查和模型的建立，确定薪酬的构成（一般包括基本、岗位、年终、涨幅、绩效、用劲、加班费、福利津贴），注意薪酬设计的要点（总成本控制，激励性，同时看企业处在什么阶段）。
6、员工关系管理：主要包括劳动关系，法律问题和投诉，员工的活动和协调，心理咨询服务，员工冲突管理，内部沟通管理，晋升降职管理，劳动纪律，辞退解聘和裁员以及岗位轮换等。
二、对招聘方面知识的基础学习
人力配置就是将合适的人放到合适的岗位上。工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位相匹配。
招聘工作涉及到公司的组织架构、各部门职能与各岗位的工作流程，岗位说明书的编写，做好与用人部门的沟通工作，然后按照招聘需求做出招聘计划、设置招聘条件，寻找合适的招聘渠道。所以做招聘专员，就要了解各个招聘渠道的情况；招聘信息发布方式；筛选、面试技巧；与用人部门沟通技巧等等。
招聘的工作看似简单，只是筛筛简历、打个电话约个面试，但筛选简历和打电话邀约应聘者都是需要技巧的，而且还需要懂点心理学，因为你得从面试的过程中能够判断出应聘者信息的真实程度。
在筛简历的过程中，我会首先关注求职者的应聘岗位是否跟所招聘的岗位相匹配，其次是对方的教育背景与基本的信息，从个人基本信息看年龄、性别与住址，因为不同的岗位肯定需要匹配不同年龄段的人，了解住址是看其与公司的距离远近，如果是已经定居了要是距离太远基本不会考虑这类型的公司。
最需要花点时间看的就是求职者的工作经历，看其最近一两份工作经历是否与应聘的岗位相匹配，尤其是最近一份工作的内容描述，是做的主干工作还是一些基础性的工作内容；还会观察对方工作的空白期，是否稳定。
有些岗位是需要一定的项目经验，如技术类的岗位，虽然我不是很懂技术，但在跟用人部门沟通或一同面试的情况下，会特别留意他们关注的点是什么，下来自己在进行补充学习，让自己在看简历的过程中能得到一定的帮助，挑选出符合岗位基本要求的人员。这些基本的关键点都是在面试的过程中需要挖掘的信息。

2017/10/13
一、招聘与配置基础理论知识点的部分罗列：
1、员工招聘就是指按照企业经营战略规划的要求，把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。
2、常用的招聘方法：招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试
3、招聘成本：新聘成本、重置成本、机会成本
4、组织人员配置形式：人岗关系型（招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰、双向选择）、移动配置型（晋升、降职、调动）、流动配置型（安置、调整、辞退）、个人-岗位动态匹配型（人员规划、工作分析、人员测评、合理配置、动态优化与配置）、个人与组织发展的匹配型
5、人员需求：所需人员的部门、职位；工作内容、责任、权限；所需人数以及何种录用方式；人员基本情况（年龄性别）；要求的学历、经验；希望的技能、专长；其他需要说明的内容
6、参加招聘会的主要程序：准备展位、准备资料和设备、招聘人员的准备、与协作方沟通联系、招聘会的宣传工作、招聘会后工作
7、对应聘者进行初步筛选的方法：（1）筛选简历的方法---分析简历结构；审察简历的客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。
（2）筛选申请表的方法---判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。
（3）笔试方法。
（4）心理测试法---人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法。
8、人力资源管理的五种基本职能：(1)获取。根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。
(2)整合。通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。
(3)保持。通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。
(4)评价。对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。
(5)发展。通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。
9、招聘与配置这一模块的贡献程度：可以更好的保障企业有人可用，人员增长与流失能够及时补充到岗；可以确保人员适应岗位要求，及时淘汰或调整配置；可以随时关注劳动生产率，及时评估人员编制；为后期培训及员工发展提供策略依据；对人力资源规划与政策、策略提供调整反馈信息；建立人才库、员工胜任特质模型。
二、总结
1、对于公司后期采取现场招聘而言，需要提前做的准备工作：清点物料、录入简历信息、简历分类、展会情况了解。
首先需要了解市场行情，通过招聘会信息网、其他媒介等渠道获取相关信息（时间、参会企业、预计人流量、价格等），提前预约展位；其次，物料准备（海报、易拉宝、宣传页、《应聘登记表》、设计类的职位《作品展示》、笔、档案袋等）以及规划好招聘会前的工作，如清点物料、确定招聘小组人员、公司简介、福利、招聘职位等，提前去勘察展位情况，布置好现场；最后，在闲暇之余可以了解其他企业招聘的职位、宣传方式、企业亮点等，现场收到简历，筛选好简历，需要尽快跟用人部门确定可以邀约到公司进行面试的人员名单，做好面试跟进、确定录用等一系列工作事宜。
2、对于筛选简历的分析
（1）分析简历结构
因为简历的结构在一定程度上能反映出应聘者的组织和沟通能力，简历中最好能显示出应聘者近期的工作经历。
（2）浏览简历的客观内容
简历内容一般分为主观、客观两部分。主观内容主要包括应聘者对自己的一个性格描述；客观内容主要分为个人基础信息、受教育经历、工作经历、个人成绩四个方面。
（3）判断是否符合公司对招聘岗位在技术和工作经验上的要求
一定要留意应聘者的个人信息、专业以及工作经历是否与空缺岗位有关联，是否符合公司对该岗位的基本要求，如果不符合要求，为了节约时间就可以直接Pass掉。
（4）观察简历中是否有一定的逻辑性
在工作经历和个人成绩方面，注意应聘者对简历的描述是否有条理，是否符合逻辑。如果应聘者在自己的工作经历中介绍自己在知名企业从事比较高级的岗位，但他却应聘的只是一个很普通岗位，对于人事而言在面试过程中就需要特别注意，判断其是否有说谎。
（5）简历的整体印象
每看一份简历，都问下自己对该简历的印象如何，并记录下自己在看简历过程中有疑问或者比较感兴趣的地方，在之后的面试中可以询问应聘者。

2017/10/18
一、面试的类型
1、根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。
结构化面试是指按照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化。 非结构化面试是指在面试中事先没有固定的框架结构，也不使用有确定答案的固定问题的面试。 半结构化面试是介于结构化与非结构化之间的一种面试形式。
2、根据面试实施的方式，面试分为单独面试和小组面试
3、根据面试的进程，面试分为一次性面试和分阶段面试
4、根据面试题目的内容，面试分为情景性面试和经验性面试
二、结构化面试问题的类型与行为描述面试的四要素
1、 结构化面试问题的类型
（1）背景性问题：关于应聘者的个人背景、家庭背景、教育背景和工作背景等方面的问题；
（2）知识性问题：与应聘者的应聘岗位相关的基本知识
（3）思维性问题：旨在考察应聘者的理解、分析、辨别、综合、评价和推断的能力；
（4）经验性问题：关于应聘者过去所做过的事情的问题
（5）情境性问题：将应聘者置于一个假设的情境之中，让应聘者设想一下，自己在这样的情境下会怎么做；
（6）压力性问题：将应聘者置于一个充满压力的情境中，观察其反应，以对其情绪稳定性、应变能力等进行考察；
（7）行为性问题：围绕与工作相关的关键胜任能力来提问的。
2、行为描述面试的四要素：情境（situation）,应聘者经历过的特定工作情境或任务；目标（target），应聘者在这情境当中所要达到的目标；行动（action），应聘者为达到目标所采取的行动；结果（result），该行动结果，包括积极的和消极的结果，生产性和非生产性的结果。
三、选择招聘渠道的主要步骤
分析单位的招聘要求；分析潜在应聘人员的特点；确定适合的招聘来源；选择合适的招聘方法。面试前准备工作：简历材料、用人单位以及场地；确定面试方法。
招聘专员需提前跟用人部门沟通好面试时间，并将应聘者的简历准备好标记出相关的重要信息及疑点，在面试中可以进一步查询（比如，两份工作之间出现空档时间的原因、频繁换工作的原因、上家公司离职的原因）；将应聘者简历与面试时间发送至用人部门，让其了解所面试的岗位、人数和应聘者的大致情况。
四、总结
招聘工作的关键在于做好需求工作，首先招聘专员得明确企业到底需要什么人、数量、对这些人的要求都有哪些以及要通过哪些渠道去寻找这些人才，等这些目标与计划明确后，招聘工作才能有序的进行。
招聘工作并非只是单一的一项工作，而是人力资源管理体系中的基础性工作，所以对于在招聘环节遇到的种种问题，一定要不慌不忙，沉着冷静的应对，善于发现问题并努力地去解决它。
百密一疏，对于面试也容易出现问题，比如与用人部门的时间没有协调好；筛选简历的工作没有做到位（是否有些硬性条件没匹配）；面试问题的重复性等。
面试邀约的问题与技巧：在招聘专员与应聘者通话前，自己首先要熟悉该岗位的任职要求和基本的薪资待遇；做好随时被应聘者的各种“奇葩”问题所质疑和拒绝的准备；打电话的语速一定要适中，把公司的名称与地址说清楚。电话结束后，要给对方发一个短信或是邮件，告知对方面试时间、地点、公司名称、联系人等基本信息，方便应聘者的来电咨询。

2017/10/20
一、人力资源配置的基本原则
1、能级对应原则：每个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
2、优势定位原则：每个人应根据自身的优势和岗位要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；管理者也应根据每个人的特点安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
3、动态调节原则：人对岗位的适应是有一个实践与认识的过程，当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，保证合适的人工作在合适的岗位上。
4、内部为主的原则：要在企业内部建立起人才资源的开发机制，实用人才的激励机制，从内部培养人才也是促进公司发展的动力。
二、人力资源五个维度的配置状况分析
1、人与事总量配置分析
人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。在分析出当期人力过剩或人力不足或两者兼而有之的情况之后，应该更关注如何合理配置人力供给与需求。通常情况下，在人员短缺时，首先，应当考虑在企业内部调节，这样造成的风险小、成本低，而且还可以调动员工的积极性；其次，可考虑外部补充、招聘的措施，多种渠道妥善安置人员。
2、人与事结构配置分析
人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。企业内人员配置的一个重要目标就是把备类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，力争做到人尽其才、才尽其用。
3、人与事质量配置分析
人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。两种情况：人员素质低于岗位要求、人员素质高于岗位要求，当出现这两种情况时，需要通过重新招聘来解决。
4、人与工作负荷状况分析
人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源
能够保持身心健康。每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应，使得工作负荷量与人力资源身心承受能力相适应。无论是工作负荷过重，还是工作负符过轻，都不利于人力资源的合理配置和使用。
5、岗位人员使用效果分析
人与事的配置分析最终还要看对在岗位上员工的使用情况，这是动态衡量人与事关系的重要内容。一般来说，人员使用效果经常用态度为基础，绩效的好坏与自身能力的强弱做比较，分析问题，提高员工的能力，并与员工共同制定改进绩效措施。
三、总结
从人力资源配置分析了解到，当内部配置、调节都难以满足企业当前需求时，就必须采取外部招聘人才。但是招聘难一直是招聘人员的痛处，一般常见的招聘难题，比较关键的无非是一部门之间的沟通问题；二是信息的传播和收集问题；三是公司的一个薪资待遇，不具有吸引力。
在招聘遇到困难时，多想想是不是与用人部门的沟通不够，没有深入了解到部门的业务，不清楚岗位的需求还是招聘渠道太窄、薪资不合理等等，不管是什么问题，招聘专员都需要认真分析，尽可能地找出主要原因，有些东西不能只看表象，仔细想想在招聘环节上是否我们忽略了某些环节。越是急躁，越无法静心找到问题点；如果只顾自己，人力资源部门与用人部门在需求岗位、工作岗位分析上，没有做好深入沟通，也不考虑实际，结果只会导致工作开展很缓慢。

2017/10/25
一、招聘渠道选择的依据
招聘工作是由需求分析-预算制定-招聘方案的制定-招聘实施-后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，其次应该选择合适的招聘渠道来甄选合适的人才。人员甄选是人力资源管理方面的概念，主要是在选拔员工和招聘时用到的，是根据工作岗位的需要选择合适的人选，把合适的人放到适当的位置上，然而面试问题来源主要由工作说明书和应聘者的个人资料两部分构成。
招聘渠道是指吸引招聘对象所使用的方法，由于招聘岗位的不同、人力需求数量与人员要求不同、新员工到位时间和招聘费用的限制，决定了招聘对象的来源与范围，决定了招聘信息发布的方式、实践与范围，因此也决定了招聘渠道的不同。在招聘渠道的选择上要能够综合分析各种招聘渠道的劣势，确定适合不同招聘对象的招聘途径。应选择适合招聘人员的招聘渠道；应根据单位和岗位特点选择招聘来源与渠道；使用猎头公司招聘的技巧。
二、招聘策略的主要内容
       招聘策略主要包括招聘计划与策略,招聘人员策略,招聘地点策略,招聘时间策略等四个方面的内容.具体内容包括:
        1、招聘计划与策略：招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项核心任务,通过制定计划来分析公司所需人才的数量和质量,以避免工作的盲目性（包括人员需求单、招聘信息发布的时间和渠道、招聘团人选、招聘者的选择方案、招聘的截止日期、新员工上岗时间招聘费用预算、招聘工作时间表、招聘广告样稿）；招聘策略是招聘计划的具体体现,是为实现招聘计划而采取的具体策略，在招聘中,必须结合组织的实际情况和招聘对象的特点,给招聘计划注入有活力的东西,这就是招聘策略。
        2、招聘人员策略：招聘人员作为组织机构的代表,其素质的高低关系到组织能否吸引优秀人才。因此,招聘人员的选择也是相应的技巧。
        3、招聘时间策略：在人才供应高峰时招聘;计划好招聘事件。
        4、招聘地点策略：选择招聘范围;就近选择以节省成本;选择地点有所固定。
三、工作分析
1、进行工作分析的主要目的是为空缺岗位招聘员工（分析的侧重点一方面是该岗位的工作职责，另一方面是对任职者的要求，包括任职资格和工作说明书）；确定绩效考核的标准（分析侧重点在于对岗位的量化评估，需要采用一些量化的方法确定每一职务的相对价量）；培训开发（分析的侧重点应放在每一项工作任务应达到的要求内容和水平上）；工作权责范围的划定，避免员工因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议；有助于人力资源研究与管理，对转调与升迁等问题也有很大帮助。
2、工作分析的方法有观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、典型事件法。工作分析法的选择有根据目标进行选择，根据岗位进行选择，根据实际条件进行选择。工作分析的基本流程有准备阶段（确定工作分析的目标和侧重点、制定总体实施方案、收集和分析有关的背景资料）；实施阶段（与参与工作分析的有关人员进行沟通、制定具体的实施操作计划、实际收集和分析工作信息）；结果形成阶段（与有关人员共同审核和确认工作信息、形成职务说明书、形成任职资格说明）；应用与反馈阶段（职务说明书的使用培训、使用职务说明书的反馈与调整）。
3、工作说明书的编写要求要清晰、具体、简短，在关键胜任能力中包括必备资格条件（教育水平、工作经历、技术技能和个人特点）和理想任职资格（是对符合必备任职资格条件员工的额外要求，是帮助员工在工作上成功的重要条件，包括认知能力、工作风格、人际交往能力）。
四、总结
在搜集学习一些案例时，发现好多招聘专员都在抱怨招聘难，找不下合适的人才，还经常被用人部门嫌弃。其实一般在招聘工作中，HR都会遇到各种类似的问题与难点，比如公司招聘工作总是时间短任务重，用人部门与人力资源部门的用人标准又无法统一标准；大量招聘带来的面试工作，导致面试效率低、效果也不太好；大规模的招聘，如何能在众多候选人中挑选到真正适合企业的候选人等问题。
到底如何才能找到自己企业合适且先匹配的人才呢？首先要建设招聘总策略流程，搭建从职位需求确定到甄选确定的招聘流程；再者可以先对现有的人员进行工作分析、岗位分析，然后提炼出每个人应具备的基本标准和优秀标准。如，对公司的每个员工的匹配需求，都需要认同企业文化、态度热情、稳重、把精力放在工作上。当然，现在社会诱惑太大，为了防止员工离职，我们也要做好职业规划，让员工看到晋升、提高能力的希望。

2017/10/27
招聘与配置小总结
一、关于招聘的五点建议：
1、要制定合理的人力资源招聘规划（招聘策略、拟录用人员的数量、质量、层次和结构、甄选人才的方法、招聘费用预算等内容）；
2、针对每个岗位的用人需求，制定清晰的任职资格；
3、制定可行的招聘策略（选择在什么地方招聘，应充分考虑人才的分布规律、求职者的活动范围、企业的地理位置、招聘成本等因素）；
4、通过组织招聘小组，并授权分工；
5、面试结束后，要建立必要的人才储备信息。
而一个基本的招聘流程：启动阶段（人力资源规划；需求/供给分析）；计划阶段（工作分析；胜任能力分析）；实施阶段（面试过程控制）；评估阶段（匹配与任用分析；招聘渠道成本收益分析）。
二、员工素质测评标准体系的构建
1、员工素质测评的基本原理：个体差异原理（人有着客观存在的素质差异）；工作差异原理（工作任务的差异；工作权责的差异）；人岗匹配原理（人适其事、事宜其人）。
2、员工素质测评的类型：选拔性测评（强调评级的区分功能；测评标准刚性强；测评过程强调客观性；测评指标灵活性；结果体现为分数或等级）；开发性测评（以开发员工素质为目的；摸清情况，了解对象的优势和不足）；诊断性测评（测评内容或十分精细或全面广泛；结果不公开；有较强的系统性）；考核性测评（概括性；结果要求有较高的信度和效度）。
3、员工素质测评的主要原则：客观测评与主观测评相结合；定性测评与定量测评相结合；动态测评与静态测评相结合；素质测评与绩效测评相结合；分项测评与综合测评相结合。
三、面试的组织与实施
1、面试的内涵：以谈话和观察为主要工具；面试是一个双向沟通过程；面试具有明确的目的性；面试是按预先设计的程序进行的；面试官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。
2、面试的类型：标准化程度、实施的方式、面试的进程、题目的内容
3、面试的发展趋势：面试形式丰富多样、结构化面试成为面试主流、提问的弹性化、面试测评内容的不断扩展、面试考官的专业化、面试的理论和方法不断发展。
4、面试的基本程序：准备阶段（制定面试指南、准备面试问题、评估方式确定、培训面试考官）；实施阶段（关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段）；总结阶段（综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档）；评价阶段。
5、面试中的常见问题：面试目的不明确、面试标准不具体、面试缺乏系统性、面试问题设计不合理、面试考官的偏见。
6、面试的实施技巧：充分准备、灵活提问、多听少说、善于提要点、阶段性总结、排除干扰、不带偏见、倾听时思考、肢体语言。
7、面试官自身注意事项：简历不代表本人、工作经历比学历重要、让应聘者更多的了解组织、注意不忠诚和欠诚意的应聘者、慎重做决定、关注特殊员工、给应聘者更多表现机会、重视求职者个性特征。
8、结构化面试问题的类型：背景性问题（应聘者的个人背景、家庭背景）、知识性问题（与应聘岗位相关的基础知识）、思维性问题（考察应聘者的理解、分析、辨别等能力）、经验性问题（关于应聘者过去所做过的问题）、情景性问题（将应聘者置于一个假设的情景中，让应聘者设想会如何处理）、压力性问题（置于充满压力的情景中，观察其反应，以对其情绪稳定性、应对性进行考察）、行为性问题（围绕与工作相关的胜任能力）
总之，招聘不是一件简单的工作，不只是筛简历、邀约面试那么简单。还有很多其他必要的工作，比如人力资源的规划是否具备，对于已有的人员配置是否已经做好？规划是匹配业务来做，规划的内容能否满足业务变化的需要？市场上的人员储备是否能够支撑规划的内容？如果市场上储量不足，用什么方式来解决？
所以在招聘与配置中，一定要做到以下几点：
一是完善招聘程序和管理办法，将企业的招聘流程、程序、标准建立起来，并形成一套管理办法；
二是做好招聘计划征集与招聘需求分析；
三是招聘渠道分析与筛选，利用空闲时间，把招聘渠道、方式的优劣势筛选下，做储备用。
四是进行胜任能力分析，根据前期招聘条件与入职后的工作情况，进行工作分析和胜任能力分析，找出胜任能力的招聘标准，明确什么样的素质是适合的。
五是制定员工流失的防范措施，在招聘工作中，不应该只有一个招聘需求完成率的指标，还应该有其对应的指标到岗流失率。
六是做好离职面谈的准备工作，包括离职申请表、离职办理流程、离职注意事项、离职面谈表、离职挽留技巧等。
七最重要的是做好人员配置准备工作。只有结合企业中的各项制度，重视并有效做好企业人员配置，才能实现人员的优化配置，提高人员使用效率和效益以及企业人力资源管理质量，减少人才流失。
2017/11/8
培训与开发
一、培训规划与课程设计
（一）员工培训规划的制定
1、培训规划的概念：在培训需求分析的基础上，从发展战略全局出发，根据资源配置情况，对计划期内的目标、对象、内容、规模、时间、评估标准、机构人员、培训师、费用预算做出统一安排。
2、制定培训规划的要求：系统性（统一性和一致性）；普遍性（适应：不同工作任务、不同对象、不同培训需求）；有效性（可靠性、针对性、相关性、高效性）；标准化（正式的规则和规范）。
3、培训规划的主要内容：培训的目的；培训的目标；培训对象和内容；培训的范围；培训的规模；培训的时间；培训的地点；培训的费用；培训的方法；培训的教师；计划的实施。
4、制定培训规划的基本步骤：培训需求分析——工作岗位说明——工作任务分析——培训内容排序——描述培训目标——设计培训内容——设计培训方法——设计评估标准——试验验证。
5、制定培训规划应注意的问题：制定培训的总体目标（企业总体战略目标 、企业人力资源总体规划 、企业培训需求分析 ）；分配培训资源（人财物）；进行综合平衡（培训投资与人力资源规划；正常生产与培训项目；培训需求与师资来源；员工培训与个人职业生涯规划；培训项目与培训完成期限）；确定具体项目的子目标（实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法 ）。
（二）教学计划的制定
1、教学计划的内容：教学目标；课程设置；教学形式；教学环节；时间安排。
2、教学计划的设计原则：适应性原则；针对性原则；最优化原则；创新性原则。
3、国外常见的几种教学计划设计程序：肯普的教学设计程序（早期培训教学设计模型最为简洁明确的一种模式。强调：学什么；教学程序、教材和人员的组合；评价结果的手段）；加涅和布里格斯的教学设计程序（把教学设计程序分为系统级、课程级和课题级共14个具体步骤 ）；迪克和凯里的教学设计程序（一种偏重于行为模式的教学设计程序，注重对学习内容的分析和鉴别，强调学员角度的信息 ）。
4、我国常见的教学设计程序：确定教学目的；阐明教学目标；分析教学对象的特征；选择教学策略；选择教学方法和媒体；实施具体的教学计划；评价学员的学习情况，及时进行反馈修正。
（三）培训课程的设计
1、培训课程的要素：课程目标；课程内容；课程教材；教学模式；教学策略；课程评价；教学组织；课程时间；课程空间；培训教师；学员。
2、培训课程设计的基本原则：培训课程是一个直接用于为企业服务的课程系统，既是一种教育活动，又是企业的一种生产行为，具有服务性、经营性、实践性、针对性、经验性、功利性和时效性等特点。
培训课程设计要符合企业和学员的要求；培训课程设计要符合成人学员的认知规律；培训课程的设置应该体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。
3、课程设计文件的格式 ：封面（用途、姓名、日期、审查人员名单）；导言（项目名称、范围、组成部分、班级规模、课程时间、学员条件、学员、课件意图、课程评价）；内容大纲（教学资源、资料结构、课程目标和绩效目标、教学顺序和活动、内容、交付时间）；开发要求（开发培训项目所需要的资源）；交付要求（交付培训项目所需的资料）；产出要求（制作培训资料必需的资源）。
4、培训课程设计程序：培训项目计划——培训课程分析——信息和资料的收集——课程模块设计——课程内容的确定——课程演练与试验——信息反馈与课程修订——课程设计的应用实例。
5、培训项目计划：企业培训计划；课程系列设计；培训课程设计。
6、培训课程分析：课程目标分析（学员分析；任务分析；课程目标分析）；培训环境分析（实际环境分析；限制条件分析；引进与整合；器材与媒体可用性；先决条件；报名条件；课程报名与结业程序；评估与证明）。
7、信息和资料的收集：咨询客户、学员和有关专家；借鉴其他培训课程。
8、课程模块设计：分成不同的模块，分别进行设计。内容设计；教材设计；教学模式设计；教学活动设计；课程实施设计；课程评估设计等。
9、课程内容的确定材料的收集：课程内容的选择（使学员掌握生产技术和技能；适应多样化的学员背景，选择不同难度的课程内容进行 课程水平的多样组合；满足学员在时间方面的需求，开发不同时间跨度的课程 组合）；课程内容的制作（购买现成教材；改编教材；自编教材）；课程内容的安排。
10、课程演练与实验：收集学员、同事、专家的意见，常用的方法有头脑风爆法；问卷调查法。
11、信息反馈与课程修改：总结预演结果，准备试点的工作，包括的步骤有检查课程目标并修改课程内容；修改活动；核查资料；调整培训风格。
12、课程设计的注意事项：
（1）课程内容选择的基本要求：相关性；有效性；价值性。
（2）课程内容制作的注意事项：培训教材是培训时的辅助材料，因此，教材的 内容不能多而杂，否则会分散学员的注意力；凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复；教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能；应将课外阅读资料与课堂教材分开；教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作；制作时用“教材制作清单”进行控制和核对。
不同企业发展阶段采取不同的培训内容：创业初期；发展期；成熟期。
（四）企业培训资源的开发
1、培训中的印刷材料：工作任务表；岗位指南；学员手册；培训者指南；测验试卷。
2、培训教师的来源
(1)聘请企业外部培训师是大多数中小型企业采取的做法，对比较深的专业理论或前沿技术问题，也常使用。
优点：选择范围大，获取高质量；可带来许多全新的理念；对学员有较大吸引力；提高培训档次，引起企业各 方面重视；易营造气氛，获得良好效果。
缺点：双方缺乏了解，加大风险；教师对学员缺乏了解，可能 使培训适用性降低；学校教师可能会因缺乏实际 工作经验，导致培训“纸上谈兵”；成本较高）。
（2）开发企业内部培训师对于培训已经处于成熟期的企业或一些需要定期开展的培训项目，一般内部开发教师资源。
开发途径优点：对各方面比较了解，更具针对性利于效果提高；与学员熟识，保证交流顺畅 ；培训相对易于控制；内部开发教师资源成本低。
缺点：内部人员不易在学员中树立 威信，可能影响学员参与态度；内部选择范围小，不易开发高质量的教师队伍；内部教师看待问题受环境决定， 不易上升新的高度。
3、设计合适的培训手段：课程内容和培训方法；学员的差异性；学员的兴趣与动力；评估手段的可行性。
4、开发培训教材的方法：培训课程教材应切合学员的实际需要， 而且必须是足够的能发应该领域内最新信息的材料；资料包的使用；利用一切可开发的学习资源组成活的教材；尽可能的开发一切所能利用的信息资源；设计视听材料。
5、培训教师的选配——标准如下：具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识；对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验；具有培训授课经验和技巧；能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具;具有良好的交流与沟通能力；具有引导学员自我学习的能力；善于在课堂上发现问题并解决问题；积累与培训内容相关的案例与资料；掌握培训内容所涉及的一切相关前沿问题；拥有培训热情和教学愿望。
（五）企业管理人员的培训设计
1、企业管理人员的一般培训：知识补充与更新（领导理论与务实；各种企业制度的比较）；技能开发（广告决策与技巧；用户满意度调查方法及在企业管理的应用）；观念转变（新战略；未来的管理；企业家精神及管理伦理）；思维技巧（企业战略思考的技巧与战略管理）。
2、企业高层管理人员的培训
(1)高层管理人员的培训：参加高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间的交流、热点案例的讨论；在职高等级学历教育和MBA、EMBA等教育；出国考察、业务进修；
(2)接班人的教育培训：在企业内部进行教育培训，如在公司内部召开学习研讨会；参加公司外部的各种研讨班；到国内外高等学校的工商管理学院进修；到子公司实习，获得作为领导者的决策体验；将上述若干培养方式综合起来的“三明治”式培养课程。
3、企业中层管理人员的培训
（1）中层管理人员的培训目标：提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能；能够适应不断变化的环境；能够深化和宣传企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化；个别骨干成为企业未来高层管理人员的接班人。
(2)中层管理人员的培训内容：开发任职能力，认清企业内外形势的发展；提高业务决策能力、计划能力，理解现代经营管理体系和经营活动中人的行为；提高对人的判断和评价能力以及人际沟通能力。
4、企业基层管理人员的培训：管理知识（企业总体经营计划和分计划；会议组织与控制；监工的任务、责任和权限；全面质量管理及实施；工作标准化；员工考核和激励 ）；管理工作的实施（如何进行生产组织；员工敬业乐业教育；如何进行人员配置；如何改进员工的工作态度；如何进行成本管理；如何改进员工的工作表现）。
5、管理技能开发的基本模式：在职开发；替补训练；短期学习；轮流任职计划；决策模拟训练决策竞赛；角色扮演；敏感性训练；跨文化管理训练。
二、总结
培训就是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。开发则指管理开发，一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。
因此培训与开发就是组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工现在和将来的工作绩效的提高。
进行培训与开发的目的就是为了提高工作绩效水平，提高员工的工作能力；增强个人的应变和适应能力；提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。
培训的需求分析有短期目标和长期目标，包括组织的人力资源需求分析、组织的效率分析、组织文化的分析。而人员培训需求分析包括人员的能力、素质和技能分析，以及对工作绩效的评价。
所以，企业要想开展培训，就需要在内部建立一个与企业发展以及人力资源相配套的培训管理体系、培训管理课程以及培训实施体系。
2017/11/10

其他要点
制定招聘的流程；提前做好人力资源预测，做好内部人员盘点，做好工作分析；制定招聘计划；选择正确的招聘渠道；简历筛选、初试、复试，根据每个岗位不同制定不同的面试流程，如结构面试、心理测评等；跟踪号面试结构，并给出人力资源部门的评价；如果通过及时电话告知应聘者。

招聘需求的分析，一般会从三个方面着手：岗位本身的职责要求；空缺岗位所属团队的风格、特点；认同企业文化和价值观的要求

招聘计划要明确岗位名称、岗位编制、招聘原因、到岗时限、招聘岗位需要的关键能力，附上一份详细的招聘岗位职责说明书。

在进行招聘工作时，如何应对不同部门对于人才需求不同的问题，有四点对策：建立临时招聘小组，提高面试效率；各部门通力合作，建立实时人才需求反馈机制；梳理和改进招聘流程，节省各用人部门的面试时间，提高招聘效率；充分调动各方资源，应用多种招聘方式，满足各部门用人之需。

面试前，你有明确岗位的考察维度么？
阅读简历后，你能确定此次面试的基本要点么？
面试问题的设计，你有清晰的逻辑框架么？
你能分辨有效问题和无效问题么？
如何在面试过程中进行品牌建设？

一般的面试程序是，由人力资源部门进行初步面试，把应聘者的基本素质关，专业能力则由专业的部门经理把握，重要的岗位以及经理级人选一般再加上一道或两道面试程序，由高层领导面试。
如何面试应聘者？一聊、二讲、三问、四答
一聊：谁聊？聊什么？聊多久？
面试官聊，聊与招聘职位相关的内容，聊3分钟。
领导作为面试官，应该把公司的大致情况以及公司的发展前景，用三言两语向应聘者做一简要描述（在最短的时间，把公司的现状、发展前景以及招聘岗位相关的要素）
二讲：谁讲？讲什么？讲多久？
应聘者讲，讲自己与所应聘职位有关的内容，时间3分钟。
从应聘者的简单描述中，面试官可以看出应聘者的基本内涵、从业经验和资源背景，更重要的是能了解到应聘者的知识总量、思维深度、语言组织与逻辑能力等。
三问：谁问？问什么？怎么问？
面试官发问，问关键的内容和相互矛盾的地方。不管怎么问，问题要柔中带刚

电话前注意：
了解应聘者姓名，个人信息等资料
打电话时机选择，最好在早上10点-11点间，下午2点-5点之间打电话。尽量不要占用应聘者的私人时间，如用餐、午休、周六日时间等。
公司周边及交通设施资料准备，公司招聘人员必须十分熟悉公司周边情况、道路名称及各类到达公司的交通工具，以便让应聘者及时到达公司。
电话结束后，发送短信
做好有关公司信息的答疑解惑准备（公司的性质、行业、产品等大致情况）

求职者在电话中询问薪资该如何回答？
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