管理的七大浪费.docx

管 理 七 大 浪 费浪费 1管理工作“等”在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面： 等待上级的指示：上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏,出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的,造成极大的浪费.等待下级的汇报：任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料,只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。等待对方的回复：我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等.追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方,这里记录得很清楚,对方不回复我能怎么办？你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。 等待生产现场的联系:职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系,有时还很不耐烦,认为多等一会有什么了不起,却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。这些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。对于这种浪费，我们认为，根据不同企业的文化氛围，如果不能用Y理论激励员工去消除等待的浪费，就需要用X理论去加强管理，例如对于较重要的工作，可以用5W1H来进行计划分解,然后进行控制、检查和考核。实际上，X和Y理论都不能从根本上解决问题，X+Y相辅相成也许更好一些。浪费2-管理工作无序“没有规矩，不成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的.但如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费,更是非常糟糕的事。职责不清造成的无序:由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休,整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费.某个部门某个人，当看到一项工作比较紧急,如果不做就会影响到公司利益时,进行了补位。这时就出现了一种怪现象：那么，今后这项工作就由你们来做吧,责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。业务能力低下造成的无序:素质低下、能力不能满足工作需要,都会造成了工作的无序。应该承担某项工作的部门和人员,因能力不够而导致工作混乱无序;当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。一个有效的管理者应该是一个规范化的高手,能把复杂无序的工作标准化、规范化、简单化，从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作。 有章不循造成的无序:随心所欲,把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律，不以身作则，不按制度进行管理考核，造成无章无序的管理，影响员工的积极性和创造性，影响部门的整体工作效率和质量。这种人为造成的危害更大。业务流程的无序：直线职能制的纵 向部门设置，对横向的业务流程严重割裂，各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程,而是要求流程围绕部门转,从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理成本。我曾查阅过几家公司的各项管理规定，发现一个比较有趣的现象：公司的各项规定很少按照横向业务流程的顺序来编写，大多数是按照纵向部门来编写，两个部门间如何交接则语焉不详,实施时就会造成无序。这些无序出现的频次多了，就会造成企业的管理混乱。管理者应该分析造成无序的原因,努力抓住主要矛盾，思考在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序,从而整合资源,发挥出最大的效率。这是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。浪费3协调不力企业丧失凝聚力所谓协调，就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐地配合，以便于组织的整体目标能够顺利实现。有了良好的协调，就会出现112的协同效应。因此法约尔把协调视为管理的一项基本职能。而如果在管理工作中协调不力，就会造成工作停滞等方面的浪费：工作进程的协调不力：由两个部门共同承担的工作出现问题，双方都不主动联系，还需要第三个部门协调，工作进度当然会受到影响。某些工作应由哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，相互间的工作缺乏协作精神和交流意识，彼此都在观望，认为应该由对方部门负责，结果工作没人管，原来的小问题也被拖成了大问题。上级指示的贯彻协调不力：对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达,即使传达了却没有进行有效的协调来组织落实，形成口号接力，工作在本部门出现停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。 信息传递的协调不力:信息流转到某个部门出现了停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作。信息没有分类汇总,停滞在分散之中;信息没有得到充分分析、核实和利用，依旧停滞在原始状态之中;信息不准确，造成生产盲目、物资供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班及库存的增加.更有甚者，把信息视为本部门或个人私有,有意不再传递，则影响更大。 业务流程的协调不力：绝大多数的管理活动，不是一个部门所能独立完成的，需要两个以上部门相互配合，按横向的业务流程来完成。但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂，会形成一些断点,如果不能及时搞好协调，业务流程就不能顺利运行，会造成后续流程停滞，形成损失,即使想方设法绕过去，也造成效率降低，还可能达不到预期的效果.协调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使整个组织不能形成凝聚力,缺乏团队意识、协调精神，导致工作效率的低下。浪费4生产经营要素闲置我们把管理工作中的库存浪费称之为“闲置”。机构重叠,职能重叠形成人浮于事，使生产经营要素不能得到有效利用，造成了闲置的浪费。固定资产的闲置：过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力，热衷于扩大规模，容易导致固定资产的闲置,厂房、生产设备等因开工不足而导致浪费,使公司的成本升高，利润降低，竞争力下降。这种浪费最容易出现在高层领导身上，因为他们要把组织做大,创造政绩，因此即使有可行性分析，也充斥 着乐观的估计,甚至领导者有意识地夸大预期效果.职能的闲置或重叠：公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能，但在实际工作中,该职能却没有发挥作用,造成了部门职能的闲置，而且对公司的相关工作产生了影响.两个部门承担了类似的工作，职责有部分交叉重叠，好像谁都可以负责，其实是谁都不负责。错时互相推诿，取得了成绩又相互争功，易导致工作中互相牵制，影响组织效率.工作程序复杂化形成的重叠：在某些情况下，对于一些不重要的任务，上级其实只承担签字的职能，但如果没有上级的签字或认可，则业务就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。为什么会出现这种浪费？上级如果担心失去权力，则下级就会事事请示,长久下去，组织就会逐渐僵化，失去活力.这是每一个层级的管理者都可能犯的错误.唯有敢于授权，才能简化流程,提高效率。人员的闲置：人多好办事，都强调本部门工作的重要性,增加人员，三个人干两个人的工作。由于工作量不饱和,帕金森定律就发生作用了：为了避免上级“人浮于事的批评，就开始制造出额外的工作，例如总务部增加一个文员，为了填满她的工作时间，就会以公司或者部门的名义通知其它部门，请提交计划、总结和报表，于是就制造出了额外的工作，形成了一连串的连锁浪费。而该文员有工作可做了，而且达到了“细化管理”的效果。 信息的闲置：笔者再曾经服务过的一家企业发现，公司内外充斥着大量的信息和原始数据，本应当从中汲取有用的信息，但管理层未经过汇总、分析等处理，进行放大输出;所以有些公司在信息闲置方面的浪费是极其惊人的，需要从根本上进行变革，从信息的有目的搜集开始，经汇总、分析、存档、再输出的全过程中，找出不准确、不及时的浪费,并进行根除。 扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等方法，都是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从某种程度上减少闲置的浪费.但是，更重要的是思想不能闲置，流水不腐，如果能不断地用新的管理思想去冲击旧的思维，自然会采取有效的对策去消除因闲置而发生的浪费.浪费5-应付顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍了事，不追求最好的结果，从而缺乏实际效果，是责任心不强的一种表现形式，这种浪费在工作中是经常见到的.应付基础工作：在体系管理中，许多应该日常进行的工作没有认真去做，不重视日常规范管理，缺乏踏实的基础工作，稽核前突击表面工作，以应付检查，实际效果可想而知。为什么国内的ISO9000质量体系资格证书的含金量越来越低?因为许多企业都可以把来人摆平,即使出现问题也会与管理者代表内部交流，末次会议上只会开出几个一般不符合项，整改后自然获得通过。应付一下也能过,那么认真干什么。应付检查：公司布置的工作，没有按计划要求去完成,只做一些表面文章，去应付公司的检查。人们常说：干没干是态度问题，干得好不好是水平问题，其中的含义是非常值得玩味的。如果检查工作的人员也应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对空。 应付导致前松后紧:在涉及系统性和流程性工作时，如果前面不认真，则将对后续工作产生较大的影响，例如交货期确认不准确、不及时，就会导致生产制造系统出现额外加班等多种浪费。 应付造成虎头蛇尾：在工作中没有计划与自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了.工作缺乏主动,让做什么事，只是应付了事，而不是自己严格要求要做得更好.这些都对工作产生极大的危害. 应付的浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成的，它实际上是工作中的失职，这种浪费对组织的损害是隐性的，将 逐步侵蚀组织的肌体，是一种慢性毒药。对这种司空见惯的浪费现象,决不能麻木不仁，听之任之，而应该建立健全以绩效为中心的监督考核机制，以减少浪费。浪费6 “低效”反复发生低效的含义包括:工作的低效率或者无效率：相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。 错误的工作是一种负效率：没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大.更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生,造成类似的浪费. 我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。 低效率是由什么原因造成的呢? 管理者的低素质：学习能力的不足，危机意识的淡化，造成许多人员的素质满足不了工作的需求.在每个组织中,人员的素质肯定参差不齐，抱怨是没有用的,更不能把责任推到普通员工的身上，只有低素质的管理者,而没有绝对低素质的员工.高素质的管理者能够通过培训指导,用人所长，人尽其才,有效地带领员工完成任务。一头狮子带领一群羊和一只羊带领的一群狮子是完全不一样的。因此,应该从中高层管理者身上寻找原因,而不能把责任简单地推诿给下级.方法不当：人员安排不得当,会导致低效率,计划安排不合理，工作难以按期完成；顺序安排有问题，会造成主次不分，重点工作无人做 固步自封的僵化思想:过去的成功经验、过去行之有效的方法，会使某些“成功”人沾沾自喜，沉湎于过去的辉煌之中,从而不思进取，不继续提高自己,使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境，不仅导致了低效率，甚至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石.只有不断学习新知识,接受新思想，才有可能解决新问题。浪费7-管理无 “理可依管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分,即各职能部门在生产、供应、设计、品质、财务、营销等过程中产生的费用成本。管理必须依“理”行事,来控制成本，减少浪费，否则就会受到惩罚.“理”在企业管理中具体指“目标、指标、预算、计划”，但是，如果“理”本身存在问题，则危害更大。目标指标不合理:管理是要有“理”可依，但前提是“理是正确的。如果“理本身出现了问题，或者我们理解错了，那么结果就可想而知了。就像解一道数学题,如果已知条件不完全甚至是错误的，即使运算过程再精彩,也推导不出正确的结果。计划编制无依据：公司下达了目标指标，却不知道怎样分解，靠“拍脑子”和想当然去制定预算和计划,缺乏可执行性。对于非量化的工作,不进行细化，不具备可操作性。短期计划没有围绕中长期计划进行编制，两者之间出现脱节和背离,没考虑连续性.计划编制拖拖拉拉,事态紧急才下发，忽视了及时性.对于这种计划，如果不进行修改和调整，甚至推倒重来,将带来极大的危害。 计划执行不严肃：上级没通知我，我不知道计划的内容,所以无法执行；实际情况变化过快，使计划无法执行；由于前道环节工作没有及时完成，致使计划无法完成；公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实，按照自己想象的内容去执行；接到计划后根本不看，计划的内容是什么都不知道，或者简单看一下就扔在 一边,根本谈不到执行。 计划检查不认真：反正计划考核由公司统一进行,日常我就不用再进行检查了。计划出现了偏差，要么是计划报高了，要么是计划漏编了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成得差不多就行了，逐项落实多费事啊。 计划考核不到位：由于无法了解和掌握计划的进度和完成情况及存在问题,而难以实施考核.即使发现了问题，也不检讨反省，客观地分析存在差异的原因，而是一味强调理由，推卸责任，逃避考核。发现问题后，措施不到位，致使下期的计划中又没有体现或纠正，导致问题长期存在.都在一个公司工作，低头不见抬头见，何必得罪那个人，轻描淡写来几句，可保下回我没事儿。 投入产出不匹配：目标指标虽然完成了,但是成本是否过高？投资回报率是多少?已经知道要得不偿失，但因为已经向总公司提交了计划，而硬着头皮干到底,不愿意承认失败，使企业继续遭受损失和形成新的浪费。这些问题在日常管理中是经常存在的,但是又是难以度量的，它不象出现废品那样直观,因此而形成的管理成本的隐性浪费经常被忽视，甚至被视之为理所当然，难以形成消除浪费的动力.管理工作中的“七种浪费,要比丰田生产方式所指出的生产现场中的“七种浪费”严重得多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化,然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对困难；而且大家司空见惯，即使上级要求,也是紧一阵后松一阵,容易形成反复，而如果不能对管理工作中的浪费形成共识,活动是很难持续有效地长期开展的.因此，我们必须对消除浪费活动的艰巨性和长期性要有清醒的认识.从消除点滴的管理浪费做起，向着彻底消除浪费的目标一步一步地走下去.