薪酬管理与绩效考核-试题1与解析.docx

薪酬管理与绩效考核模拟试题薪酬管理与绩效考核模拟试题（一）一、单项选择题（1-15题，每小题1分，共15分）1、组织内所有员工的货币性和非货币性劳动收入的总和称为 A.薪酬 B.经济性薪酬 C.非经济性薪酬 D.福利解析：1.1薪酬 难度系数：0.9一般地，薪酬（Compensation）是指组织内部所有员工的货币性和非货币性劳动收入的总和。从广义上讲，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬，其中非经济性薪酬包括个人对企业及工作本身的心理感受。从狭义上讲，薪酬特指经济性薪酬，即雇员因付出劳动而从企业获得的各种形式的经济性支付。具体而言，包括两部分：一是以薪金、工资、奖金、津贴和红利等形式支付的直接货币报酬；二是以各种间接形式支付的福利，如保险、休假等。 无论何种薪酬形式，其本质都是雇主对雇员的一种劳动报酬支付方式，所以，薪酬其实代表了企业和员工之间的一种利益交换关系。2、如下关于激励薪酬的表达正确的是 A.激励薪酬具有基准性B.激励薪酬具有激励性C.绩效薪酬属于激励薪酬D.年功薪酬属于激励薪酬解析：1.2.2.2激励薪酬的特征 难度系数：0.8激励薪酬也称为可变薪酬或浮动薪酬，是薪酬体系中与当期绩效直接挂钩的部分。激励薪酬的目标是在薪酬和绩效之间建立一种直接关联。与基础薪酬相比，激励薪酬具有两个主要特征：补充性。基础薪酬具有相对稳定和固定的特点，不能及时反映员工实际工作绩效和企业绩效目标的变化，而激励薪酬却很好地弥补了基础薪酬在当期激励性方面的不足。激励性。一般而言，激励薪酬包括计件工资、奖金、利润分享等常见形式；根据薪酬支付周期可以把激励薪酬分为短期激励薪酬和长期激励薪酬两种；根据薪酬激励对象可以把激励薪酬分为个人激励薪酬和团队激励薪酬两种。另外，需要特别指出的是，虽然激励薪酬和绩效薪酬都具有激励性，也都基于绩效考核实施，但绝不能简单地把绩效薪酬归于激励薪酬之列。二者是有本质区别的：一方面，二者影响绩效的方式不同，激励薪酬是在企业的绩效目标达成之前或达成过程中对员工进行“诱导”和“激励”，而绩效薪酬则是在企业的绩效目标达成之后，对绩效贡献突出的员工给予的“认可”和“鼓励”。另一方面，绩效薪酬为员工基础薪酬的单向调整（增加），员工绩效低下并不构成削减员工基础薪酬的理由，因此对企业的人工成本具有长期的刚性影响；而激励薪酬表现为一次性支付，员工绩效下降时，激励薪酬也会相应下调，因此对企业的人工成本只具有短期的弹性影响。3、针对对人员付酬还是对岗位付酬，企业不同发展阶段与薪酬客体理念匹配正确的是A.早期成长阶段-高度侧重人员，低度侧重岗位B.晚期成长阶段-低度侧重人员，低度侧重岗位C.竞争加强阶段-低度侧重人员，高度侧重岗位D.高度竞争阶段-高度侧重人员，高度侧重岗位解析：2.2.2 薪酬客体转型 难度系数：0.4（1）初创阶段或企业家型企业阶段：高度侧重人员、低度侧重岗位基于个人的主观薪酬；（2）早期成长阶段：中度侧重人员、中度侧重岗位基于岗位分析的薪酬体系；（3）晚期成长阶段：低度侧重人员、高度侧重岗位基于岗位分析的薪酬体系；（4）竞争性不断加强的阶段：中度侧重人员、高度侧重岗位岗位薪酬体系+激励计划；（5）持续变化、高度竞争的阶段：高度侧重人员、高度侧重岗位基于个人的一体化薪酬。4、运用分类法进行岗位评价的操作步骤正确的是 A.确定岗位等级-岗位等级描述-岗位等级分配B.岗位等级描述-确定岗位等级-岗位等级分配C.确定岗位等级-岗位等级分配-岗位等级描述D.岗位等级描述-岗位等级分配-确定岗位等级解析：3.2.1.2 分类法操作步骤难度系数：0.7主要根据事先确定的类别等级，参考岗位工作内容和工作要求，对岗位进行分级定等。分类法的主要特点为：岗位结构在岗位被评价排序之前就预先建立起来；对岗位的评价只需参照对岗位等级的定义把待评估的岗位套进合适的等级里面即可。5、客观考察员工和团队的能力、态度、行为及其对企业的贡献，并对其作出实事求是评价的管理过程是 A.组织变革B.招聘培训C.绩效考核D.薪酬管理解析：8绩效考核 难度系数：0.9绩效考核的定义：绩效考核是客观考察员工和团队的能力、耐心、行为及其对企业的贡献，并对其作出实事求是的评价的过程。6、员工考评分为“优秀”、“称职”、“达标”、“失职”四个类别；但对员工而言很难说清完全属于哪个类别，有些方面属于优秀，有些方面可能“失职”。这种情况下，适合于考核信息量化的技术为 A.一次量化B.二次量化C.类别量化D.模糊量化解析：8.3.1 考核信息量化技术 难度系数：0.5项目优秀称职达标失职团队工作0.60.10.20.1个人绩效0.30.50.10.17、如下是运用因素比较技术进行岗位考核的步骤，其中遗漏的步骤应该是 （1）选择若干有代表性的标准岗位（2） （3）把每个标准岗位的工资或考核总分，分配到相应的共有因素上（4）通过与标准岗位每个因素的比较，确定待考核岗位在某一共有因素上的工资水平或考核分数（5）将待考核的岗位在各共有因素上的工资或分数总量与标准岗位的总量比较，并归入大体相当的标准岗位等级中A.把标准岗位划分成不同的级别B.分析标准岗位，找出共有因素 C.针对所有分类因素进行综合评估D.就考核指标对标准岗位进行分级解析：8.4.3 因素比较技术 难度系数：0.58、被考核者从与自己发生工作关系的所有主体那里获得绩效考核信息的绩效考核实施方式称为 A.书面评语法B.民意测验法C.评级量表法D.360度考核法解析：9.1.1 绩效考核系统实施方式 难度系数：0.7360度考核法又称为“全方位考核法”，它是一种较为全面的绩效考核方法。360度考核指的是一个被考核员工（主要是管理岗员工）从与自己发生工作关系所有主体那里获得关于本人绩效信息的反馈过程。这种方法的优点是能够提供全方位、多角度的绩效信息反馈，增进相关人员之间的沟通和协调；缺点是其信息收集成本较高，并且对相关人员的素质要求较高。9、根据平衡计分卡，建立关键绩效指标体系需要遵循的操作步骤为 （1）找出关键成功因素（2）确定关键绩效指标体系（3）明确企业战略和发展目标（4）形成初步的绩效指标体系（5）对绩效指标进行测试和修正（6）确定各主要业务流程的关键控制要点 （7）改进相关管理流程，重新审定企业战略（8）确定关键成功因素与业务流程之间的联系A.（3）（8）（1）（6）（4）（5）（2）（7）B.（3）（8）（1）（6）（4）（2）（5）（7）C.（3）（1）（8）（6）（4）（5）（2）（7）D.（3）（1）（8）（6）（4）（2）（5）（7）解析：9.2.3 基于平衡计分卡的建立关键绩效指标体系的步骤 难度系数：0.6根据平衡记分卡建立关键绩效指标体系，需要遵循下列操作步骤： （1）明确企业战略和发展目标 （2）找出关键成功因素 （3）确定关键成功因素与业务流程之间的联系 （4）确定各主要业务流程的关键控制要点 （5）形成初步的绩效指标体系 （6）对绩效指标进行测试和修正 （7）确定关键绩效指标体系 （8）改进相关管理流程，重新审定企业战略10、效果型薪酬文化下的薪酬管理导向是 A.岗位导向B.绩效导向C.团队导向 D.技能导向解析：12.2.2企业文化外部形象薪酬管理 难度系数：0.7秩序型文化：岗位导向效果型文化：绩效导向参与型文化：团队导向创新型文化：技能导向11、期股计划是针对企业管理人员和科技骨干实施长期激励的一种方式，对董事长实施期股计划的主体应为 A.企业董事会B.企业监事会C.薪酬委员会D. 企业股东大会解析：11.3.2期股计划的决策内容实施要点 难度系数：0.612、经营者年薪制是绑定经营者收益与企业收益的重要纽带。经营者年薪制实施的前提是A.企业完成公司制改造B.所有者与经营者分离C.企业股权结构较明晰D.公司具有高的成长性解析：10.1.2经营者年薪制的适用范围 难度系数：0.8首先，高管的年薪一般是董事会或股东大会决定的，企业所有者一般不为自己发放年薪；其次，年薪的重要作用是激励并保持团队稳定，但是企业所有者一般无须为自己激励，也不用担心自己从企业中流失。13、工作文化中的职能型文化下，工作的重心集中于 A.提升企业的工作效率B.优化满足客户需要的工作流程C.提升新产品或服务推向市场的速度D.最大限度地发挥高技能工作团队的优势解析：12.3工作文化与薪酬管理 难度系数：0.6不同类型的工作文化（1）职能型文化工作重心集中于提升企业的工作效率。（2）流程型文化工作重心集中于优化满足客户需要的工作流程。（3）时效型文化工作重心集中于提升新产品或服务推向市场的速度。（4）网络型文化工作重心集中于最大限度地发挥高技能工作团队的整体优势。14、下列各项福利项目中，属于法定福利计划的是 A.带薪年休假B.集体人寿保险计划C.住房或购房支持计划D.企业健康医疗保险解析：13.1法定福利 难度系数：0.713.1 法定福利计划法定福利是企业依据国家有关法规必须为员工提供的福利。13.1.1 社会保障狭义上的社会保障是指企业为员工提供的社会保险、多通过国家立法的形式强制企业执行。一般包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险等。13.1.2 法定休假法定假日包括公休假日、法定节假日和带薪年休假。允许累计和转换的带薪年休假计划也称为“假日银行制度”。13.1.3 住房公积金员工和企业住房公积金缴存额均不低于员工上一年度基础薪酬总额的5%，有条件的企业可适当提高缴存比例。两笔公积金贷款全部存入个人账户，归员工个人所有。员工可随时支取部分公积金或申请低息公积金贷款用于购房，员工退休或死亡，可以销户支取全部公积金。15、员工数量少、组织结构扁平、薪酬体系内容较为单纯的企业，其薪酬信息管理适用于 A.资料库模式B.独立功能模式C.功能整合模式D.系统整合模式解析：18.1薪酬信息管理的基本模式 难度系数：0.6一般而言，根据信息化程度不同，可以将薪酬信息管理方案大致分成四种基本模式。薪酬信息管理基本模式及其适用范围模式类型适用范围资料库模式小企业或新成立的企业，员工数量少，组织结构扁平，企业信息化程度低，且薪酬体系内容单纯。这一简易信息化模式花费低廉，实施快捷，可以提高薪酬管理的效率，强化薪酬政策的连续性。独立功能模式很多中小企业的薪酬管理部门承担了繁重的管理任务，大部分精力消耗在日常事务性的工作上，管理效率低下。该信息化模式能够有针对性的提高各项薪酬管理职能的执行效率，帮助薪酬管理部门和人员集中精力贯彻薪酬理念。功能整合模式适合该模式的企业，需要达到一定的员工规模，并处于良性运营状态，薪酬管理体系得到有效梳理，现代薪酬理念实现一定普及，且企业高层重视并愿意投资推进薪酬管理信息化。系统整合模式该模式对企业的薪酬管理水平，信息化程度和资金投入能力都有较高要求。在企业规模发展到一定程度，经营绩效稳定成长，且招聘、培训、考勤、员工管理等人力资源管理信息系统运作成熟，并具备一大批高素质的薪酬管理人员的情况下，才能够适用系统整合模式。二、多项选择题（16-20题，每小题2分，共10分）16、根据工作特征模型，能够影响内在薪酬的因素包括 A.技能多样性 B.任务同一性 C.任务重要性 D.工作自主性 E.绩效反馈性解析：1.2.1 内在薪酬影响因素 难度系数：0.7内在薪酬是员工由于完成工作而对工作回报形成的心理性的诉求，包括工作保障、更富有挑战性的工作机会、等级晋升、对突出工作业绩的承认、培训机会、弹性的工作时间和优越的办公条件等。工作特征模型（Job Characteristics Model）可以大致描绘员工在这些方面的心理状态。该模型显示，当一项工作在如下五个方面处于较高程度时，员工会因为该工作带来的高内在薪酬而深受激励；反之，这些核心特征不显著则意味着工作处于内在薪酬匮乏的状态，这对于提高员工满意度和敦促员工提高绩效都是不利的： 技能多样性（Skill Variety），即一个工作是需要多种不同技能才能完成，还是只要单一技能就可以完成； 任务同一性（Task Identity），即一个岗位是需要完成一套完整的工作，还是只需要完成完整工作中的一个具体环节； 任务重要性（Task Significance），即一项工作对别人工作和生活的意义和影响是否重大； 工作自助性（Autonomy），即员工在安排工作的内容和程序方面是否具有自由度和独立性； 绩效反馈性（Feedback），即员工在完成工作任务的过程中，在多大程度上可以获得有关自己工作绩效的直接而明确的信息。17、薪酬管理对企业的经济价值包括 A.决定人力资源的配置效率B.决定人力资源的工作效率C.促进社会和谐和行业稳定D.决定劳动力市场供求态势E.引导人力资源流动和培训解析：1.3.1薪酬管理的经济价值 难度系数：0.6决定人力资源的配置效率：人力资源流向最高效的企业；决定人力资源的工作效率：内在激励和外在激励使员工提高效率。18、基于相对科学的岗位评价方法并不能保证岗位评价结果兼具效率性和公平性，如下可对岗位评价操作流程和评价结果进行修正的方式包括 A.用外部公平性修正内部公平性B.用内部公平性修正外部公平性C.用内部竞争性修正内部公平性D.用内部公平性修正内部竞争性E.用岗位战略定价修正岗位市场定价解析：3.2.3.2 岗位评价战略修正 难度系数：0.41.用外部公平性修正内部公平性岗位评价都是建立在内部比较的基础上的，对内部公平性的保障度都很高，在管理实践中却很可能会出现这样的情况，即在企业内部具有相同相对价值的岗位在外部市场上却出现价值差异，或者是在外部市场价值相同的岗位在企业内部却出现岗位价值的差异。在这种情况下，必须要将岗位评价的重心从内部公平性转向外部公平性，借助外部市场修正内部公平性引发的岗位评价矛盾。2.用内部竞争性修正内部公平性传统岗位评价方法，赋予岗位薪酬体系更强的“纵向成长”属性，而不是“横向成长”属性。它向员工传递的是层级主义和官僚主义的价值观，而不是投入更少的人力和资源赢得竞争优势的价值观。以浮动薪酬的形式向战略性的职能领域和高绩效的员工提供报酬，形成同企业职能之间以及同岗位员工之间的内部竞争。3.用岗位战略定价修正岗位市场定价岗位战略定价要求根据岗位对于企业实现战略目标的贡献或者价值来确定薪酬水平，保证那些具有战略价值的岗位要么能够获得更高的岗位薪酬，要么能够获得更多的激励薪酬。19、从绩效薪酬的实施方式看，绩效薪酬体系的关键要素包括： A.加薪幅度B.加薪对象C.加薪依据D.加薪周期E.加薪方式解析：5.1.4绩效薪酬 难度系数：0.7加薪幅度的确定要考虑薪酬预算的控制目标和市场薪酬水平的变动情况，以保证企业竞争力；加薪周期的确定要考虑企业的绩效考核周期和经营周期，控制好激励的节奏；加薪方式的确定只要是在累计增长和一次性增长两种方式中选择，前者倾向于基础薪酬，后者更像是激励薪酬。20、某些企业更适合采用单一的员工激励计划，这些企业具备的条件是 A.员工的工作结果具备很强的可控性B.个人绩效标准清晰准确、便于衡量C.个人绩效标准在特定时期相对稳定D.企业具有规范的人力资源管理制度E企业强调技术进步和员工技能学习解析：6.3.1 员工激励的适用性 难度系数：0.6员工激励与团队激励的选择依据 决策依据员工激励为主团队激励为主绩效考核体系绩效考核体系健全清晰，绩效标准稳定性高个人绩效难以考核评价，或考核标准频繁变动工作专业性工作任务专业化分工，个人绩效可控性强工作任务团队协作，绩效创造依赖他人表现组织灵活性组织灵活性差，工作稳定，组织变革少组织灵活性强，新增项目、流程优化、技术创新频繁制度健全性管理制度主导企业发展方向员工参与企业决策工会状况与工会待遇平等的要求相悖，员工中崇尚竞争兼容工会，倡导团结协作，利益共享三、案例选择题（21-75题，共75分，其中：单项选择题共35题，每题1分；多项选择题共10题，每题2分；不定项选择题共10题，每题2分）案例1： ABC咨询公司是一家有多名管理精英合伙成立的管理咨询公司。该公司以精英人才作为核心竞争资源，通过扁平化的组织结构和开放化的企业文化支撑企业团队化的工作方式，为客户完成了一系列的咨询方案，深得客户厚爱。然而，这家管理咨询公司自身却因为奉行以岗位为基础的薪酬体系而逐步失去了对内部精英人才工作和学习积极性的激励，不仅咨询方案质量有所下滑，部分咨询顾问甚至产生了跳槽的想法。公司调整薪酬体系势在必行。为此，公司专门组建了内部项目组全面负责公司的薪酬管理方式转型。项目组结合企业特征最终决定将原有的岗位薪酬体系调整为能力薪酬体系；并围绕能力薪酬体系建设，开展了一系列的推进工作和配套建设。21、从ABC咨询公司的现实情况看，证明企业适于实施以能力为基础的薪酬体系的特征组合是（单项选择） A.扁平化的企业-强调灵活性-开放灵活的文化氛围-与团队激励薪酬配合B.扁平化的企业-强调执行力-分工明确的文化氛围-与团队激励薪酬配合C.层级化的企业-强调执行力-分工明确的文化氛围-与个人激励薪酬配合D.层级化的企业-强调灵活性-开放灵活的文化氛围-与个人激励薪酬配合解析：4.4.1 基础薪酬体系实施环境比较 难度系数：0.54.4.1 基础薪酬体系比较1.实施环境差异实践表明，基于能力的薪酬体系能否成功实施，关键不在于能力指标是否科学，也不在于薪酬结构是否合理，而在于该体系与企业管理体制和市场竞争环境是否融合。（1）企业结构不同的薪酬体系适应并巩固不同的企业结构。扁平化的企业，多强调团体合作，实施以能力为基础的薪酬体系，有助于强化团队内成员协作互补；层级化的企业，多强调个人业绩，实施以岗位为基础的体系，有助于调动员工的工作热情。（2）战略目标不同企业的战略目标，对组织的弹性有不同的要求。以能力为基础的薪酬体系善于提高组织的灵活性，而以岗位为基础的薪酬体系，善于强化组织的执行力。（3）企业文化基于能力的薪酬体系要求企业具有开放灵活、员工参与性强的文化氛围，而基于岗位的薪酬体系则适合于科层组织中岗位职责清晰、员工分工明确、步调一致、令行禁止的企业文化。（4）激励薪酬基础薪酬与激励薪酬不同，前者侧重员工的潜在贡献和能力，后者注重员工的现实绩效。所以，无论是基础薪酬还是激励薪酬，都不是完整的薪酬计划，需要相互补充。一般而言，基于能力的薪酬体系适合与团队激励薪酬体系配合，而基于岗位的薪酬体系适合与个人激励薪酬体系配合。22、案例中，在ABC公司中各类薪酬体系与其适用的员工类别匹配正确的是（单项选择）A.岗位薪酬体系-高层管理者B.岗位薪酬体系-创新型人才C.战略能力薪酬体系-创新型人才D.战略能力薪酬体系-基层员工4.3 不同薪酬体系与企业科层组织的关联关系 难度系数：0.8对于白领员工，特别是创新型人才，由于他们的工作重复性和标准化程度很低，决定工作绩效的也不仅是技能和熟练程度，而更多的是某些特有的品质与特征技能薪酬体系显然失去了适用性，需要导入能力薪酬体系来适应上述员工特征。不同薪酬体系与企业科层组织的关联关系组织科层金字塔战略能力薪酬体系能力薪酬体系 技能薪酬体系 23、案例中，如果ABC公司打算实施纯粹意义上的能力薪酬体系，则在推进能力与薪酬挂钩的过程中应（单项选择） A.将薪酬同岗位价值挂钩B.将薪酬与个人能力挂钩C.将薪酬同任职资格挂钩D.将薪酬与角色定位挂钩解析：4.3.3.3 能力与薪酬的挂钩 难度系数：0.7一般来说，能力与薪酬有三种基本的挂钩形式：方式一是在岗位评估中体现能力，将薪酬同岗位价值挂钩，岗位价值同岗位能力要求挂钩。这种挂钩形式的本质仍是岗位薪酬体系，只是在岗位分析中加大了能力的权重。方式二是将薪酬直接地、完全地与个人能力挂钩。这一方式是纯粹意义上的能力薪酬，它完全不关注员工承担什么任务、达成什么绩效，仅依据个人能力来确定薪酬。方式三是将薪酬同任职资格挂钩，或者说将薪酬与岗位角色定位挂钩。24、案例中，项目组要想实现对员工能力的具体化和数量化考察，需要先把能力逐层剥离为三个层次。其中反映可观察的行为能力的层次是（单项选择） A核心能力B能力模块C能力指标D企业战略解析：4.3能力的层次 难度系数：0.5为了能实现对员工能力的具体化和数量化考核，需要把能力逐层剥离为三个层次，即核心能力、能力模块以及能力指标。核心能力是为了确保企业战略目标实现或岗位绩效目标达成，特定员工应当具备的核心技能和素质。能力模块着眼于将核心能力转换为可观察的行为能力。例如，对应于“经营决策力”这一项核心能力，能力模块可能涵概成本控制能力、关系协调能力以及商机发现和把握能力等多个维度。能力指标则用来将特定的能力模块，即行为能力转化为可观察的能力水平。25、在能力薪酬体系设计过程中，开发能力评价指标和建立能力评价保障体系的环节是（单项选择） A.能力的界定与提取B.能力的界定与保障C.能力评价及其保障D.能力与薪酬的挂钩解析：4.3.3 能力薪酬体系实施流程 难度系数：0.84.3.3 能力薪酬体系规划及实施流程4.3.3.1 能力的界定与提取能力薪酬体系支付薪酬的对象，是那些对达成企业战略目标来说至关重要的能力。相反，如果被支付薪酬的能力对组织来说并不是最重要的，则在能力薪酬体系的引导下，企业要么会偏离发展战略，要么会淤积大量高成本的无效能力，进而陷入经营困境。在企业战略导向下完成能力界定是实施能力薪酬体系的中心环节。4.3.3.2 能力评价及其保障这一环节需要集中解决两个问题：一是开发用于能力评价的指标；二是建立能力评价的保障体系:通过民主程序实施能力评价，增加员工参与，强化员工意见表达机制。完善员工的申诉机制和意见反馈机制。能力评价动态化。4.3.3.3 能力与薪酬的挂钩完成能力评价后，还需要在能力等级和薪酬结构之间建立关联。一般来说，能力与薪酬有三种基本的挂钩形式：方式一是在岗位评估中体现能力，将薪酬同岗位价值挂钩，岗位价值同岗位能力要求挂钩。这种挂钩形式的本质仍是岗位薪酬体系，只是在岗位分析中加大了能力的权重。方式二是将薪酬直接地、完全地与个人能力挂钩。这一方式是纯粹意义上的能力薪酬，它完全不关注员工承担什么任务、达成什么绩效，仅依据个人能力来确定薪酬。方式三是将薪酬同任职资格挂钩，或者说将薪酬与岗位角色定位挂钩。26、在企业战略导向下完成能力界定是实施能力薪酬体系的中心环节。按照能力提取与分解模型，对能力界定的层次表述正确的是（单项选择） A.产业和市场层次高于企业层次B.企业层次低于团队或岗位层次C.团队或岗位层次低于员工层次D.员工层次高于产业和市场层次解析：4.3.3.1 能力的界定和提取 难度系数：0.6 P75。27、在任职资格指标体系开发基本流程中，处于岗位分类分级和任职资格指标开发之间的工作流程是（单项选择） A能力提取B角色定位C能力评价D岗位界定解析：4.3.3.2 能力评价及其保障 难度系数：0.7岗位分类分级角色定位任职资格指标开发岗位任职资格指标体系28、能力薪酬体系能激励员工不断挖掘自身潜在能力，无论员工个人还是他们供职的企业都将从中受益。如下对能力薪酬体系优势特征阐述正确的是（不定项选择） A.支持学习型组织构建B.企业获得一个灵活的团队C.增强员工职业生涯控制力D.支持扁平化组织结构解析：4.3.1 能力薪酬体系优势特征难度系数：0.6能力薪酬体系保持和继承了技能薪酬体系的所有优点，并进一步拓展了该类薪酬制度的适用范围，强化了企业薪酬对最新薪酬管理环境的适应性。员工将获得更多的发展机遇，企业则将获得一个灵活的团队。由多面手组成的团队更是特别适合成长期的企业高速复制有效的盈利模式和管理体制。员工对职业生涯形成更强的控制力，为企业推行员工自我管理奠定基础。高度支持扁平化组织结构。高能力的员工队伍需要宽松的监管环境，有助于企业削减管理层级，推进组织扁平化。高度支持学习型组织构建。29、项目完成能力薪酬体系导入之后，企业要想实现能力评价的动态化，可以通过（不定项选择） A.建立能力等级升降机制B.通过民主程序实施能力评价C.完善员工申诉和意见反馈机制D.定期调整能力模块及分级指标解析：4.3.3.2 能力评价的保障体系 难度系数：0.54.3.3.2 能力评价及其保障这一环节需要集中解决两个问题：一是开发用于能力评价的指标；二是建立能力评价的保障体系:通过民主程序实施能力评价，增加员工参与，强化员工意见表达机制。完善员工的申诉机制和意见反馈机制。能力评价动态化:一是能力模块及其分级指标要实现动态化；二是员工能力成长也要实现动态化，建立能力等级升降制度，打破“一评定终身”的职称体系。30、根据能力冰山模型，员工能力的构成要素包括（多项选择） A.知识B.技能C.自我认知D.人格特征E.动机解析：4.1.1 能力 难度系数：0.8技能知识自我认知人格特征动机能力的外延：冰山模型能力的冰山模型认为一个人的能力是由知识、技能、自我认知、人格特征和动机五大要素构成的。技能是指通过重复学习或实践获得的，针对某一活动的熟练程度，比如驾驶汽车的技能、文字排版的技能、会计记账与财务管理的技能等，技能是劳动生产率提高的重要手段。知识是指一个人在某一个既定领域中所了解的各种信息，包括理论、经验、技术和程序等。知识与技能有所交叉，两者最显著的区别在于技能强调熟练，而知识只强调了解。自我认知是指一个人所形成的关于自己的身份、人格以及个人价值的判断，它是一种内在的自我能力判断。人格特征是指一个人行为中的某些相对稳定的特点以及以某种既定方式行事的性格倾向。动机是指推动、指导个人行为选择的那些与利益、成就、归属、全力等相关联的因素。人格特征和动机由于所处层次更深，所以更是只能在其随人的可观察的行为表现出来的情况下，才能被察觉和评价。31、要想成功适用能力薪酬体系，并最大限度的发挥其管理优势，需要全面优化企业的适用环境。如下优化思路正确的是（多项选择） A.确认是否具有能力薪酬体系的适用条件B.将能力薪酬体系与人力资源管理相匹配C.将能力薪酬体系与企业发展战略相匹配D.建立健全的与能力有关的工作评估制度E.建立包容能力薪酬体系的基础薪酬制度解析：4.3.2 能力薪酬体系适用范围 难度系数：0.6A.确认是否具有能力薪酬体系的适用条件：只有企业或部门中员工能力在很大程度上决定业绩的情况下，能力薪酬才可行。B.将能力薪酬体系与人力资源管理相匹配：能力薪酬体系只是HR体系的一部分，必须要将其贯穿到招聘、培训、分配、晋升、绩效考核以及薪酬激励等HR管理过程。C.将能力薪酬体系与企业发展战略相匹配。D.建立健全的与能力有关的工作评估制度：量化、细化、被员工接受的程度等。E.建立包容能力薪酬体系的基础薪酬制度：能力薪酬体系不能完全代替传统的薪酬制度，而要与之完美融合互补。案例2：资深人力资源经理张杰应聘进入大华公司。公司总经理给张杰提出了“一宽”、“一长”两个任务。所谓“一宽”，指的是要对公司管理营销岗的基础薪酬体系进行“宽带化”改造，以适应公司现代管理制度的导入；所谓“一长”，指的是要对公司生产作业岗的激励薪酬体系进行“长期化”改造，以改善长期“短期激励”引起的质量下降、成本高企、利润不足等问题。张杰针对“宽带化”改造任务进行了系统的筹划和设计。首先，从公司内外部分析了导入宽带薪酬的必要性和适用性；其次，按照宽带薪酬实施流程，按部就班的规划了薪酬带数量，完成了薪酬带定价；最后，针对宽带薪酬可能带来的管理挑战，进行了必要的应对性安排。张杰针对“长期化”改造任务则进行了大刀阔斧地推进。首先，张杰以考核期内生产成本、管理成本的节约作为绩效指标，按事先确定的比例向完成绩效指标的团队和个人分享节约额。同时，张杰分别采用了斯坎伦计划、鲁克计划和效率增进分享计划来考核成本节约绩效，强化了长期激励薪酬对不同业务的适应性。另外，张杰还打算适时启动现金利润分享计划，加大对生产作业岗员工的长期激励力度。最后，在现金利润分享计划的具体执行方式选择上，张杰还充分考虑了公平性和避税效应。32、案例中，张杰为企业实施宽带薪酬确定了三个薪酬带：助理级薪酬带、专业级薪酬带和专家级薪酬带，这说明他划分薪酬带的标准为（单项选择） A.职类标准B.职务标准C.技能标准D.工龄标准解析：5.2.2.1 宽带薪酬实施流程-确定薪酬带数目难度系数：0.8薪酬带的划分一般会有一个标准，比如职类标准、技能标准、资历标准等。薪酬带内典型的岗位名称或技能等级，被用来区分不同的薪酬带，比如助理级薪酬带、专业级薪酬带、管理级薪酬带、总监级薪酬带等。每个薪酬带覆盖不同职能部门的若干岗位（财务、采购、软件开发、系统集成、市场营销等）。33、如下薪酬带定价步骤正确的实施顺序为（单项选择