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绩效薪酬管理师岗位能力培训班考试资料2013年8月题型:单选、多选、判断、简答、论述考点1：企业不同发展阶段在战略、文化、管理、经营、销售、技术、股份等要素方面各有什么样的特点？选择题或判断题初级市场竞争激烈市场竞争知识（资本）经济战略无、基于生存定位、细分市场成熟、完整体系（三层）文化隐性、老总DNA文字层、难落实内化、融为一体（三层)管理要素管理品牌管理、系统管理个性化文化管理经营生产要素产品经营资本经营销售坐销推销营销技术自有自然、克隆、复制引进改进创新 联合创新股份全民所有(全民没有）一人独有文字化表决权的实施考点2：企业不同发展阶段在人事、级别、流程、组织结构等要素方面各有什么特点？选择题或判断题初级市场竞争激烈市场竞争知识（资本)经济人事管人用人开发人级别权利、服从平等(相互制约）互动（下级只有一个上级）流程无序堆积、组织化(能者多干、收益不多）组织结构上下级 垂直管理(职）功能财务副总 销售副总扁平化矩阵式、项目制考点3:企业不同发展阶段，企业的董事长、总经理应当有什么样的角色定位？选择题或判断题资本积累市场竞争知识(资本）经济董事长劳工领袖组织领袖精神领袖总经理打杂工司机教练利益分配大锅饭承包制、财务指标不公平 掠夺性的平衡考核战略目标的设定干部作用任人唯亲任人唯钱任人唯贤人力流动的取向掌权掌经济权、争当干部责、权、利对等干部的评定标准个人好恶干活、效率高效益岗位制定考点4：三十年的改革开放，中国企业逐步从“机会战略阶段走进企业化管理阶段,将面临三种基本发展模式。企业发展模式产品效率（管理效率）模式产业效率模式资本效率模式关注重点目标客户市场资源整合产业市场资源整合资本市场资源整合文化特征业务较为单一、企业文化建设处于自发形成阶段，一把手文化贯穿整个公司业务多元化，开始对企业文化进行提炼，随着规模与地域的不断扩张，文化融合难度加大对企业文化建设进行系统设计，促进文化落地，实现对现有业务的文化融合，同时保证文化对孵化业务的支撑作用人力资源特征家族职业经理人资本运作典型代表江、浙民营企业特步、盾安雅戈尔、联想考点5：人力资源十大趋势选择题答案：1。劳动力持续上升迫使企业技术创新、产业结构调整； 2。空降兵广泛使用，产权家族化、人才社会化; 3。高端人才资本化； 4。创业者逐步淡出江湖，二代全面接班； 5。人力资源管理支撑文化与责任体系塑造； 6.经营性人才向产业整合性人才、资本运营性人才转化； 7.80、90后员工成为劳动就业主力; 8。人力资源外包分工精细、专业化； 9.人力资源管理IT化； 10.知识员工管理成为难点。考点6：目标管理的定义-简答题（例：请简述目标管理.）答案:1。目标管理概念是管理专家彼得德鲁克1954年在其著作管理的实践中提出的，此后成为企业管理的核心内容之一，制定目标因此成为管理者的首要任务. 2。基本定义：管理者应该通过目标进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。考点7:目标管理的基本思想-选择题、简答题答案：1.组织必须建立大目标,作为组织方向。 2.组织必须分别设立基本单位的个别目标。 3。共同目标是检验组织是否成为高效团队的标志。 4。个别目标要与大目标取得一致。考点8:目标管理的原则选择题、简答题答案：1。期望原则 2.SMART原则 3。参与原则考点9：SMART原则是什么意思?-选择题、简答题答案：Specific明确的；Measurable可测量的;Actionoriented相关的；Realistic可实现的;Time-related有时间期限的考点10:平衡计分卡-论述题答题思路:1。简介-厚本讲义P54产生、性质、沿革2。基本内容-厚本讲义P55四个层面及相互关系 3。“平衡什么”-厚本讲义P58概述、四组平衡4。优点、缺点-厚本讲义P58-6+4条 5。运用的对象厚本讲义P60-5条标准考点11:绩效管理管什么（定义）？-简答题答案:是以企业的战略目标为出发点,通过明确企业战略、分解目标、沟通与宣传、业绩评价，并将绩效评价结果应用于企业日常管理活动中,以激励员工业绩持续改进,并最终实现企业战略目标的一种管理活动。考点12：绩效管理是什么?-简答题、选择题答案:是一种沟通渠道；一种工作评估方式；一种激励与约束的手段；一种指向企业目标的牵引力；职业生涯规划的依据；发现和解决问题的模式。考点13：绩效管理有哪些原则？简答题、选择题答:公开、客观、反馈、实用、制度、培训、差别、双向。考点14：完整的绩效管理循环主要包括哪些内容？（记加粗的部分，其他理解即可)前期中期后期组织目标分解绩效计划活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效实施与管理活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间。绩效反馈面谈活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：新绩效期间结束绩效考核活动：评估员工绩效。时间：新绩效间隔时间评估结果试用员工发展计划，人事变动，薪酬调整，奖金发放，培训考点15：绩效管理体系建立的总体框架.（理解掌握)目标绩效体系战略目标绩效计划绩效实施与管控绩效考评绩效反馈与提升支持结构制度流程人员胜任数据信息绩效支持体系绩效文化绩效文化体系明确标准行为固化绩效管理文化宣贯核心思想：绩效管理的根本是文化基因的变革。考点16：企业绩效管理常见问题及处理方法（Q&A)。1.考核结果下来我们的员工都很优秀，分布出2：7：1怎么办？答：按照考核结果以2:7：1的比例强制分布。2。分管领导考核宽严标准不同,到职不同部门分数悬殊不公平?答：结合部门整体绩效,即按照“部门（团队）绩效得分个人得分的公式确定分数。3.考核结果要到发工资的时候才知道,从来没有绩效面谈?答:完善考核流程，绩效面谈在考评后及时进行。4。我们人力资源部怎么组织考核，考核得罪人的?答:明确并宣贯绩效考核是以评估提升为目的的，不只是用来分钱的。5.考核用360度考核,但结果是越认真、坚持原则的领导反而得分低？答：考核工具适用错误，群众打分（360度考核)是用来考评以提醒管理者自身提升的，不适用于考核。6。 考核反复举行但效果不理想,员工和人力资源部对次都很反感和疲乏?答：首先，考核前做好准备,矛盾前置，充分考虑将会导致的变化和负面影响并提出应对措施。其次，明确首次考核重在可执行性，指要定的核心明确，不要求全。最后，结果指标和过程指标要分清。7.管理部门指标难定，不好考核？答:首先，列出职能部门在支持一线业务部门发展的核心工作。其次,把不能量化的工作流程化(或模型化）。8。相关部门间相互考核的模式使部门、员工关系紧张,考核无法客观进行？答：建立并宣贯良好的绩效文化。9。各部门考核结果很好,但汇总公司却是亏损，导致考核奖惩承诺无法兑现？答：首先,不同层级的领导应承担不同层面、比例的指标。其次，矛盾前置，绩效（指标)协议签订前作可行性试算,充分考虑所有情况。最后，剔除不可执行的指标.10.绩效管理关键是把奖金分清楚，其他都是次要的？答：绩效分化需要矫正，明确并宣贯绩效考核是以评估提升为目的的，最终是为了实现组织战略目标的,不只是用来分钱的。11。主管领导对于面谈员工的错误和问题感到为难？答:改善绩效支持体系，人力资源部在各级领导上任前应给予相关的管理能力培训，做好人员胜任力支持。12。领导或主管部门抱怨员工素质低,导致绩效无法推进？答:绩效方案设置不当,在目标、指标和考核方法的制定方面要充分实现落地,加强可执行性。考点17:企业绩效考核的组织保障是什么？-简答董事会绩效薪酬委员会高层述职会人力资源部中层述职会答案：1.组织框架如图:2.各机构职责、权利、义务: 2。1董事会：(1）是绩效、薪酬体系的决策机构,有董事会对绩效薪酬管理委员会提出的企业整体绩效、薪酬方案作出决定.（2）董事会决定高层管理人员的绩效薪酬方案。 2。2绩效薪酬委员会：（1）制定薪酬战略和整体薪酬预算。（2）提供薪酬水平调整方案.（3）对绩效、薪酬管理的相应制度进行建立和维护。(4）在体系的建立和维护过程中提供合适的工具和建议。（5)对绩效、薪酬管理体系的实施情况进行分析和提出相关建议.（6)负责员工对绩效、薪酬方面申诉的处理和协调。 2.3高层述职会：（1）绩效薪酬管理委员会组织召开高层述职会。（2）述职人应在会议召开前提交述职报告。（3)述职人向会议陈述季度（年度）业绩完成情况。(4）会议对述职人的业绩进行评定。 2.4人力资源部：（1）起草、修改公司绩效考核管理制度及相关制度。（2）各项考核工作的培训与指导、协助建立各岗位考核标准、目标值的商定、变更和管理。（3）对各部门的考核过程进行监督与检查.（4）对各部门的考核过程进行监督与检查。（5)组织考核数据收集、汇总统计考核评分结果.（6)调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作。（7）建立考核档案，将考核结果备案并作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训和奖惩的依据。 2。5中层述职会：（1）高层述职会前召开中层述职会.(2）述职人应在会议召开前提交述职报告.(3)述职人向会议陈述季度（年度）业绩完成情况。(4）会议对述职人的业绩进行评定.考点18：绩效管理中直线经理与HR经理的职责分工？考点19：绩效考核内容包括哪些？-简答答案：包括业绩考核和能力态度两大部分，其中业绩考核包括三项:KPI指标、CPI指标和工作任务。1. 关键业绩指标（KPI)：影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、项目指标。2. 基础管理指标（CPI）：指影响公司基础管理的一些指标。体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。其表现形式为可评价的指标、项目要求。来源是公司制度、流程、部门职能。3. 工作任务：由主管领导下达的,员工在考核期内应完成的主要工作任务及其效果，考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分确定完成效果。工作任务是对工作职责范围内的一些相对非常年性、过程性、辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。4. 能力态度评价：对员工的能力和态度评价，包括：工作执行能力、解决问题能力、人际关系能力、学习能力、工作纪律性、工作主动性、合作意愿性、信息分享、性。考点20：能力态度考核指标包含哪些内容？-简答、选择答案：8项,分别是工作执行能力、解决问题能力、人际关系能力、学习能力、工作纪律性、工作主动性、合作意愿性、信息分享性。3.计划与报告体系考点21：目标、绩效管理体的方法和步骤。（理解掌握）战略目标指标财务市场/客户内部运营学习/成长1.战略目标体系财务市场/客户内部运营学习/成长1.1战略分析1.2.战略梳理/规划1.3.战略举措提出1.4.战略目标框架确定2.绩效指标体系观点战略目标测量值目标值措施财务市场/客户内部运营学习/成长3.1沟通和培训3.2工作计划3.3业绩评价3.4KPI系统运行与维护2.1关键成功因素 强弱相关分析2.2初步形成KPI指标库2.3指标修正与筛选2.4设置权重2.5确定目标值2.3生成业绩合同考点22：关键成功因素强弱相关分解（部门级）简答考点23：支撑性部门的战略关键成功因素?-简答答案：在企业中有些部门是拥有公共性资源，为其他部门提供公共资源平台的,如人力资源部、财务部等。这些部门可能没有具体的战略目标，现实中的处理方法有： 1.将支撑性部门与其他部门建立服务协议。 2。寻找支撑部门对公司级的战略目标最直接的影响，并且以这些指标为基础制定出自己的绩效指标。考点24:筛选指标的四大维度是什么，如何评价？选择、判断答案：1。包含四个方面:数量、成本、时间、质量。 2。其中，数量、成本、时间可以直接定量评价；而质量不能直接定量评价,因此可以用量表的方式转化为定量评价，即不能量化的流程化（或称模型化）。考点25：衡量指标的方法有哪些?选择、判断答案：1.非此即彼法：结果只有两个可能性,不存在中间状态。 2.绝对值法：利用直接发生的数据。 3。说明法：采用定性的说法说明指标. 4.层差法：将结果分为几个层次,每个层次对应相应的分数。5。减分法:是一种特殊的层差法。6。比率法:就是按照相应的比率来计算考核成绩：计算公式:A/B*100%相应的分数。考点26：设定目标值的基本方法?-选择、判断答案：博弈； “柿子捡软的捏” （找突破口)；目标不允许讨论，实现手段可以讨论；自己选别后悔(提前与被考核人确认）考点27：指标修正与筛选的原则?答案：1.可衡量性：能量化,能以数字性或等级性德指标体现出来。 2.可控制性：该指标的结果是否有直接的责任归属?被考评岗位可采取相应的措施对该结果产生直接影响。 3。独立性：非同一工作的不同角度和相反角度，与其他指标没有正相关和负相关关系。 4。易获取/低成本：容易测量,数据容易获得，不得话费额外的高额成本。 5.重要性:各指标占该岗位的所有衡量的权重合计为100%，通常最高不超过30，最低不低于5.考点28：KPI权重设置的原则是什么？答案:原则：1.对战略重要性高的指标权重高. 2。责任人影响直接且显著的指标权重高。 3。综合性强的指标权重高（利润指标、成本指标、员工满意度指标）。 4.权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位之间的独特性. 5。权重一般不低于5%，加总为100%。考点29:绩效考核指标系统运行与维护的时间分类？答案:1。月度检讨找问题 2。季度考核-下季度关键岗位KPI调整 3.半年度调整公司整体目标修正、调整 4.年度调整-公司设定下年度整体目标,并逐层分解落实。考点30：什么是业绩合同？答案：业绩合同是部门以上管理人员与上级就实现的工作/任务订立的正式书面协议。1. 定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作任务目标设定.2. 确定各主要考察内容的权重.3. 参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准。4. 参与决定合同责任人薪酬与非物质奖惩。考点31：签订业绩合同的目的是什么？答案:1。保证公司总体战略的具体实施。 2。使管理者把精力集中在公司价值最关键的经营决策上。 3.在全公司创造业绩至上的公司文化。 4.以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。考点32：考核者训练的目的？答案:认识考核作用；了解考核规则;掌握考核要素;把握考核方法；统一考核标准；消除失误偏见。考点33：影响考核公正性的情况有哪些？答案：政治压力;猜谜；对抗；最终判决.考点34：绩效考核的误区有哪些？答案：1.单一标准:经常以单一或少数的标准对员工进行考核，会使员工产生极端行为。 2。相似错误：对于评估人员来讲，将那些与自己差不多或有相同爱好、情趣的员工评估得较高，这是评估人员的一种倾向。 3。“总是那样，老一套：的倾向：也被称为“晕轮”效果，这是根据对员工某一个或几方面的性格特点形成模糊印象来评估员工肯定是什么样的一种倾向。 4.近因效应，也俗称接近误差：对于评估人员来讲，往往只记住了被考核者近期的工作表现，而忽视了其长期的贡献，如果有一些较为深刻的事件发生也会促成评估者的判断。 5。对比错误：当评估人员对员工进行评估时，总是将他们与其他员工进行对比,而不是将这些员工自己的实际绩效水平与他们自己的目标和期望的绩效水平进行比较,这是评估人员的一种倾向。 6。中心倾向错误:评估员工时比较保守，避免将他们评估在尺度的两端，即使他们的绩效的确分布在两端的水平上，这是评估人员的一种倾向。这或者是因为缺乏自信和决断力，或者是认为多于两端的评估会挫伤员工的积极性和绩效水平。 7.过分宽容或过分挑剔（标准误差）:有些评估人员过分宽容而另外一些却过分挑剔的倾向. 8.从众心理：人云亦云，没有独立的判断。 9.个人定式偏见。 10。推理错误:因为张三的学历高，所以张三的素质就必然高，所以张三可以担任管理者。 11.慈悲心理：没功劳有苦劳,没苦劳有疲劳。 12。逆反心理：你说他不行，我看还不错.考点35：绩效考核结果怎么用？野狼长期发展潜力较低工作能力/工作态度工作成绩听话出活 CBADCBEDC千里马人力资源，优先加薪A：优B：良C：合格D：不足E：差老黄牛沉默成本，尽力避免白兔人力成本，淘汰考点36:绩效考核结果的有效应用？答案：1.职位管理：培养计划、职位调整、职务调整。 2.利益分配：薪酬调整、奖金确定、精神鼓励。 3.员工培训：专业知识、专业技能和能力特质。 4.新员工转正、定级：绩效、能力和态度。 5。绩效改进:绩效沟通，绩效改进计划、绩效辅导。 6。岗位调配:岗位调整.考点37:绩效考核结果在HRM中的运用？答案:员工绩效与招聘；绩效考核与人员调配；绩效考核与人力资源规划；绩效考核与员工培训和开发;绩效考核与员工报酬的分配和调整。考点38：绩效改进的指导思想？答案：1。绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效改进的出发点是对员工现实工作的考核，不能将这两个环节的工作割裂开来考虑。 2.绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。 3。帮助下属改进绩效、提升能力，是管理者义不容辞的责任.考点39：绩效改进的内容有什么？答案：1.绩效诊断；2.绩效改进计划的制定；3.绩效改进计划的实施和评价考点40:绩效诊断思路的四因素法是什么？答案：知识、技能、态度、环境。考点41：绩效诊断思路的三因素法是什么?答案：员工、环境、主管。考点42:绩效改进计划中解决问题的途径？答案：1.员工：向主管或有经验的同事学习，观摩他人的作法，参加企业内外的有关培训，参加相关领域的研讨会,阅读相关的书籍，选择某一实际工作项目，在主管的指导下训练等。 2主管：参加企业内外关于绩效管理、人员管理等的培训，向企业内有经验的管理人员学习，向人力资源管理专家咨询等。 3。环境:管理者可以适当调整部门内的人员分工或进行部门间人员交流,以改善部门内的人际关系氛围；在企业资源允许的情况下，尽量改善工作环境和工作条件。考点43：绩效改进计划的主要内容？答案：1。员工基本情况,直接上级的基本情况以及该计划的制定时间和实施时间. 2.上周期的绩效考核结果和绩效反馈情况，确定需要改进的方面. 3.明确需要改进和发展的原因。、 4。明确写出员工现有绩效水平和经过绩效改进之后的绩效目标。考点44：绩效考核如何应用于人员调配?答案：记住不同员工对应的人员调配方式考点45：绩效考核在人力资源规划中的作用？答案：1。提供人力资源信息。 2。预测人员需要. 3.清查内部人力资源情况。 4.决定招聘内容.考点46：绩效考核在员工培训中的作用？答案：1.绩效考核作为员工各方面的评定过程,通过绩效考核的结果,管理者能够有效地了解到员工的不足与薄弱环节，因而也给人力资源开发与培训提供了决策依据。 2。没有绩效考核，管理者就无法做出最佳的人力资源开发与培训决策。 3。通过绩效评价的结果可以发现人员培训和开发的需要，即绩效考核为人力资源开发与培训提供依据。 4。绩效考核结果还可以作为培训的效标，也就是用绩效考核结果衡量培训的效度。考点47：绩效考核与员工报酬的分配和调整以哪四方面内容作为考量？答案：人、职位、工作绩效表现、市场。考点48：绩效面谈的程序有哪些？（各步骤解释作为了解内容，参见薄本讲义P19-21）答案：拟定面谈计划准备相关资料 营造一个无打扰的环境 组织面谈 面谈结果确认考点49：绩效面谈的主要步骤有哪些?答案：考点50：绩效面谈中的禁忌有哪些？答案:1。无证据无数据的胡说 2。指手画脚教训人 3.做好好先生 4。听不进下属的意见 5。毫无建设性和指导性的废话 6.反馈笼统模糊不知所云 7牵扯与工作无关的评价 8。只“泼泠水” 9。无重点随意沟通 10。选择不适合的环境考点51：绩效面谈中常见的错误有哪些?（具体解释作为了解内容,参见厚本讲义P216）答案：1。缺乏倾听和理解 2。“不如人”式沟通 3.沟通中的不信任 4。唐突的结论和夸张 5。依仗权力或地位评论考点52：绩效面谈技巧有哪些？（具体解释作为了解内容，参见厚本讲义P217）答案：1.支持；2。直接；3.具体;4。描述行为；5.不要让人接受不了；6。考虑时间安排；7。分享控制权；8.共同规划行为。考点53：绩效面谈中关于沟通的实施与原则？（具体解释作为了解内容，参见薄本讲义P21）答案:1. 以对方最大可能地理解信息的含义2. 消除误解，达成共识3. 去掉不好的沟通方式4. 对方讲话时,注意你的反应（恰当的表情和眼神）5. 让对方积极参与进来考点54：绩效面谈有哪些原则？（具体解释作为了解内容，参见厚本讲义P208)答案：“SMART 原则”： S直接具体原则；M-互动原则；A- 基于工作原则；R-分析原因原则；T相互信任原则考点55：绩效面谈中破坏性的语言清单？答案：1. 提供多余的意见2. 似乎想让对方产生负罪感3. 提供错误的或不现实的保证4. 做出假的或与现实不符的积极评论5. 似乎更想责备,而不是想找到解决方法6. 似乎更想赢得一场争论，而不想找到解决方法7. 让别人觉得自己永远不会犯错误8. 过多适用戏剧性和做作的语言和行为9. 使用偏激的字眼和词组。考点55：绩效面谈建设性反馈原则是什么？答案：1.“汉堡”原则：先表扬特定的成就，给予真心的肯定；然后提出需要改进的“特定“的行为表现；最后以肯定和支持结束。2。BEST原则：描述行为、表达后果、征求意见、着眼未来3.差异性沟通原则：考点56:如何制定绩效改善计划？答案：绩效诊断阶段管理者需要找出可能妨碍考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因，绩效诊断每个绩效周期进行一次，在绩效考核结束的时候，与绩效面谈同时进行，各部门主管在对部属的上一绩效周期内的绩效状况进行回顾之后,依据以下框架进行绩效诊断：知识：做这方面工作的知识和经验技能：应用知识和经验的相关技能态度:正确的态度和自信心外部障碍：不可控的外部障碍（内部资料，仅供参考，对于重点和答案请各位同学一起修正！）